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工作压力对工作效率的影响研究

来源：爱玩科技网

2006年第2期　总第126期

山会科学

SHANDONGSOCIALSCIENCESNo.2

GeneralNo.126

工作压力对工作效率的影响研究

赵更申1　雷巧玲2

(1.西安交通大学管理学院;2.西安交通大学人文学院,陕西西安　710049)

[摘要]　随着企业改革的深化,动态管理带来的工作压力对工作效率的影响已成为我国企业人力资

源管理面临的新课题。文章依据Yerkes和Dodson的压力与工作绩效之间的倒U型关系模型,分析了在由计划经济向市场经济转轨的初期,适度的压力给企业带来高效益的缘由。同时也指出随着竞争的加剧,员工工作压力不断加大,工作压力的负面影响已日益严峻。最后提出疏解企业员工压力策略。[关键词]　工作压力;　工作效率;　压力感;　策略[中图分类号]F272　[文献标识码]A　[文章编号]1003—4145[2006]02—0093—03

　　一、引言

我国许多知名企业之所以能创造出辉煌的业绩,在很大程度上得益于对人力资源进行动态管理,给往日悠闲自得的员工施加压力,结果大大激活了企业的人力资源,使企业的效益大为提高。在这一时期,压力带来了活力,压力提高了工作效率。然而工作压力和工作效率并非是永远正相关,当压力大到一定程度时,员工的工作满意度就会下降,工作效率也随之降低。由工作压力过大而引发的一系列问题已在我国某些知名企业中凸现。如果对员工过大的工作压力视而不见,它必将会成为制约我国企业发展的瓶颈。只有正视工作压力中存在的负面效应,采取恰当的措施,才能使员工永远保持激情与活力,从而为企业创造出最大的效益。

本文依据Yerkes和Dodson的工作压力与绩效之间的倒U型关系模型,分析了为什么在由计划经济向市场经济转轨的初期,适度的压力能给企业带来高效益。但随着竞争的加剧,员工工作压力不断加大,工作压力的负面影响却日益严峻。最后提出了企业如何为高压之下的员工减压的一些措施。

二、文献综述

压力(stress)是一种动态情境,在这种情境中,个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、及要求,并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定

[1](P472)

的。

自20世纪50年代以来,对工作压力与工作效率关系的探讨一直成为西方管理学、心理学等学科专家研究的热点问题之一,许多学者在这方面做过大量的理论和实证研究。最早探讨这一问题的是Yerkes和Dodson,他们提出了工作压力与工作绩效之间的倒U型关系模型。此后的冲突理论认为工作压力是工作效率的预测器,而且工作压力与工作效率之间是相互冲击的,压力与工作业绩呈现负线性关系(Miller1960,1978;JanisandMann1981;Seipp

1991)。激励理论则认为工作压力是工作效率的活力源(Scott,1966),是激励个人有良好的工作绩效的催化剂和

推动力,也是激发个人创造良好业绩的一种挑战,因而工

[2](P20-23)作压力对个人绩效是一种积极的关系。

图1　压力与工作绩效之间的倒U型关系模型

在三个工作压力与工作效率关系的模型中,负线性关系模型和积极的关系模型只是强调了工作压力的部分作用,不能全面解释工作压力对工作绩效的影响。而倒U

收稿日期:2005-12

作者简介:赵更申(1962-),男,陕西大荔人,西安交通大学管理学院博士生,研究方向为企业战略与技术创新、人力资源管理;

雷巧玲(19-),女,陕西大荔人,西安交通大学管理学院博士生,西安交大人文学院副教授,研究方向为人力资源管理。

型关系模型则运用动态的方法研究了压力在不同时段对工作绩效的不同影响,因此我们选用这一模型对我国企业员工的工作压力与工作效率之间的关系进行探讨。

工作压力与工作绩效之间的倒U型关系模型显示:当压力等于员工的最优承受区间时,员工的工作绩效达到最大值。而压力过小或过大都会使工作绩效降低。因为压力较小时,工作缺乏挑战性,人处于松懈状态之中,效率自然不高。当压力逐渐增大时,压力成为一种动力,它会激励人们努力工作,效率将逐步提高。但当压力超过了人们的最大承受能力之后,压力就成为阻力,效率也就随之

[3](P459-482)

降低。

及干部能上不能下的弊端。海尔经过三工改革后,最流行的一句话就是“:今天工作不努力,明天努力找工作。”这种制度大大增强了员工的危机感和进取精神,使企业不断激发出新的活力。

又如许继集团实行量化动态人事管理。许继集团董事长兼总经理王纪年根据企业管理实践提出“三条死亡线”“三条生存线”。一是员工淘汰率低于2%是死亡线,

6%为生存线;二是收入中活的部分低于15%是死亡线,40%为生存线;三是中高级技术管理人才低于10%是死

亡线,20%为生存线[5]。企业要远离“死亡线”的关键在于实行动态的管理。

许继集团根据考核结果,确定了5%—8%的不同层次的末位淘汰制。全集团的每个单位、每个层面都有年度的量化的流动、淘汰比例。8名集团领导,每2年淘汰1名,90多名中层干部每年淘汰8%,技术人员每年有8%的转岗,工人每年有6%的转制,由正式合同工转为临时工待遇[6]。自1985年以来,许继集团先后有100多名中层管理人员在三年届满的招标竞聘中落选,100多名在年度比例淘汰中下岗或降职使用,其中6名经过努力又重新竞聘上岗;50多名普通职工在竞争中脱颖而出,走上管理岗位。由于人人都处在不进则退的竞争环境中,这样就把市场加在企业身上的千斤重担传递到每位员工的身上,并转化为动力,从而大大增强了企业的竞争能力,许继集团主要经济效益指标以年均35%的速度递增。2000年实现销售收入18亿元,利润总额17亿元[7]。

这类知名企业在实行了人力资源的动态管理之后,之所以能产生如此大的收效,是因为动态管理使员工产生压力感,从而使员工由原来的懒散的状态进入竞争状态。根据Yerkes和Dodson的压力与工作绩效之间的倒U型关系模型,在压力由无到有不断增大,但又未超过员工的最大承受力时,这时随着压力的增加,员工的活力就愈大,工作效率就愈大,所以企业的效益就愈好。海尔集团及许继集团人力资源动态管理的实践充分证明了这一点。

然而,工作压力与工作绩效并非永恒正相关,如果误以为员工的压力愈大,工作绩效就会愈高则会大错特错,因为员工承受压力的能力是有限的,一旦压力超过了员工所能承受的最优区间,压力的负面影响就会愈来愈大,愈来愈明显。

四、压力过大的负面影响

当员工感知的压力大于自己的最大承受力时,压力感就会逐渐明显地表露出来。尽管压力感的表现形式多种多样,但主要的可归并为三类:生理症状、心理症状和行为症状,如图2所示。压力感出现初期,人们往往先注意到生理症状,如头痛,心率加快,血压升高,易患心脏病。压力感的心理特征除了导致工作不满意外,还会出现紧张、焦虑、易怒、情绪低落等。压力感的行为症状包括:生产率

[8](P477-478、474)的变化、缺勤、离职等。不过,由于压力感与特

下面我们就用这一模型来解释我国知名企业的人力资源管理现状。

三、适度的压力提高了工作效率及企业效益

当我国由计划经济向市场经济转变的过程中,不少企业把竞争机制引入人力资源管理实践,实行动态管理,使企业中人人都有压力感,从而激发出人们的工作活力,提高了企业的效益。

在计划经济时代,我国企业人事管理的各个环节都是“刚性”的管理。企业进多少人、进什么样的人是由行政计划决定的,而不是根据企业的需求决定的;企业干部的选拔,是相马机制,由上级组织部门决定;企业的分配制度是“大锅饭”,既与个人的工作绩效无关,也与企业的效益无关。由于用人机制缺乏弹性,结果造成干部坐的是铁交椅,能上不能下;员工捧的是铁饭碗,一配定终身;而平均主义的分配制度又导致了干多干少一个样,干与不干一个样。在这样的氛围下,从干部到员工,都很难感到工作压力,人们基于上处于松懈状态下,工作效率自然不高。

在由计划经济向市场经济转变的过程中,许多企业都意识到原来的“刚性”的人事管理已成为企业发展的主要障碍,于是有针对性地推出了人力资源的动态管理策略,把竞争机制引进企业,使企业人力资源管理的各个环节都充满竞争。首先,采用赛马机制,进行竞聘上岗;其次,动态的绩效考核,定期对管理者及员工的绩效进行公平、公正的考核。对业绩优秀的进行奖励,而对业绩不合格的就要求其转岗或者淘汰掉。再次,实行动态激励方案,使个人的绩效与自己的报酬紧密相关。这样既打碎了铁交椅,也打破了铁饭碗,就使得企业中上上下下从一开始就能体验到了竞争的压力,从而大大提高了企业的效益。

如海尔集团对人力资源的管理就采用的是全员动态管理的机制。他们制定了十五种赛马规则,使得人人有压力,在竞争中产生动力,这不仅盘活了人力资源的存量,而且使人力资源大大增值。从1993年起,海尔根据员工的业绩将员工分为:优秀、合格、试用三类,并进行动态转换。即试用员工经过努力可以转换为优秀员工,优秀员工如果懈怠则可能降为试用员工。这叫做“三工”并存,动态转换。海尔的经理管理层也分为三类:优秀、合格、不合格,实行竞争淘汰机制。对于中层管理人员也采用分类考核、竞争淘汰、届满轮换的机制[4]。这种用竞争淘汰机制对人力资源实行动态配置的做法,彻底打破了铁交椅、铁饭碗

定生理特征的关系尚不明确,也不稳定,所以人们往往从后两类形式进行分析。

下面我们以海尔为例,从海尔人压力感的心理症状和

行为特征进行分析。海尔人压力感的心理症状是焦虑、烦躁、易怒,如上司动辄发火,而最底层的员工只能心生怨

[9](P71-76)气。海尔人压力感的行为特征是工作满意度降低,

带来的压力。提高性培训,主要是对员工进行知识、技术、技能的培训来增强其对任务的胜任力,以减轻其对任务压

[12]

力的体会。战略性的培训,主要是对管理层进行的企业

出现了管理人才外流趋势。截至2003年,在海尔仅事业部以上的高级管理人员就有20多位离开了海尔。其中,相当一部分人员到了海尔最强劲的竞争对手之一,也是一再号称要向海尔学习的伊莱克斯中国公司那里去了。可以说,目前的伊莱克斯中国公司,除总裁刘小明以外,第二级管理人员许多都是原海尔的人员。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候,却没有想到其实里面有海尔的功劳。在乐华,也是海尔人的天下。海尔电子事业部总经理封安生出任乐华总经理,海尔的朱庆仲出任了乐华电工的老总,齐俊强出任了乐华厨卫的老总,彭兴跃出任

[10](P22-27)

了乐华电教的老总……由此可见,压力过大导致

战略、管理前沿知识及领导艺术的培训,以减少因特定的管理角色给他们带来的压力。交际礼仪的培训,以增加员工的沟通能力和人际交往能力,从而减轻工作中人际关系所带来的压力。还可通过挑战极限、挑战自我的训练,如日式魔鬼训练,拓展训练等,来提高员工的受挫能力、耐压能力。

六、结论

通过以上的分析可见,工作压力在一定的条件下可提高工作效率,但在另一种情况下却导致员工工作满意度及组织承诺的下降。对于不同的企业,对同一企业的不同发展阶段,都应采用不同的压力管理方法。当员工压力不足时,应当对其加压;但当压力超负荷时,就应当减压。我国一些知名企业人力资源管理中的当务之急,就是要为员工减压,只有这样才能使员工永远保持激情与活力,从而为企业创造出最大的效益。员工的工作满意度及组织承诺大大下降。

参考文献:[1][美]斯蒂芬・P・罗宾斯,组织行为学[M]第七版,北京:中国人民

大学出版社,1997.472.

图2　压力感的表现形式毫无疑问,员工压力过大已成为制约我国一些著名企业发展的瓶颈,如何进行压力管理已成为我国企业人力资源管理中的迫切需要解决的新课题。

五、疏解压力的策略

对于压力已经超过员工的最大承受力的企业而言,压力管理就是要采取一系列的措施为员工减压。

1、判断压力源　员工工作压力的来源因具体的工作

[2]舒晓兵,廖建桥.工作压力与工作效率理论研究述评,南开管理

评论[J],2002,(3):20-23.

[3]Yerkes,R.andDodson,J.TheRelationofStrengthofStimulusto

RapidityofHabit-formation[J],JournalofComparativeandNeu2rologicalPsychology,1908,(18):459-482.

[4]陈述文.海尔的人力资源管理之谜[J].企业改革与管理,2000,

(12).

[5][6]王纪年,许继.“死去活来”说[J].中国乡镇企业,2000(9).[7]国家经贸委企改司调研组,关于许继集团三项制度改革的调查

性质和工作环境不同而不同。有些是由于任务重、时间紧引起的;有些是由于工作中的人际方面的问题引起的;还有些是竞争方面的原因引起的。企业应当高度关注员工工作压力,调查并分析员工工作压力的类型,识别这些压力产生的根源,采取针对性的减压措施。

2、有效疏导压力　有效疏导压力的重要途径是建立

报告[J].中国经贸导刊,2001,(10).

[8][美]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学[M]第七版,北京:中国人民

大学出版社,1997.477-478、474.

[9]郜振廷,郜晓惠,魏健.‘海尔’发展的潜在危机与对策[J].河北经

贸大学学报,2003,(3):71-76.

[10]李蔚,吴峰.忠告海尔[J].企业管理,2003,(1):22-27.[11]付冷冷.知识员工的压力管理[J].科学管理研究,2003,(2):96

-98.

[12]马可一.工作情景中的压力管理[J].外国经济与管理,2001,

(10):26-28,42.

压力咨询机制,即在一定的人员、组织制度以及权力的支持下,通过咨询的方法降低和消除员工压力的一整套方法和措施。咨询可以给处于高压力之下的员工提供忠告和安慰,以减轻其精神紧张;帮助其理清思路,疏通关系,进

[11]而重新定位。此外,还可开发其它的发泄渠道。如日本

的许多公司就建立了“情绪发泄室”,从而有效地改善了员工不当的压力症状。

3、员工授权计划　通过员工授权计划可以给员工带

(责任编辑:云帆)

来更多的责任,更有意义的工作,更大的自主性。这样有助于减轻员工的压力感,因为获得授权的员工对自己的工作有更强的控制力,并降低了对他人的依赖性。

4、压力培训计划　压力培训计划是一个系统工程,包

括对新员工的适应性的培训,以减少由于新的工作环境所

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