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控管理及考核方法 第一章总则
第一条为进一步加强**公司〔以下简称“公司〞〕部控制管理，提高公司经营管理水平和风险防能力，促进公司规化运作和可持续开展，根据?企业部控制根本规?〔以下简称“根本规〞〕、?企业部控制应用指引?〔以下简称“应用指引〞〕及股份公司相关制度规定，并结合公司实际制定本方法。
第二条本方法所称部控制是指公司董事会、管理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。
部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产平安、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司开展战略的实现。
第三条本方法着力解决的问题
〔一〕未有明确的控管理体系及组织架构，可能导致公司控管理职责不清、流程不规，对控管理工作效能产生影响。
〔二〕未能建立部控制检查评价机制，可能导致企业无法有效识别控风险、认定控缺陷、发现控失效等情况，形成企业管理漏洞。
第四条本制度适用于**公司。
第二章根本要素、原则及措施
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第五条部控制的根本要素
部控制包括五项根本要素：部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、部监视。
部环境是公司实施部控制的根底，是公司建立部控制的土壤，是一切控制度、流程、控制节点得以实施的根本条件，支配着全体员工的控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。
风险评估、控制活动、信息沟通是控体系核心的三个环节。风险评估是控建立的向，非重大风险可以适当简化控制，提高效率和降低控制本钱；重大风险则需要加强控制，并建立起相应的制度与流程予以保证。控制活动是控体系的核心环节，嵌入在业务流程中，将风险控制在可承受程度之。信息沟通是控体系的桥梁，确保企业部门之间、上下级之间、各管理级次之间保持良好的沟通渠道。
部监视是控体系的重要组成局部，是控体系不断优化和提升的保证。
第六条部控制的根本原则
〔一〕全面性原则：控制度覆盖公司的所有业务、部门和人员，贯穿决策、执行、监视和反响等各环节。
〔二〕重要性原则：控在兼顾全面的根底上突出重点，针对重要业务事项、高风险领域，制定格的控制措施，确保不存在重大缺陷。
〔三〕制衡性原则：部控制在治理构造、机构设置及权责分配、业务流程等面形成相互制约、相互监视，同时兼顾运营效率。
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〔四〕适应性原则：部控制与公司经营规模、业务围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着公司外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。
〔五〕本钱效益原则：部控制权衡实施本钱与预期效益，以适当的本钱实现有效控制。
〔六〕审慎性原则：部控制以风险控制、规经营、防和化解风险为原则。
第七条部控制的控制措施
控制措施一般包括：不相容职务别离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
〔一〕不相容职务别离控制要求公司全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的别离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
〔二〕授权审批控制要求公司根据相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限围、审批程序和相应责任。公司各级管理人员在授权围行使职权和承担责任。
授权审批包括常规授权和特别授权，常规授权是指单位在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进展的授权，用以规经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长；特别授权是指单位对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。公司应逐步建立授权审批体系，明确授权审批的围、层次、程序和责任。
〔三〕会计系统控制要求公司格执行统一的会计准则制度，加强会计根底工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。
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〔四〕财产保护控制要求公司建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录和实物保管、定期盘点和账实核对、接近等措施，确保财产平安。
〔五〕预算控制要求公司实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规预算的编制、审定、下达、执行的程序，强化预算约束。
预算控制的主要环节包括：确定预算的工程、标准和程序，编制和审定预算，预算指标的下达和责任人的落实，预算执行的授权，预算执行过程的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核。
〔六〕绩效考评控制要求公司建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对公司部各责任单位和全体员工的业绩进展定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等重要依据。
〔七〕运营分析控制要求公司建立运营情况分析制度，管理层应综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等面的信息，通过因素分析、比照分析、趋势分析等法，定期开展运营情况分析，及时发现问题并查明原因、快速整改。
第三章部控制的组织架构及职责
第公司成立部控制领导小组〔以下简称控领导小组〕，负责公司部控制体系的建立、健全和有效实施，并组织、领导企业部控制体系的日常运行。
组长：**
组员：***
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控领导小组是公司部控制管理最高层级决策机构，对公司控体系设计有效性和运行有效性负责，主要职责包括：
〔一〕制订公司部控制总体目标和规划；
〔二〕审议批准公司部控制管理相关规章制度；
〔三〕审议批准公司控评价及制度管理相关工作案方案；
〔四〕对公司控实施、缺陷整改、制度及流程管理等面问题进展决策并协调解决；
〔五〕其它公司控日常决策事项。
第九条公司控领导小组下设控工作执行办公室〔以下简称控办公室〕，控办公室设在企业管理部，企业管理部负责人担任主任，公司其他各部门负责人为组员。
控办公室作为公司控体系日常管理执行机构，负责推动公司控体系持续建立和日常运行，主要工作职责如下：
〔一〕制〔修〕订公司部控制管理方法、标准文件；
〔二〕组织编制并持续优化公司部控制手册；
〔三〕负责公司制度体系建立工作，统筹安排推动公司制度更新与优化、制度执行力检查，督导审核公司制度下发等工作；
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〔四〕监视、指导各部门控管理工作开展；
〔五〕组织开展公司控日常控缺陷自查、现场稽核等活动，并对发现问题积极督导责任部门落实整改工作；
〔六〕协调各部门对跨专业部控制相关流程做好审核、更新及实施等工作；
〔七〕组织开展公司控建立及运行其他相关监视、检查及实施等工作；
〔八〕完成公司部控制领导小组交办其它控相关工作。
第十条各部门负责人为本部门控管理工作第一责任人，对本部门控管理工作完全责任。各部门设兼职控管理员1名，负责按照企业管理部关于公司控管理工作的部署和要求督导、协调本部门控管理工作的具体开展，切实做好制度及流程管理、控评价、缺陷整改等工作，主要职责如下：
〔一〕负责本部门业务围的规章制度、流程及表单的拟订、优化和更新工作，配合其它部门开展穿插业务控相关工作；
〔二〕组织部门员工学习总部及公司相关规章制度和?公司控手册?，格按照手册和规章制度要求开展各项工作，确保部门控执行的有效性；
〔三〕配合公司做好控审计和部评价工作，并对提供数据、资料的准确性、完整性、可追溯性负责；
〔四〕有效开展控自查、缺陷整改、制度执行力检查等工作，高效落实控审计及控评价提出的各项缺陷的整改工作；
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〔五〕完成其它公司控办公室安排的控相关工作。
第四章部控制检查评价
第十一条部控制检查评价机制和形式
公司实行股份公司检查评价、外部审计和单位自查的三级部控制检查评价机制。其中股份公司检查评价包括年度综合检查评价和审计部检查评价；单位自查包括企业控自查和专项稽核。
〔一〕股份公司检查评价依据集团或股份公司相关文件执行
〔二〕外部审计
外部审计指公司股东聘请的外部控审计机构，结合财务报告相关认定涉及的业务及实际审计需求，对公司具体业务的运行式、规章制度执行情况进展的定期或不定期审计工作。具体工作开展按公司相关要求执行。
〔三〕单位自查
1.企业控自查每年至少进展两次，由企业管理部负责组织实施。首先，企业管理部结合公司实际情况拟定自查通知文件经公司控领导小组组长批准后下发；其次，各部门按照公司文件要求开展自查工作，形成自查底稿和报告并报企业管理部；最后，企业管理部组织相关专业人员进展核实后形成公司控自评总结报告和部控制缺陷认定汇总表，经控领导小组组长审批后对缺陷涉及部门下达整改任务单。
2.专项稽核是专项监视的表现形式，一般是指企业管理部针对部控制管理的薄弱环节、关键节
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点或企业管控变更节点组织开展的专项控检查评价活动，由公司企业管理部具体组织实施。
第十二条部控制检查评价法
部控制检查评价法主要包括：个别访谈法、调查问卷法、比较分析法、标杆法、穿行测试法、抽样法、实地查验法、重新执行法、专题讨论会法等。部控制检查评价要综合运用上述法，充分利用ERP等信息系统自带的检查功能，假设条件允时，可研究开发在线检查法。
第十三条部控制的设计有效性和执行有效性测试评价
设计有效性指业务环节所采取的控制措施是否能有效控制该环节的主要风险，实现预定的控制目标。测试评价时应考虑：本业务环节涉及的主要风险有哪些，对应的控制措施是否适当，本次评价期是否有相较上期新增风险并采取了相应的控制措施，本次评价期是否存在控制失效的情况〔比方：非责任平安事故的发生〕。
执行有效性指业务环节所采取的控制措施是否得到了有效执行，是否存在因执行不力〔执行层的胜任能力、过失、舞弊等原因〕而导致的控制失效。测试评价时应考虑：评价围涵盖本次评价期的所有业务、按规定抽样式进展测试、按测试底稿要求收集业务运行痕迹并如实记录、按测试底稿的结果进展执行测试总结。
第十四条控缺陷的分类
部控制缺陷是部控制过程存在的缺点或缺乏，这种缺点或缺乏使得部控制无法为控制目标的实现提供合理保证。部控制缺陷一般分为以下几类：
〔一〕按照部控制缺陷成因或来源，部控制缺陷可分为设计缺陷和运行缺陷。
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设计缺陷指企业缺少为实现控制目标所必需的控制，或现存控制设计不适当，即使正常运行也难以实现控制目标。
运行缺陷指设计有效〔合理且适当〕的部控制由于运行不当〔包括由不恰当的人执行、未按设计的式运行、运行的时间或频率不当、没有得到一贯有效运行等〕而形成的部控制缺陷。
〔二〕按照影响部控制目标的具体表现形式，部控制缺陷可分为财务报告缺陷和非财务报告缺陷。
财务报告部控制缺陷指在会计确认、计量、记录和报告过程中出现的，对财务报告的公允性和合法性产生影响的控制缺陷，一般可分为财务〔会计〕报表缺陷、会计根底工作缺陷和与财务报告密切关联的信息系统控制缺陷等。
非财务报告部控制缺陷指虽不直接影响财务报告的真实性和完整性，但对企业经营管理的合法合规、资产平安、营运的效率和效果等控制目标的实现存在不利影响的其他控制缺陷。
〔三〕按照影响企业部控制目标实现的重程度，部控制缺陷分可为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
重大缺陷指一个或多个控制缺陷的组合，可能导致企业重偏离控制目标。当存在任一个或多个部控制重大缺陷时，应当在部控制评价报告中做出部控制无效的结论。
重要缺陷指一个或多个控制缺陷的组合，其重程度低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离控制目标。重要缺陷的重程度低于重大缺陷，不会重危及部控制的整体有效性，但也应当引起董事会、经理层的充分关注。
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一般缺陷指除重大缺陷、重要缺陷以外的其他控制缺陷。
第十五条控缺陷的认定和整改
〔一〕控缺陷的认定
部控制缺陷的认定标准和程序格按照股份公司部控制管理相关规定执行。
〔二〕控缺陷的整改
1.缺陷整改期限
缺陷按照整改难度分为普通、较难、困难三个等级，一般情况下，普通级缺陷应在 2个月完成整改、较难级缺陷应在 3个月完成整改、困难级缺陷应在4个月完成整改，缺陷整改难度等级和整改完成时限由企业管理部结合实际情况在下达整改任务单中予以明确。
2.缺陷整改责任人的认定
缺陷整改责任人一般由业务部门负责人确定，特殊情况由业务主管经理确定，重大缺陷整改责任人由控领导小组确定。
3.缺陷整改案的形成
缺陷整改责任人按要求出具整改案〔模板详见〕，经部门主管经理审批同意后实施整改并将整改案报企业管理部备案。
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重大缺陷整改案需经公司控领导小组审议后报公司董事会批准后实施。
4.整改案的执行和跟踪
缺陷整改责任人按照整改案实施整改，企业管理部动态跟踪、督导各项缺陷的整改落实；假设缺陷整改责任部门因故需延长整改期限时，需要出具延期整改报告〔说明延期原因并明确延长时点〕经部门主管经理审批后报企业管理部备案。
5.缺陷整改的验收和关闭
缺陷整改完成后，由缺陷整改责任人对缺陷整改的情况进展总结，形成报告〔将整改形成的制度、流程文件、运行记录等必要的支撑证据作为报告〕，经部门负责人、主管经理审核通过后报企业管理部复核，复核通过后由企业管理部关闭该项缺陷。
第五章部控制的考核
第十六条单项控工作任务考核
单项控工作任务考核指公司根据各部门完成总部或公司下达的各项控工作任务情况，对相关责任人实施的考核措施。
〔一〕任务完成时点考核
假设责任人未能在规定时间完成总部或公司下达的控工作任务，单项每延迟一天处分部门负责人和直接责任人100元/天；假设因该部门未能及时完成工作影响公司整体控工作进度时，视情况重性对部门负责人和直接责任人处分500元-2000元。
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〔二〕任务完成质量考核
任务完成质量未到达要求，输出物出现错误或与实际不符，视情况重性对部门负责人和直接责任人处分500元-2000元。
第十七条规章制度管理考核
〔一〕未及时制定、更新与部门业务相关规章制度，或下发制度与或总部规章制度相违背，处分部门负责人200元/项、处分部门兼职控员100元/项；假设对公司造成重大影响时，按公司有关规定追责。
〔二〕未定期组织部门员工开展制度学习活动，或公司开展制度执行力检查中发现部门员工不了解本岗位关键制度或流程的情况，根据实际情况对部门负责人和直接责任人处分100元-500元。
第十流程、表单管理考核
未及时规、更新与业务相关流程和表单，存在现行流程、表单与总部规定或公司实际不符的情况，处分部门负责人200元/项、处分部门兼职控员100元/项；假设对公司造成重大影响时，按公司有关规定追责。
第十九条控缺陷考核
控缺陷考核根据外部审计或部评价发现的缺陷数量及等级对业务经办人及经办部门负责人进展考核，具体如下：
〔一〕外部审计缺陷考核标准
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1.出现重大缺陷时，处分该缺陷归属部门负责人及业务经办人各2000元/条；
2.出现重要缺陷时，处分该缺陷归属部门负责人及业务经办人各1000元/条；
3.出现一般缺陷时，处分该缺陷归属部门负责人及业务经办人各500元/条。
〔二〕部评价缺陷考核标准
1.出现重大缺陷时，处分该缺陷归属部门负责人及业务经办人各1000元/条；
2.出现重要缺陷时，处分该缺陷归属部门负责人及业务经办人各500元/条；
3.出现一般缺陷时，处分该缺陷归属部门负责人及业务经办人各200元/条。
企业管理部为公司部控制考核主体单位，负责公司控工作的组织、实施、督导和考核，在日常控管理工作中发现上述现象时，企业管理部负责拟定考核报告报公司控领导小组组长审批通过后交由办公室人力资源负责兑现。假设在外部审计或部评价中发现的缺陷影响结果重时，按公司相关制度及法律法规追责处理。
第二十条对年度控管理工作成绩优异的部门〔全年部门控管理各项任务保质保量完成，且在制度管理和缺陷评价环节未被总部、公司或外审单位提出问题〕或对公司控管理创新升级做出巨大奉献的部门或个人，由企业管理部拟定奖励报告经控领导小组组长审批通过后执行。
第六章附则
第二十一条本制度由企业管理部负责解释、修订。
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第二十二条本制度自下发之日起实施。
第二十三条本制度属于二级制度，无上级制度。
