配送方案设计

【学习回标】通过本章学习,你将能够:理解配送方案的内容;了解影响配送方案设计的因素;熟悉配送方案的设计程序;学会设计配送方案。

【技能目标】学会制订配送计划;学会制订配送方案;学会配送成本分析

方案是计划的一种,作为对近期具体工作的安排,具有明显的针对性、即时性、具体性,但同时也具有可选择性,客观上存在着内在的主次优劣之分。

导入案例

荣泰公司配送方案设计

荣泰公司是一家专业第三方物流企业,为客户提供高品质的仓储服务、运输服务,主要客户有:宝洁、联合利华、诺基亚、摩托罗拉、海尔、等国际品牌企业。目前市储运市场竞争激烈,企业迫于竞争压力,都在开发新的业务。客户也要求公司改变传统业务流程,提供重新包装、小批量、多批次、黏贴条码、快速送货、降低库存、提高客户满意度的增值服务。公司领导层决定在原有储运业务基础上,向客户提供配送服务,委托Κ部门着手准备这一新的业 作为部门经理,你如何考虑? (资料来源:现代物流案例) 问题:

(1)作出开展配送业务的分析? (2)试设计一份配送方案?

配送方案是配送中心针对某个项目制作的指导运营活动的文件。这个项|目可以是一个客户的配送业务,也可以是许多客户的配送业务;可以是一个物品的配送业务,也可以是许多物品的配送业务。配送方案一旦制定,对客户和配送中心就具有一定的约束力。实践中。目前许多配送中心,或从事物流配送业务的第三方物流企业,或生产企业的原材料、零部件、组件的生产配送,商业企业的销售配送,连锁经营集团的门店配送等等,在如何开展配送业务活动的问题上,首先要解决的问题就是如何制订配送方案? 配送方案设计程序如下: 选择配送路线 配送合理化分析 配送成本分析 制订配送计划

第一节 配送计划的制订与决策

一、配送计划的内容

一份完整的、具有可操作性的配送计划由以下几方面内容构成： 1.客户订单方面

客户需求的物品品名、规格、数量、交货时间、交货地点。 2.配送作业方面

(1)送货车辆、送货线路与人员。尽可能优化车辆行走路线与送货批次,并将送货地点和路线在地图上标明或在表格中列出,配备合适人员全程、全车负责,完成对客户的送货。 (2)满足客户时间性需求,结合运输距离确定送货提前期。

(3)满足客户需求所选择的送达服务的具体组织方式和规范。包括货物卸下、搬运、放置,设

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施的安装、调试、维护、修理、更换,废弃物清理、回收，单据的填写、签章,货款的结算等方式和规范。 3。配送预算方面

配送计划应对配送成本支出项目作出合理预算,包括:资本成本分摊、支付利息、员工工资福利、行政办公费用、商务交易费用、自有车辆设各运行费、外车费用、保险费或者残损风险、工具以及耗损材料费、分拣装卸搬运作业费、车辆燃油费等。

配送计划确定之后,还应将货物送达时间、品种、规格、数量通知客户,使客户按计划准备接货工作。

二、配送计划的制订 1.配送计划制订的依据

(1)客户订单。客户订单对配送商品的品种、规格、数量、送货时间、送达地点、收货方式等都有要求。因此,客户订单是拟订配送计划的最基本的依据。

(2)客户分布、送货路线、送货距离。客户分布是指客户的地理位置分布,客户位置离配送中心的距离长短、配送中心到达客户收货地点的路径选择,直接影响到配送成本。

(3)物品特性。配送货物的体积、形状、重量、性能、运输要求,是决定运输方式、车辆种类、载重、容积、装卸设备的制约因素。

(4)运输、装卸条件。道路交通状况、送达地点及其作业地理环境、装卸货时间、气候等对配送作业的效率也起相当大的约束作用。

(5)根据分日、分时的运力配置情况,决定是否要临时增减配送业务。 (6)调查各配送地点的物品品种、规格、数量是否适应配送任务的要求。

2.配送计划制订的影响因素

配送计划作为指导配送活动的方案,在配送方案设计中具有重要意义。配送计划的制定受以下因素的影响：

(1)配送对象(客户) 客户是分销商、配送中心、个人消费者或连锁店铺、百货公司、便利店、平价商店等业态中的一种或几种。不同的客户其订货量不同,出货形态也不尽相同。比如分销商、配送中心及连锁门店等的订货量较大，它的出货形态可能大部分为整托盘出货(P)P),小部分为整箱出货(P＞C)；超市的订货量其次,它的出货形态可能10%属于整托盘出货(P>P),60%属于整箱出货(P》C),30%属于拆箱出货(C>B);便利店及平价商店的订货较小,它的出货形态可能3%属于整箱出货(P)c),70%属于拆箱出货(C>B)。

出货形态不一致,会影响到理货、拣货、配货、配装、包装、送货、服务与信息等作业在人员、设备、工具、效率、时间和成本等方面的不同,也就是配送计划的内容会有所不同。

(2)配送物品种类 配送中心处理的货物品项数,多则几千甚至上万种,少则数百种甚至数十种,品项数不同,复杂性与困难性也不同。另外,配送中心所处理的货物种类不同,其特性也不完全相同。目前配送的货品主要集中在食品、日用品、药品、家用电器、服饰、录音带`化妆品、汽车零件及书籍等方面,它们分别有其特性,配送中心的厂房硬件及物流设备的选择也不完全相同。

(3)配送数量或库存量 配送中心的出货数量、库存量、库存周期,影响到配送中心的作业能力和设备的配置,也影响到配送中心的面积和空间的需求。因此,应对库存晕和库存周期进行详细的分折。

(4)配送物品价值 配送计划预算或结算时,配送成本的计算往往会按物品的比例进行计算。如果物品的价值高则其百分比相对会比较低,客户能够负担得起；如果物品的单价低则其百分

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比相对会比较高,客户会感觉负担较重。

(5)物流渠道 物流渠道大致有以下几种模式： 1)生产企业→配送中心→分销商→零售商→消费者。 2)生产企业ˉ分销商→配送中心→零售商→消费者。 3)生产企业→配送中心→零售商ˉ消费者。 4)生产企业→配送中心→消费者。

制订物流配送计划时,根据配送中心在物流渠道中的位置和上下游客户的特点进行规划。 (6)物流服务水平 衡量物流服务水平的指标主要包括:订货交货时间、货品缺货率、增值服务能力等。配送中心应该针对客户的需求,制订一个合理的服务水准,使配举服务与配送成本均衡,实现客户满意。

(7)物流交货期 物流交货期是指从客户下订单开始,经过订单处理、库存查询、集货、流通加工、分拣、配货、装车、送货到达客户手中的这一段时间。物流的交货时间依厂商的服务水准不同,可分为⒉、12h、9、2天、3天、1星期等几种。

阅读材料:物流方案的组成

①网络结构设计方案;②渠道设计方案;③运输路线规划方案;④行车路线和时刻表的制定方案;⑤物流方案相关设计文件及写作。

三、配送计划的决策 1.基本配送区域划分

首先对客户所在地的具体位置作系统统计,并将其作区域上的整体划分，再将每一客户包括在不同的基本配送区域之中,以作为酡送决策的基本参考。例如,按行政区域或交通条件划分配送区域。

2.车辆配载

由于配送货物品种、特性差异,为提高送货效率,确保货物品质,在接到客户订单后,应首先对货物分类,决定采取不同的送货方式和运输工具,比如根据食品、冷冻食品、服装、图书等进行分类配载。终后,根据货物轻重缓急之分,做好车辆的初步配装工作。 3.暂定配送先后次序

根据客户订单的交货期要求,将送货的先后次序作木致的预定,为后续车辆积载做准备工作,有效保证送货时间,提高运作效率。 4.车辆安排

车辆安排霉解决的问题是安排什么类型、吨位的配送车辆,是使用自用车还是外雇车。首先要了解有哪些车辆可供调派且符合要术,也煎是了解这些车辆的容积和额定载重是否满足要求;其次,分析订单物品信息,如重量、数量、体积、装卸要求、包装要求、运输要求等。综合考虑各方面影响因素后,作出合适的车辆安排。 5.决定每辆车负责的客户

作出配送车辆的安排,每辆车所负责的客户点数也就有了决定。 6.路线选择

知道了每辆车需负责的客户点后,根据各客户点的位置关联性及交通状况来作送货路线的选择,以最快的速度完成这些客户点的配送。除此之外,对于有些客户或所在环境有其送达时间的也要加以考虑,像有些客户不愿中午收货，或是有些道路在高峰时间不准卡车进入等,都必须尽量在选择路线时避开。 7.确定最终送货顺序

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做好车辆的调配安羽仁及配送路线的选择后,根据各车辆的配送路线先后即可将客户的配送顺序确定。 8.车辆装载方式

确定了客户的配送顺序,接下来就是如何将货品装车,以什么次序上车的问题。原则上,知道了客户的配送顺序先后,只要将货品依后送达先上车的顺序装车即可,但有时为妥善利用空间,可能还要考虑货品的性质(怕振、怕撞、怕湿)、形状、容积及重量等来作弹性置放。此外,这些出货品的装卸方式也有必要依货品的性质、形状等来决定。 配送计划的决策参见图6-1所示。

图6-1 配送计划决策因素图

第二节 配送路线的优化与选择

一、配送路线优化与选择的原则

配送路线是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线。配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大,采用科学合理的方法来优化配送路线,是配送活动中非常重要的一项工作。

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一般采取各种数学方法和在数学方法基础上发展演变出来的经验方法来对配送路线进行定量分析与定性分析。但对复杂的配送路线的确定最好是利用数学模型转换成计算机程序软件来求出最优配送路线方案。

但无论采用何种方法,必须明确试图达到的目标以及实现此目标的各种因素(即客观约束条件),才能找出最佳合理方案。 1.确定目标

目标的选择是根据配送的具体要求、配送企业的实力及客观条件来确定的。 有以下多种目标可以选择:

(1)成本目标 成本和配送路线之间有着比较密切的关系,易于建立合适的效学模型,但计算各配送路线的配送成本仍比较复杂。

(2)距离目标 假设成本与路程相关i跬较强,而与其他困素是微相关时,可以采取路程最短的目标,这样可以大大简化计算,避免许多不易计算的影响因素。但需要注意的是,由于道路状珥、道路收费等因素影响成本,有时候路程最短并不见得成本最低,这时以最短路程为最优解就不合适了。

(3)吨公里目标 吨公里数最低是长距离运输时选择的目标。在多个发货站和多个收货站的条件下,以及整车发到的情况下,选择吨公里数最低为目标是可以取得满意结果的。但是在配送路线选择中,除共同配送方式外,工般情况下是不适用的。在“节约里程法”的计算中所确定的配送目标,采用的是吨公里数最低。

⒁)时间性目标 准时性是配送中重要的服务指标,以准时性为目标确定配送路线就是要将各用户的时间要求和路线先后到达的安排协调起来,这样有时难以顾及成本问题,甚至需要牺牲成本来满足准确性要求。当然,在这种情况下成本也不能失控,应有一定。

(5)运力利用最合理目标 在运力非常紧张,运力与成本或效益又有一定相关关系时,为节约运力,充分运用现有运力,而不需外租车辆或新购车辆,此时也可以运力安排为目标,确定配送路线。

(6)消耗性目标 以油耗最低、司机人数最少、司机工作时间最短等劳耗为目标确定配送路线也有所应用,这主要是在特殊情况下(如供油异常紧张，油价非常高、意外事故引起人员减员、某些因素了配送司机人数等)所要选择的目标。 2.确定配送路线的约束条件

以上目标在实现时都受到许多条件的约束,必须在满足这些约束条件的前提下取得成本最低或吨公里数最低的结果。配送路线的约束条件一般有以下几项：

1)满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求。 2)满足收货人对货物发到时间范围的要求。 3)在允许通行的时间内进行配送。

4)各配送路线的货物量不得超过车辆容积和载重量的。 5)在配送中心现有运力允许的范围内。 二、配送路线优化与选择的方法

优化与选择配送路线的方法有许多种,要根据配送货物的数量、种类、客户的地理位置和距离、交通状况、运送成本、客户对配送服务的时间要求等因素具体确定。以下是常见的选择方法。

1.经验判断法

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经验判断法是指利用司驾人员的经验来选择配送路线的主观判断方法。一般是以司机习惯行驶路线和道路行驶规定等为基本标准,拟订出几个不同方案,通过倾听有经验的司机和送货人员的意见后作出判断,或者直接由配送管理人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于决策者对运输车辆、客户地理位置与交通路线情况的掌握程度和决策者的分析判断能力与经验。该方法尽管缺乏科学性，易受掌握信息的详尽程度,但运作方式简单、快速、方便。通常在配送路线的影响因素较多,难以用某种确定的关系表达时,或难以以某种单项依据评定时采用。

2.综合评分法

能够拟订出多种配送路线方案,并且评价指标明确,只是部分指标难以量化,或对某一项指标有突出的强调与要求,通过采用加权评分的方式来确定配送路线。 ’ 综合评分法的步骤如下: 1)拟订配送路线方案。 2)确定评价指标。

3)对方案进行综合评分。 【例6-1】 荣华配送中心在优化与选择配送路线时,采用综合评分法:该方案的评价指标共10项,分别是:①配送全过程的配送距离；②行车时间；③配送准时性；④行车难易;⑤动用车辆台次数；⑥油耗；⑦车辆状况；⑧运送量；⑨配送客户数；⑩配送`总费用。每个评分标准分为5个档次并赋予不同的分值，即极差(0分)、差(1分)、较好(2分)、良好(3分)、最优(4分)；满40分,然后在表上为配送路线方案评分,根据最后的评分情况,在各个方间进行比较,最后确定配送路线。

表1为某配送路线方案的评分情况,表中的路线方案得分为⒓分(4+4+2+3+3+3+4+4+3+2=32),为满分(理想方案)的80%,各项平均得分3.2分。

表6-1 路线方案评分表

3.数学计算法

假设配送路线的影响因素可用某种确定的数学关系表达时,则采用数学计算

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法对路线方案进行优化。目前,已经出现了一些解决配送路线问题的软件,使得确定配送路线问题变得更加简便。

(1)简单配送路线的确定 在配送路线设计中,当由一个配送中心向一个特定的客户进行专门送货时,从物流角度看,客户的需求量接近或大于可用车辆的额定载重量,需专门派一辆或多辆车一次或多次送货。配送路线设计时,追求的是最短配送距离,以节省时间、多装快跑,提高送货的时间效率,这主要是寻求物流网络中的最短路径的问题。对于这种问题,进行配送路线规划的目标是找出从配送中心到特定客户的最短路径,而不需考虑车辆的载重和运行距离等约束，可采用最短路径法确定。

最短路径法可描述为:已知一个网络由节点和线组成,点与点之间由线连接，线代表点与点之间运行的成本(距离(时间或时间和距离加权的组合)。最初,除始发点外,所有节点都是未解的,即均未确定是否在选定的运输路线上。始发点作为已解的点,计算从原点卉始。

计算方法如下:

1）第n次迭代的目标。寻求第n个距始发点最近的节点，对1。2…….，重复此过程，直到最近的节点是终点为止。

2)第n次迭代的输人值。在前面的迭代过程中找出1个距起点最近的节点,及其距起点最短的路径和距离。这些节点和起点统称为已解的节点,其余的称为未解的节点。

3)第n个最近节点的候选节点:ˉ每个已解的节点直接和一个或多个未解的节点相连,就可以得出一个候选节点――连接距已解的节点最短的未解点。如果有多个距离相等的最短连接,则有多个候选点。

4)第n个最近节点的计算。将每个已解节点与其候选节点之间的距离累加到该已解节点与起点之间最短路径的距离上,所得出的总距离最短的候选点就是第n个最近节点,其最短路径就是得出该距离的路径(若多个候选节点都得出相等的最短距离,则都是已解的节点)。

以上过程看起来有些复杂,下面举个例子来具体说明其计算过程。

【例6-2】 如图6-2所示,求起点A到终点J之间行车时间最短的路线。

节点之间的每条线路上都标有相应的行车时间(所有线路上的时间都以分钟计)，节点代表公路的连接处。

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图6-2起点A与终点J之间的高速公路网络示意图 解:首先列出一张如表6-2所示的表格。

第一个已解的节点就是起点A,与A点直接连接的未解的节点有B、C和D点。第一步,我们可以看到B点是距A点最近的节点,记为。由于B点是唯一选择,所以它成为已解的节点。

随后,找出距A点和B点最近的未解的节点。只要列出距各个已解的节点最近的连接点,我们有A―,记为第二步。注意从起点通过已解的节点到某一节点所需的时间应该等于到达这个已解节点的最短时间加上已解节点与未解节点之间的时间,也就是说,从A点经过B点到达C点的时间为,即(99+66)156,而从A直达C的时间为138。现在C也成了已解的节点。

注表示成本最小路径 :

第三次迭代要找到与各已解节点直接连接的最近的未解节点。如表6-2所示,有三个候选点,从起点到这三个候选点D、E、F所需的时间,相应为348、174、228，其中连接的时间最短,为174,因此E点就是第三次迭代的结果。

重复上述过程直到到达终点J,即第八步。最短的路线时间为348，连接在表6-2中以星(兴)符号标出者,最优路线为A―B―E—I―J。

在节点很多时用手工计算比较繁杂,如果把网络的节点和连线的有关数据存人数据库中,最短路径方法就可用电子计算机求解。实际应用中,绝对的最短距离路径并不说明穿越网络的最

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短时间,因为该方法没有考虑各条路线的运输量。因此,对运行时间和距离都设定权数就可以得出比较具有实际意义的路线。

(2)有装载的配送路线的确定 对于有装载的配送路线的确定，有时求最优解很困难(受太多条件的约束),此时可以求解近似最优解,在这种情况下可以采用节约里程法。

节约里程法的基本思想如图6-3所示。由配送中心P向两个用户A、B送货至A、B的最短距离分别为乙l和L2、0间的最短距离为E3,用户9 物的需求量分别为和q2。

图6-3 往返发货与巡回

发货车辆行走距离

若用两辆汽车分别对A、B两个用户往返送货时,汽车走行总里程为 2(2)

如果改为由一辆汽车向A、B两个用户巡回送货(设g1<汽车载重筐 则汽车走行里程为 23

在汽车载重量允许的情况下,采用巡回发货比采用往返发货可节约汽车贞 里程为 △123

如果在配送中心P的供货范围内还存在着第3,4,5,…个用户,在汽车载重量允许的情况下,可将它们按节约量的大小依次连人巡回路线,直至汽车满载为止。余下的用户用同样的方法确定巡回路线,另外派车。

在实际利用节约里程法确定配送路线时,首先要计算出配送中心至各个收货点以及各收货点之间的最短距离-再计算出各收货点相互间的“节约里程”,后按“节约里程”的大小和各收货点的收货数量或重量,在车辆载重允许的条件下,将各可能入选的收货点连接起来,形成一条配送路线。如果一辆货车不能满足全部送货要求,可先安排一辆,然后按上述程序继续安排第二辆、第三辆或更多辆,直到全部收货点连接在多条配送路线中为止。 为了更好地掌握和运用节约里程法,下面介绍一个节约里程法应用案例。

【例6-3】 某连锁零售店,下设一个配送中心P和10个连锁分店,配送中心和各连锁分店及各连锁分店之间的位置关系如图6-4所示,两点间连线上的数字为两点间的路线长度(单位),括号内的数字为各连锁分店对某种商品的需求量。该商品由配送中心统一采购并配送。配送中心备用⒉和⒋的货车,限定送货车辆一次巡回距离不超过,设送到时间均符合用户要求,求配送中心的最优送货方案。

图6-4 配送网络图

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解:用节约里程法进行求解。其步骤如下:

第一步,从配送向络图中计算出配送中心至各连锁分店及各连锁分店之间的最短距离,并作出最短距离表(见表6-3)。

第二步,由最短距离表,利用节约里程法计算出各连锁分店之间的节约里程,作出节约里程表(见表6-4),计算结果有正有负,节约里程为负数时,无实际意义,在表内写0。

第三步,将节约里程由大到小顺序排列,列出节约里程排序表(见表6-5),以便尽量使节约里程最多的点组合装车配送。

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第四步,根据节约里程排序表和配送车辆载重及行驶里程等约束条件,渐近 出如图6—5所示的配送路线图。

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从最佳配送路线图可看出,依次确定的三条配送路线均符合配送中心的约束条件,需要⒋t货车2辆、⒉t货车1辆,运行总里程为80。若简单地每个连锁分店送货,需要2t货车10辆,运行总里程为148。通过比较可以看出,利用节约里程法确定送货路径,具有明显的效果。当配送点很多时,可编制程序利用计算机来完成。 三、配送车辆调度问题

配送车辆的运行是在点多、面广、纵横交错、干支相连的运输网络中分散流动的,涉及多个部门、多个环节,工作条件较为复杂,这就需要建立一个具有权威性的组织指挥系统――车辆调度部门,进行统一领导、统一指挥,且能灵活、及时地处理问题。 1.车辆调度工作的作用及特点

(1)车辆调度工作的作用有以下方面： 1)保证运输任务按期完成。

2)能及时了解运输任务的执行情况。 3)促进运输及相关工作的有序进行。 4)实现最小的运力投入。 (2)车辆调度工作的特点是：

1)计划性。坚持合同运输与临时运输相结合,以完成运输任务为出发点，认真编制、执行及检查车辆运行作业计划。

2)预防性。在车辆运行组织中,经常进行系统预防性检查,发现薄弱环节，及时采取措施,避免运输生产的中断。

3)机动性。加强信息沟通,机动灵活地处理有关部门的问题,准确及时地发布调度命令,保证生产的连续性。 2.车辆调度的原则

(1)车辆调度的基本原则有：

1)坚持统一领导和指挥,分级管理,分工负责的原则。 2)坚持从全局出发,局部服从全局的原则。

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3)坚持以均衡和超额完成生产计划任务为出发点的原则。 4)最低资源(运力)投人和获得最大效益的原则。

车辆运行计划在组织执行过程中常会遇到一些事前难以预料的问题,如客户需求量变动、装卸机械发生故障、车辆运行途中发生技术障碍、临时性桥断路阻等,这就要有针对性地加以分析和解决。调度部门应随时掌握货源状况、车况、路况、气候变化1驾驶员思想状况、行车安全要求等,确保运行作业计划顺利进行。

(2)车辆调度的具体原则有：

1)宁打乱少数计划,不打乱多数计划。 2)宁打乱局部计划,不打乱整体计划。

3)宁打乱次要环节,不打乱主要环节。 4)宁打乱当日计划,不打乱以后计划。

5)宁打乱可缓运物资运输计划,不打乱急需物资运输计划。 6)宁打乱整批货物运输计划,不打乱配装货物运输计划。 7)宁使企业内鄙工作受影响,不使客户受影响。 3.车辆调度的方法

车辆调度的方法有多种，根据客户所需货物、配送中心站点及交通线路的布局不同，简单的可采用定向专车运行调度法、循环调度法(交叉调度法等。在运输任务寥重、交通网络较复杂时,为合理调度车辆的运行,可运用运筹学中线性规划的方法,如最短路径法、表上作业法、图上作业法等。在此只讲述表上作业法、图上作业法。

(I)表上作业法 运输问题是线性规划最早研究的问题,也是与交通运输行业密切相关的问题。其表述如下:

设某类物资有m个配送中心地(产地)A12,…,其供给(产)量分别为2,・・・;有n个客户(销地)B12,…,其需求(销)量分别为2,¨,且供需平衡。已知单位物资从 运到的单位运价为,问怎样调运这些物资才能使总运费最小。

先建立该问题的数学模型。

设为从运到的物资数量(1,2,…1,2,…)，则有：

显然这是一个线性规划问题。由于此问题结构比较特殊,通常采用比较简单的表上作业法求解,下面通过一个例子来说明表上作业法的计算步骤。

【例6-4】 有4个用户B1、B2、B3、B4所需的某种物品可由3个配送中心A1、A2、A3供应,各配送中心的可供给量和各用户的需求量以及各配送中心运送单位物品到各用户的运价(单位:百元/吨)见表6-6,求使总运费最小的调运方案。

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解:用表上作业法进行求解,步骤如下:

1)给定初始方案――最小元素法。其基本思想是按照运价的大小决定供应的先后,优先满足单位运价最小者的供需要求(若以运距代替运价,其原则就是就近供应),参见表6-7。

表6-7 初始方案表

由表6-6可看出,凡到B1的单位运价最小(为1),故让A2优先满足B12的可供给量是4t,而B1的需求量是3t,若由A2供应B1该物品3t,则B1的需求可得到满足。在表6-7中A2行和列的交叉格中填人3,并划去B1列,这表明B1已不再需要继续运人该物品。

在此时尚未划去的格中,找出单位运价最小(此时为2)的供需对象(A23),由于A2供应完B1后仅剩1t，故只能供给B3该物品1t。在(A23)格中填入1,因A2的供应量已用完,故再划去A2行。

在未划去的格中,单位运价最小者变成了3,它对应于格(A13),在其中填人4,由于B3的需求量全部得到满足,现划去B3列。

按照上面的做法一步步进行下去,在(A32)格填人6,划去B2列;在(A34)格填人3,划去A3行。至此,仅剩下一个格子(4)未划去,在其中填人3,则A1的供应量和%的需求量同时得到完全满足,这时同时划去B4列和A1行。现在,全部格子均被划去,所有供需均已得到满足,格子中填人的数字给出了一个初始调运方案。 初始调运方案为

X13=414=321=323=1, X32=634=3,其余变量全等于0。此时的总运费为8600元。

2)最优解的判断――位势法。判断初始调运方案是否最优,还需进行解的最优性检验,对解的最优性检验可采用两种方法:闭回路法和位势法,这里介绍较为简便的位势法。

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第一步,先做一个新表(表6-8),表中除表明单位运价外,在下面增加一位势行,右侧增加一位势列。在初始方案已填入数字的格中标以黑色圆点以作标示。

第二步,计算位势,利用初始方案填人数字的格子的单位运价,按下述公式计算每个配送中心的行位势饥和每个用户的列位势巧。计算公式为 1,2,…；1,2,…

计算时,可先令任一位势为任一常数,现任意指定U1=0,按上述公式,能相继的确定 (见表6-8)。

第三步,计算相应变量的位势。先做一个位势表,将各格所在行的行位势和所在列的列位势加起来填入对应格中,称为这∵格或相应变量的位势。计算结果见表6-9。

第四步,计算检验数。

将各格的单位运价减去它的位势, 就得到了各格的检验数(见表6-10)。

表6-10 检验数表

得到检验数后,即可判断该方案是否最优。判断的法则是:若所有检验数均为非负,则该方案为最优方案;否则,表明尚耒得到最优解,必须进行改进。上述检验数中,有一个负数,说明该方案不是最优,需进行调整、改进。

3)方案的改进――闭回路法。找出检验数表中最小的负数,以它所对应的空格为调人格。由

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表6-11知(A24)为调入格,从此格出发,做一闭回路,这个闭回路的边线为垂直线或水平线,且除这个空格之外,其他均应由填有数字的格子所组成(每一个空格都存在唯一一条这样的闭回路),见表6-11。

然后从空格(A24)出发,沿闭回路前进,在这个闭回路的奇数顶点处，即格子(A14)和格子(A23)处,将原有的调运量减去一个ε,其值等于奇数顶点处的最小调运量,本例为ε{1,3}=1,在空格本身及闭回路的偶数顶点处加上同一个ε,即得到新的调运方案,如表6—12所示。

对表6-12给出的调运方案,再应用位势法求出检验数,如表6-13所示。

由于表中的检验数均为非负,故表6给出的调运方案即为最优调运方案13=5，X⒕=2，X21=3，X24=1，X32=6，X34=3，其余变量全等于0。也就是说1向B3运输51向B4运输2t，A2向B1运输3t，A2向B4。运输1t；A3向B2运输6t，A3向B4运输3t。此时的总运费最小，为8500元。

(2)图上作业法 图上作业法是将配送运输量任务反映在交通图上,通过对交通图初始调运方案的调整,求出最优配送车辆运行调度方法。运用这种方法时,要求交通图上没有货物对流现象,以运行最短路、最低运费或最高行程利用率为优化目标。其基本步骤为：

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第一,绘制交通图。根据客户所需货物汇总情况、交通线路、配送冫点与客户点的布局,绘制出交通示意图。

【例6-5】 设有A1、A2、A3三个配送点分别有化肥40t、30t、30t,需送往四个客户点、B2、B3、B4,各客户点的需求量分别为10t、20t、30t、40t。已知各配送点和客户点的地理位置及它们之间的道路通阻情况,可据此绘制出相应的交通图,如图6-6和图6-7所示。

图6-6和图6-7中:两点间连线上的数字为两点间线路里程数;括号中的数字为配送点/客户点的供应量和需求量;箭头及其上数字表示调运方向及调运数量。

第二,将初始调运方案反映在交通图上。任何ˉ张交通图上的线路分布形态无非为成圈与不成圈两类。对于不成圈的到鸟的运输,按就近调运的原则即可很容易地得出最优调运方案。其中(A1一B4,70)<(A3一B4,80)，(A3一B2,20)((A2一B2,110),先设定A1到B43到B2运输。对于成圈的2、A3、B1所组成的圈,可采用破圈法处理,即先假定某两点(A2与B4)不通(即“破圈”,如图6-7所示),再对货物就近调运2到B3、A2到B4,数量不够的再从第二近点调运,即可得出初始调运方案,如图6-7所示。在绘制初始方案交通图时,凡是按顺时针方向调运货物的调运线路(如A3到B1、B1到B4、A2到B3),其调运箭头线都画在圈外,称为外圈;否则,其调运箭头线(如A3到B3)都画在圈内,称为内圈,或者两种箭头相反方向标注也可。

第三,检查与调整。对交通图上 的初始调运方案,首先分别计算线路 的全圈长、内圈长和外圈长(圈长即 指里程数),如果内圈长和外圈长都 分别小于全圈长的一半,则该方案即 为最优方案;否则:即为非最优方案, 需要对其进行调整。如图6~8所示,

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全圈长(A2一A3一B1一A2)为210，

外圈(A3―B1 40 、—B4 40、A2一B3 60)长为140，大于于全圈长的一半P，显然,需要缩短外圈长度。调整的方法是在外圈(若内圈大于全圈长的一半,则在内圈)上先假定运量最小的线路两端点(如A2与B1)之间不通,再对货物就近调运,可得到调整方案,如图6-8所示。然后,再检查调整方案的内圈长与外圈长是否都分别小于全圈长的一半,如此反复至得出最优调运方案为止。图6-8中,计算可得内圈长为70,外圈长为100,均小于全圈长的一半,可见,该方案已为最优方案。

第三节 配送合理化

一、配送合理化的判断标志

配送合理化是判断配送方案优劣的标准,而对于配送合理化的判断,是配送决策系统的重要内容,目前国内外尚无一定的技术经济指标体系和判断方法,按一般认识,以下若干标志是应当纳人的。 1.库存标志

库存是判断配送合理化的重要标志。具体指标有以下两方面:

(1)库存总量 在一个配送系统中,货物从分散于各个用户库存中转移到配送中，,配送中心库存数量加上各用户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和。

从各个用户角度判断,各用户在实行配送前后的库存量比较,也是判断配送合理与否的标准。但要注意,随着客户的不断生产,库存总量的上升也反映了经营的发展,必须扣除这一因素的影响,才能对库存总量是否下降作出正确判断。

(2)库存周转 由于配送中心的调剂作用,以低库存保持高的供应能力,库存周转一般总是快于原来各客户的库存周转。此外,从各个用户角度判断,各用户在实行配送前后的库存周转比较,也是判断配送合理与否的标志。

为取得共同比较基准,上述库存标志,都以库存储备资金计算,而不以实际物资数量计算。 2.资金标志

配送应有利于资金占用降低及资金运用合理化。具体判断标志有以下三方面：

(1)资金总量 用于进货以及所占用流动资金总量,随库存量的不断降低及供应方式的改变会有一个较大的降低。

(2)资金周转 从资金运用来讲,由于整个节奏加快,资金充分发挥作用,同样数量的资金,过去需要较长时期才能满足一定供应要求,实行配送后,在较短时期内就能达此目的。所以,资金周转是否加快,是衡量配送合理与否的标志。

(3)资金投向的改变 资金分散投人还是集中投人,是资金能力的重要反映。实行配送后,资金必然应当从分散投人改为集中投入,以增加作用。

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3.成本和效益

对于不同的配送方式,可以有不同的判断侧重点。如果配送是由客户自己组织的,配送主要强调供应保证和服务性,那么,效益主要从总效益、宏观效益和客户企业的微观效益来判断,不必过多顾及配送中心的微观效益。

在实际中,以是否按国家进行经营,是否完成国家税收及配送中心和客户的微观效益来判断。

对于配送中心而言(投人确定的情况下),企业利润反映配送合理化程度。

对于客户而言,在保证供应水平或提高供应水平(产出一定)前提下,供应成本的降低,反映了配送的合理化程度。

成本及效益对配送合理化的衡量,还可以具体到储存、运输等配送环节,判断更为精细。

4.供应保证标志

实行配送后,客户担心的是供应保证程度是否会降低,因此配送必须提高对客户的供应保证能力,这就是配送的合理化。供应保证能力从以下方面判断：

(1)缺货次数 实行配送后,对客户来讲,该到货而未到货以致影响生产及经营的次数,必须下降才算合理。

(2)配送中心集中库存量 对每一个客户来讲,配送中心所形成的保证供应能力高于配送前单个企业保证程度才算合理。

(3)即时配送的能力及速庳 客户出现特殊情况的供应保障能力,这一能力必须高于未实行配送前客户紧急进货能力及速度才算合理。

特别需要强调一点,配送中心的供应保障能力是一个科学的、合理的概念,而不是无限的概念。具体来讲,如果供应保证能力过高,超过了实际的需要,则属于不合理,所以追求供应保证能力的合理化是有限度的。 5.社会运力节约标志

目前,末端运输是运能`运力使用不合理,浪费较大的领域,因而人们寄希望于通过配送来解决这个问题,这也成了配送合理化的重要标志。

运力使用的合理化是依靠配送运力的规划和整个配送系统的合理流程及与社会运输系统合理衔接实现的。配送运力的规划是任何配送中心都需要花力气解决的问题,而其他问题有赖于配送及物流系统的合理化,判断起来比较复杂。可以从以下方面简化判断: 1)社会车辆、总数减少,而承运量增加为合理。 2)社会车辆空驶减少为合理。

3)一家一户自提自运减少,社会化运输增加为合理。 6.物流合理化标志

配送必须有利于物流合理化,这可以从以下几方面判断: 1)是否降低了物流费用。 2)是否减少了物流损失。

3)是否发挥了各种物流方式的最优效果。 4)是否有效衔接了干线运输与末端运输。 5)是否不增加实际的物流中转次数。 6)是否采用了先进的技术手段。

物流合理化的问题是配送要解决的大问题,也是衡量配送本身是否合理的重要标志。 二、配送不合理的表现

由于物流活动存在二律背反现象,在追求物流合理化的同时,会派生一些不合理的物流活动现象。在配送活动中也是如此。实际配送活动中,有以下不合理的配送：

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1.经营理念不合理

配送中心的目标是以较低的配送成本合理组织对客户的配送,提高客户服务水平,使客户满意。但实际中,服务与成本的关系,是一个很难处理的问题。配送中心为了缓解库存压力,往往会强迫客户接货,或占用客户资金,或挪用客户资源,这些问题在我国配送中心经营过程中相对普遍。

2.不合理的集货

在配送业务的组织过程中,配送中心通过规模化集货、理货、备货,使配送成本低于客户自己进货成本,进而取得优势。但实际中,却存在以下一些问题：

1)配送中心的进货不是集中多个客户的需求进行批量备货,而是仅为少数几个客户代购代筹,导致客户费用增加。

2)配送计划不周,进货要么过多、要么过少。

3)与供应商缺乏长期稳定的合作伙伴关系,供需衔接存在风险。 3.不合理的库存决策

配送实现集中库存,库存总量低于各客户分散库存量之和,从而降低客户实际平均分担的库存费用。这取决于集中库存模掣决策的合理性。在配送活动中面临以下几方面问题: 1)库存量决策问题。仅转移了客户的分散库存,却导致库存总量增加。 2)储存量不足,供应保证不及时,特别是对一些随机需求的反应能力较差。 4.送货中不合理运输

配送中采用共同配送模式,把许多小客户的订货集中配装和送货,会大大节省运力和运费。反之,由客户自提,则会失去配送优势,因为这种情形不能达到车辆的积载。这也是一种不合理的配送。除这些外,各种不合理运输在配送中也都可能出现。 5.配送直达决策不合理

客户需求量较大时,是由配送中心中转配送,还是由厂商或社会物流系统直达送货,这是配送合理化的一项重要决策内容。因为,如果配送中心组织配送，增加了一个中间环节,会直接增加费用支出；而由厂商送货则不会有此项支出。在这种清况下,就产生了不合理配送。 6.价格不合理

一般来说,配送中心的配送价格应低于客户单独进货时的买价、进货费用、订货费用和运输费用之和。但实际上,配送中心定价时,往往违背这一原则,经常高于客户进货价格,损害了客户利益,也影响了配送中心的经营。 三、配送合理化的途径

国内外推行配送合理化,有一些可供借鉴的办法,简介如下: 1.推行一定综合程度的专业化配送

通过采用专业设备、设施及操作程序,取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度,从而追求配送合理化。 2.推行加工配送

通过加工和配送结合,加工借助于配送,使加工目的更明确,与客户联系更紧密,避免了盲目性。两者有机结合,投人增加不多却可追求两个优势、两个效益,是配送合理化的重要经验。 3.推行共同配送

通过共同配送,可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送,从而追求合理化。 4.实行送取结合

配送中心与客户建立稳定、密切的协作关系。配送中心不仅成为客户的供应代理人,而且成为客户的储存据点,甚至成为产品代销人。在配送时,将客户所需物品送到,再将该客户生产的产品用同一车运回,这种产品也成了配送中心的配送产品之一,或者作为代存代储,免去了生产企业库存包袱。这种送取结合，使运力充分利用,也使配送中心功能有更大的发挥,从而追

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求合理化。 5.推行准时配送

准时配送是配送合理化的重要内容。配送做到了准时,客户才有了资源把握,可以放心地实施低库存或零库存,可以有效地安排接货的人力、物力,以追求最高效率。另外,保证供应能力,也取决于准时配送。从国外的经验看,准E

配送系统是现在许多配送中心追求配送合理化的重要手段。 6.推行即时配送

即时配送是最终解决客户担心断供之忧,大幅度提高供应保证能力的重要手段,是配送中心快速反应能力的具体化,是配凑中心能力的体现。即时配送成本较高,但它是整个配送合理化的重要保证手段。此外,客户实行零库存,即时配送也是重要保证手段。

第四节 配送成本分析 t、配送成本构成

配送活动需要资本和劳动的投入,这些资本和劳动的投人成为配送成本。配送成本主要由配送中心建设与配送设施购置、配送中心运营两个环节的成本组成。配送作为一个整体活动有着共同的成本支出,但每个环节都有各自的成本构成。总的来说,配送成本包括:资本成本分摊、支付利息、员工工资福利、行政办公费用、商务交易费用、自有车辆设备运行费、保险费或者残损风险、工具以及耗损材料费、分拣装卸搬运作业费、车辆租赁费等。以上各项成本可归类为固定成本和变动成本两类。

1.固定成本

固定成本是指短期内必须支出的成本,它不随经营量发生变化,只要开展配送经营,就有固定成本支出,如资本成本分摊、固定员工工资、行政办公费用等。虽然说固定成本与配送经营量没有关系,但是配送量增大时,分配到每单位配送量的固定成本降低。理论上说,当只有一单位配送量时,固定成本就需要完全由该一单位配送量来承担。因而说固定成本是必须的支出,分配到每单位的固定成本,就需要每单位配送的收益贡献率来弥补。 固定成本是由企业规模、生产方式、资金成本所确定的。规模越大、生产的技术手段越先迸、资本越密集,其固定成本也就越高。 ⒉变动成本

变动成本是指随配送量的变化而发生变化的成本,如商务交易费、设备运行费、租赁费、装卸搬运作业费、保险费等。在没有经营时,没有变动成本支出。对于每增加一单位配送量所增加的成本,称为边际成本,也就是说边际成本就是变动成本。

变动成本主要由劳动力成本、固定资产的运行成本和社会资源的使用成本确定。变动成本和固定成本会因为经营方式的不同发生转化,如自购车辆配送时,购车成本为固定成本；而采用租车运输时,使用车辆的租金成为了变动成本。

二、配送成本的影晌因素 1.与产品相关的因素 (1)物品的数量、重量 物品的数量和重量增加虽然会使配送作业量增加,但大批量的作业往往使配送效率提高。配送的数量和重量是客户获得折扣的理由。

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(2)货物种类及作业过程 不同的货物种类可能造成配送作业的要求不同、难度不同,承担的责任也不一样,因而对成本会产生较大幅度的影响。采用原包装配送显然成本支出要比配装配送低,因而不同的配送作业过程直接影响到成本。

(3)外部成本 配送经营时或许要使用到配送企业以外的资源,比如当地的起吊设备租赁市场具有垄断性,则配送企业就需要对租用起吊设备增加成本支出；当地的路桥收费普遍且无管制,则必然使配送成本剧增。 ?。与市场相关的因素

(1)时间 配送时间越长,占用配送中心的固定成本越高。但是这种成本往往表现为机会成本,也就是配送中心不能提供其他配送服务获得收人或者在其他配送服务上增加成本。

(2)距离 距离是构成配送运输成本的主要内容。距离越远,也就意味着运输成本增加j需要更多的运输设备和送货员工,从而导致配送成本增加。 三、配送成本控制

配送成本的控制,应从以下四方面进行: 1.加强配送的计划性

在配送活动中,临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本,因为这些配送会使车辆不满载,浪费运力。为了加强配送的计划性,需要加强与客户的沟通,建立与客户共享的基于或的配送信息网络。

在实际工作中,应针对商品的特性,制定不同的配送计划。

(1)鲜活商品 客户订单尽可能定时定量,配送中心即可定时定量配送。商品的采购量应控制在当天全部售完为宜。

(2)普通商品 客户定期向配送中心订货,订货量为两次订货间的预计需求量,配送中心可以降低经营风险。

案例:7-11的时间计划

日本7―1I在食品配送方面,有许多好的解决方案。比如,针对不同食品在时间和频率方面的不同要求,做出以下配送方案:

(1)对于有特殊要求的食品如冰淇淋,7―11会绕过配送中心,由配送车辆早、中、晚三次直接从厂商送到各个店铺。

@)对于一般食品,7-11实行的是一日三次的配送制度。早上3:00-7:00配送前一天晚上生产的一般食品,早上8:∞―11:∞配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜,下午3:∞-6:00配送当天上午生产的食品。这样一日三次的配送频率,既保证了商店不缺货,同时也保证了食品的新鲜度。

2.确定合理的配送路线

采用科学的方法确定合理的配送路线,这是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多,既可采用方案评价法,拟订多种方案,以使用的车辆数、司机数、油耗、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标,对各个方案进行比较,从中选出最佳方案,又可以采用数学模型进行定量分析。无论采用何种方法,都必须考虑以下条件： 1)满是所有分店对商品品种、规格和数量的要求。 2)满足所有分店对货物发到时间范围的要求。 3)在交通管理部门允许通行的时间内送货。

4)各配送路线的商品量不得超过车辆容积及载重量。 5)在配送中心现有运力及可支配运力的范围内配送。 3.进行合理的车辆配载

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每个客户的销售情况不同,订货也就不大一致,因此一次配送的货物可能有多个品种。这些商品不仅包装形态、储运性质不∵,而且密度差别较大占密度大的商品往往达到了车辆的载重量,但体积空余很大,密度小的商品虽达到了车辆的最大体积,但达不到载重量。实行轻重配装,既能使车辆满载,又能充分利用车辆的有效体积,会大大降低运输费用。 4.建立计算机管理信息系统

在物流作业中,分拣、配货占全部劳动的60%,而且容易发生差错。如果在分拣配货中运用计算机管理系统,应用条形码,就可使拣货快速、准确,配货简单、高效,从而提高生产率,节省劳动力,降低物流成本。

四、配送成本合理化的策略

配送成本合理化策略就是在一定的配送成本下尽量提高一定的服务水平,或是在一定的服务水平下使配送成本最小。一般来说,要想实现在一定的服务水平下使配送成本最小化,有以下策略可供参考。 1.混合策略

混合策略是指配送业务一部分由企业自己完成,一部分外包给第三方物流企业完成的配送策略。这种策略的基本思想是:尽管采用单一策略容易形成一定的规模经济,并使管理简化,但由于产品品种多变、规格不统一、销售量不均衡的情况,采用单一策略的配送方式不仅不能获得规模效应，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略,合理安排企业自己完成的配送和外包给第三方物流企业的配送，能使配送成本最低。

案例:

美国∵家干货生产企业为满足遍及全美的1000家的配送需要，建造了6座仓库,并拥有自己的车队。随着经营的发展,企业决定扩大配送系统,计划在芝加哥投资7∞万美元再建一座仓库,并配置新型的物流处理系统。该计划提交董事会讨论时,却发现这样不仅成本较高,而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是,企业把目光投向租赁公共仓库,结果发现,如果企业在附近租用公共仓库,增加工些必要的设备,再加上原有的仓储设施,企业所需的仓储空间就足够了,但总投资只需要⒛万美元的设备购置费,10万美元的外包运费,加上租金,也远没有700万美元。

2.差异化策略

产品特征不同,顾客服务水平也不同,这就是差舁化策略的指导思想。差异化策略会降低配送资源利用效率,增加配送成本。因此,当企业拥有多种产品线时,应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的存储地点:不能对所有产品都按同一标准的服务水平来配送。具体应用时,采用分类法,将产品分为三类类产品的销售量占总销售量的⒛%以上类产品占⒛%左右类产品占10%左右。对A类产品,在各销售网点都应备有库存类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存,0类产品连地区分销中心都不设库存,仅在工厂的仓库才有存货。这样,通过区分产品重要性来分别进行配送管理。 3.合并策略

合并策略包括两个方面:第一,配送方法上的合并;第二,进行共同配送。

(1)配送方法上的合并 配送成本形成的一个原因在于配货时由手货物的体积、重量、包装、储运性能及目的地各不相同导致一定的车辆空载率。一辆车上如果只装容重大的货物,往往是达到了载重,但容积空余很多;只装容重小的货物则恰恰相反,看起来车装的满,实际上并未达到车辆的额定载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小

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不同的货物搭配装车,就可以不但在载重方面达到满载,而且也充分利用车辆的有效容积,取得最优效果。最好是借助电子计算机应用软仵计算货物配车的最优解。

(2)共同配送 共同配送是一种产权层次上的共享:也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式,其标准运作形式是：中心机构的统一指挥和调度下,各配送主体以经营活动(或以资产为纽带)联合行动,在较大的地域内协调运作,共同对某一个或某几个客户提供系列的配送服务。这种配送有两种情况:ˉ是中小型生产、零售企业之间分工合作实行共同配送,即同-行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独配送的运 少、效率低的情况下进行联合配送,不仅可以减少企业的配送费用,配送能力得到互补,而且有利于缓和城市交通拥挤,提高配送车辆的利用率;第二种是几个小型配送中心之间的联合,共同协作制订配送计划,共同组织车辆设备,对某一地区客户进行配送。具体执行时由于共同使用配送车辆,提高了车辆实载率及配送效率,有利于降低配送成本。

4.延迟策略

传统的配送计划安排中,大多数的库存是按照对未来需求量的预测设置的,这样就存在着预测风险,当预测量与实际需求量不符时,就出现库存过多或者过少的况,从而增加了配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装,应尽可能推迟到接到客户订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前提条件是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：

(1)产品特征 模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征易于表达,定制后可改变产品的容积或重量。

(2)生产技术特征 模块化产品设计,设备智能化程度高,定制工艺和基本工艺差别不大。

(3)市场特征 产品生命周期短,销售波动性大,价格竞争激烈,市场变化大，产品的提前期短。 实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟)。同时,配送中往往存在着加工活动,所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式,也可以采用时间延迟方式。具体操作时,常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域。 案例

美国一家生产金鱼罐头的企业通过采用延迟策略改变配送方法,降低了库存水平。历史上,这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签,产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一,几种品牌的同一产品经常出现由于某种品牌的畅销而缺货,而另一些品牌则滞销压仓。为了解决这个问题,该企业改变以往的做法,在产品出厂时 不贴标签就运到各分销中心储存,当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签,这样就有效地廨决了此缺彼涨的矛盾,从而降低了库存。

5.标准化策略

标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本,尽可能多地采用标准部件、模块化产品。例如服装制造商按统一规格生产服装,直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂商从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本,而不要等到产品定型生产出来后才考虑采用什么技巧降低配送成本。

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五、配送定价 1.价格模式

(1)单一价格 同一配送区域内同一计费单位采用同一个价格。单一价格相似于采用送货量平均成本定价方式,有些客户如运输距离远、订货量小的能获得超值服务,而另一些客户则多支付了费用。采用单一价格时,对配送物品的规格有限定,如每件不超过5或者1m3。

(2)分区价格 配送覆盖区域分成若干个区间,不同区间的配送采用不同的价格。一般来说,区间的划分以距离为原则,或者该区间的交通条件不利、经常塞车或者需要通过收费路口等制定不同价格。

(3)分线价格 配送区域按照配送运输线路进行划分,对每一条线路进行定价。只要是属于该线路的配送,就使用该线路价格,而无论是否达到该设计路线的基点。 2.定价方法

(1)成本定价法 根据配送经营的成本确定价格。价格由成本、利润、税收三部分组成。其中 ： 1)成本=直接成本+间接成本。 2)利润=本×成本利润率。

3)税收根据国家税收确定。配送经营的税收有营业税和企业所得税。营业税直接计入成本,现今的税率为营业收人的3%;企业所得税则包含在成本利润率之中。 营业税=(配送收人-外包的运输费支出)×营业税率 没有外包运输时,则:

营业税=配送收入×营业税率=价格×计费量×营业税率 根据总收人等于总支出加利润,则: 总收人=本+利润+税收 又有:总收人=格×计费量

价格×计费量=(直接成本+间接成本)×(1+成本利润率)+价格×计费 ×营业税率

(2)边际成本定价法 经济学的基本原理告诉我们,在配送达到规模经济时,利用边际成本作为价格的定价方法。这种定价法的条件在于,配送已达到了规模经济,配送规模再继续增加时就会使不经济的固定成本大幅增加,就会造成所定的价格不能弥补固定成本的支出。当配送的边际成本等于平均成本时的配送量,使得配送利润最大化。此时,由平均成本决定的配送价格就等于边际成本。

(3)市场价格定价法 在配送市场上,存在着由众多的配送经营人组成的配送供给者和众多对配送产品的需求者,形成配送供给和配送产品需求两方。对于需求者而言,当配送产品价格极高时,不愿意消费,需求量较小;随着配送产品价格的降低,消费能力增大,需求量也增大,需求量与价格呈逆向变化。同样,当配送产品价格很低时,配送商不愿意经营,供给量很少;当配送产品价格增高，配送商的配送经营量会增加,配送供给量与配送价格同向变化。在某个价格

，双方的数量与价格关系相同,达到平衡,这时的价格是供需平衡的价格,此时的数量是市场的供给和消费的平衡容量。此时的价格就是整个市场的价格,也是配送供应商所能定的最高价格。

对于众多中小规模的配送经营者,只能是配送市场价格的接受者,需要采用市场价格确定配送价格,并按照该价格管理和控制成本支出。

（4)综合定价法 产品定价是企业与客户、与竞争对手的博弈行为,既要保证产品尽可能被广泛接受,扩大经营规模,又要实现最高的获益。定价要根据成本，市场需求、市场竞争的需要,

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合理确定。总的来说,正常定价不能低于成本，但也不能高于市场均衡价格。

想一想:物流方案确定原则

(1)以客户需求为目标,以物流管理为导向。

(2)整体最优化原则:物流方案就是统一协调各个复杂环节,实现整体优化。 (3)简单经济的原则。

(4)提高物流服务水平和创造物流增值。

(5)发展和提升竞争力的原则以及可操作性原则。 案例

在线零售商的物流配送

配送包含订单处理、送货及退货等作业。购物网站和波士顿咨询集团的一项最新研究表明,只有25%的客户对配送过程感到满意,并且笏%的在线购物者宣称,购买过程中的任何问题将使得馋们不再“光顾”某个网站。对配送不重视、马马虎虎也就意味着丧失宝贵的市场份额。对在线零售商而言,这将使它们离被人遗忘又近了一步。波士顿咨询集团的研究显示,与传统的目录零售商相比,在线零售商执行每笔订单的费用更高(12.5美元 10.30美元)、时间更长 (1.8天1.5天)、及时配送的成功率更低(8691%)o在线配送为什么这样差强人意呢?其实原因很简单,普华永道的专家指出:“大多数在线零售商都低估了配送的难度,他们只是将配送和卖什么、怎样卖以及怎样开拓市场的商业计划等同看待,而并没有考虑到与配送相关的基础设施如何正确运转的难度和复杂性。”如何正确的配送? 1.配送外包

商业网站如何作好配送?据统计,虽然目前63%的公司拥有自己的配送机构,但只有硐%的公司希望自己继续做下去。其实,让U\"的在线物流系统替你打理配送流程是非常划算的。当客户订购时,在线物流系统会将此订单传到相应的仓库兔拣货、包装、发货,并将发货通知发回到客户网站。在线物流系统也能处理汇票和收兑业务。联邦快递提供了相似的服务项目,称为联邦快递物流系统。目前,耐克和索尼这样的重量级客户已经开始使用在线物流系统。但这种服务的“按成交收费”的成本结构――除了仓储费用外,还按每笔订单收费。对于像这样的刚起步的小型公

司而言,无异于是天赐之福。公司是在线销售葡萄糖监视系统的。

在线物流系统可以帮助小公司既快又经济地建立自己的账目和客户关系。据透露, 使用在线物流系统的成本是该公司销售额的3.5%。公司希望最终能将此比例压低到2.5%。除了节约现金外,外包的另一优越之处是配送的准确性。据了解, 的配送准确率高达97% F67

“提交订单网络公司”（)

主要是帮助在线批发商降低配送成

个、提高客户满意度。当决定拓展在线市场时,像“提交订单网络公司”这样的外包商正是其苦苦寻觅的合作对象。该公司在“提交订单网络公司”注册服务之后,仅用了60天就“万事俱备”了,现在公司对于在圣诞节期间确保准确无误地送货充满信心。由于外包的“功劳”,该公司去年最后两个月完成了其全年销售额的60%这就意味着该公司不必在“淡季”还花

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巨资“供养”仓库和客户服务人员。 2.少做承诺,多做实事

由于网络使得交易能迅速成交,所以对于配送而言,速度是一个极其重要的因素。奇怪的是,砑究显示,对大多数客户来说,迅速交货并不总是至关重要的。因为对客户来说,直联网其实与邮购极其相似,这就意味着客户习惯于等上5~7个交易日才收到包裹。

对于交货而言,真正关键的因素不是速度,而是适时性。波士顿咨询集由的分析家认为,“符合客户设定的预期才是关键所在,并不需要一夜之间就送达目的地,重要的是能在承诺时间之前送到,而管理预期的关键在于公司与客户之间的清晰的交流”。

清晰的交流不仅仅限于通过电子邮件告知客户订单确认,客户还需要“细节”。目前运送的1/3的包裹在运货人的网站上至少能得到一个跟踪询问。平均每日而言,该公司运送的13∞万个包裹中至多有5∞万个能被“追踪”,但一个追踪号仅仅只是开始。

“你不能接到订单后,仅仅回答‘嗨,收到’,然后在发货之前就再也不跟客户联系了。”沃特说道,“最好的在线零售商会一直与客户保持联系。”能够进行内部跟踪和向客户提供信息,其实和你拥有仓库以及订单管理系统一样,并没有什么了不起的。对于提供这些解决芳案的公司而言,设立系统以及将其与客户的技术基础设施缉成部分完美匹配才是棘手的任务。这些能否正常运转取决于你的技术、你选译的解决方案、你公司的预算、销售额等。 3.处理退货

据分析师统计,在线退货率一般较低,大约为45%。然而,普华永道发现,41%的在线购物者都想退货,但由于太困难所以没有进行。退货可能损害你的企业。“凡与我交谈的每个零售商都说,退货几乎是他们每年要么盈利要么亏损的主要原因。”劳伦斯・施那普说道。他是公司的合伙人和首席营运官,该公司是一家退货流程处理外包商。

在线服务咨询公司的调查显示,前50名在线零售商运营的网站有48%未能在其购物主页上写明退货方面的和规定,而且锶%的网站根本未注明谁应该对退货成本负责。就送货而言,退货相关信息明晰是确保客户获得良好购物体验的关键所在!

据施那普提供的数据,每年美国企业在退货这一项上就要损失600亿美元。在诸如这样的服务提供商的协助下,你可以减少损失。这些服务提供商能“吸收”退货,对其进行检查,然后通过包括在线拍卖在内的种种途径将其转售,而且还能使零售商在几天之内回笼资金,而不是原来的几周之内。

诺姆・哈林格是网络公司主管销售和运营的高级副总裁,他说,公司通过与进行战略合作,所得甚革,与自己本身内部进行相比,现在收益率提高了1520%。 4.提供更缓选择

许多商业网站提供了极小的选择范围――第二天、几天之内或相当缓慢,甚至有些根本没有选择范围而言。然而,存在许多方法既能提供更多选择又能降低成本。 公司同许多运送公司进行了战略合作――快递、、联邦快递、 、以及美国邮政服务局,这使得该公司能提供给客户更多的选择和更多的灵活性,也使得该公司能更好地控制和管理运货率。

提供了基于运送项目和始发站以及终点站的“实时”运送率服务,这样客户能得到更宽泛的选择范围,它也有利于在线网站。正如 主管营销的副总裁西蒙斯所说:“我们百分之百地控制着商业网站――他们需要怎样的货运公司(什么级别的货运服务水平、是提高还是调低前二者的级别。”

服务的成本取决于交易的数量。像这样日平均交易量25起的在线零售商,除了每年199美元的注册费以外,每笔交易另收取50美分的提成;像这样的中型客户,每笔交易提成费视规模而定:若每天交易量少于50起,每笔提成费为美分,若每天交易量高于250起,则按每笔50美分收取;像和大平原软件这样的大型网站,每笔交易则只收取⒛美分。花费10000美元的起始注册

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费用就可申请“企业解决方案”服务项目,还可得到专业服务部门的咨询。无论上面哪种类型的客户,只要交纳额外的费用,都可申请这种追踪包裹的解决方案。 5.寻找战略合作者

传统的B2C商人拥有分销中心一工店铺这=优势,而这正是的在线商人所缺乏的。在以随时随地为客户服务为中心的环境下,仅有在线功能的企业就如同断了一只手一样。因此,如果你的网络不包括实实在在的经营场所,你就不能跨越国界顺利地开展零售业务。在这种情况下,你必须同拥有此类场所的“互补”型企业进行战略联盟。

例如网络公司通过利用其他企业拥有的实实在在的店铺来开展影像租赁业务,它能在接受订单后几小时之内将、书、以及其他物品送达客户手中。通过与星巴克咖啡厅)这样即全国性连锁店以及几十家地方经销商合作,该公司创立了一个庞大的影像租赁网络。换言之,某天你从租赁影碟后,第二天早上,当你去星巴克喝咖啡时,你就可顺带将影碟还给这家咖啡厅,相应地, ，在30分钟内会将影碟取回。

显然,这种战略安排使所有成员都获益匪浅,因为它既为在线商人提供了便利的场所,使得人们可在“隔壁”租赁,又使得这些店铺生意火爆。的合作者都反映此举使得他们的交易量大增。

进行战略合作还有其他的原因。以亚马逊和玩具反斗城的战略结盟为例,玩具反斗城负责购买,而亚马逊则负责推销和配送执行。当时玩具反斗城是圣诞节期间执行订单有困难的几个鼎鼎大名者之一,而亚马逊在购买玩具方面也困难重重。 “今年与去年1月下旬相比,情况好多了”,玩具反斗城的副总裁杰妮・梅尔说道,“去年此时,由于未能及时送货,我们疲于在电话中向怨声载道的客户道歉”。虽然梅尔未能提供配送准确率方面的任何“硬数据”,但梅尔说,该公司送货跟踪记录远胜于灾难性的l999年。这是一个巨大的飞跃!玩具反斗城2000年的销售额高达1.'亿美元,是1999年39万美元的3.5倍。同样地,亚马逊也从玩具反斗城的专长和购买威力中受益匪浅。资料显示,亚马逊公司去年最后8周的销售额占其全年销售额的,而且2∞余种热卖产品就占了总销售额的70%。由于成功取决于短期内少数特色产品的大批量销售,零售商必须深知将这些“赌注产品”放于何处以及如何吸引客户。

问题:

(1)配送外包的优势?

(2)如何撰写配送外包的方案? (3)如何处理退货?

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