第一章
1、ERP MRP MRP2
MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非性需求（相关性需求）性质的库存控制，是一种保证既不出现短缺，也不积压库存的计划方法。MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。
制造资源计划Manufacturing Resource Planning（MRPII），它是对制造业企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系，是一种计划主导型的管理模式。MRPII是闭环MRP的直接延伸和扩充，是在全面继承MRP和闭环MRP基础上，把企业宏观决策的经营规划、销售/分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国际化业务需要的多语言、多币制、多税务以及计算机辅助设计（CAD）技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成化系统。
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称,它是当今最先进的一种企业管理模式,在体现先进企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
MRPⅡ是以MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和计算机管理系统。它解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以
2、ERP的核心管理思想？
ERP的核心管理思想是供需链管理。
3、ERP发展经历了哪些阶段？
20世纪40年代订货点管理； 20世纪60年代时段式MRP； 20世纪70年代闭环式MRP； 20世纪80年代MRPⅡ； 20世纪90年代ERP。
4、订货点的基本假设？
对各种物料的需求是相互的； 物料需求是连续发生的； 提前期是已知的和固定的； 库存消耗之后,应被重新填满。
5、ERP与MRPⅡ有什么区别？
1.在资源管理范围方面的差别
MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统提出了供应链的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。RS10ERP系统主要是面向离散制造业的，它包含订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、服务与维护、财务管理、人事管理、项目管理等。
2.在生产方式管理方面的差别
MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。
3.在管理功能方面的差别
ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整合各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理，RS10可以通过对工作流的定义，实现企业不同的业务流程模式。
4.在事务处理控制方面的差别
MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只有实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(OnlineAnalyticalProcessing)、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
5.在(或地区)经营事务处理方面的差别 现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，RS10ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
6、在计算机信息处理技术方面的差别 随着网络通信技术的发展，使得P系统能够实现对整个供应链信息进行集成管理。实现在不同平台上的多操作。
6、ERP的特点
1）整合价值链；
2）计划的一贯性和可靠性； 3）管理系统性； 4）数据共享性； 5）动态应变性； 6）模拟预见性。
7）物流、资金流、信息流的统一
第二章
1、物料的概念与特性？
概念：物料是组成产品结构的最小基础单元。包括原材料或零件、配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、备品备件、工装、工具、能源等。
特性：1）相关性 2）价值性 3）流动性
2、企业主要有哪些生产计划方式？
销售与生产环境 现货生产（MTS） 订货生产（MTO） 订单组装（ATO） 订单设计（ETO）
计划依据 举例 主要根据市场消耗反馈信息安排生产，产品完成后发运或入库 根据客户订货合同组织生产 大批生产的定型产品，如日用品，要进行促销活动 标准定型产品，如电机、水泵 有各种变型的系列产品，根据合同按客户化定制要求，配置可选项 根据客户要求专门设计 标准系列产品，如轿车、计算机 单件或小批生产，如重型机械 3、简述工作中心的概念及作用。
概念：工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。工作中心是计划和控制的范畴，不是固定资产或设备管理的范畴。
作用： （1）作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。运行能力需求计划(CRP)时以工作中心为计算单元。分析CRP执行情况时也是以工作中心为单元进行投入/产出分析。
（2）作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序的。
（3）作为计算加工成本的基本单元。它是计算作业标准作业成本或实际作业成本的最小归集和分配单元。
4、简述工艺路线的概念及作用。
1）工序是指产品、零部件制造过程的基本化解，是使其发生物理和化学变化的过程。它包括加工、检验、搬运、停留4个环节。 2）工艺路线
概念：工艺路线是指制造一个特点零件的加工或装配流程，其内容包括加工、运输、储存、检验的工序过程，以及每个加工工序的工时定额、所使用的资源、转移批量大小。 作用：
（1） 加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据。
（2） 计算占用工作中心负荷的小时，提供运行能力计划的数据。 （3） 计算派工单中每道工序的开始和完工时间。 （4） 提供计算加工成本的标准工时数据。
（5） 按工序跟踪在制品，是工序跟踪报告的依据。
（6） 工艺路线和工艺将物料和工作中心联系起来，完成对物料需求计划的能力判断。
第三章
1、简述ERP系统的计划层次结构。
经营规划 生产计划
主生产计划
物料需求计划
车间生产计划
2、简述生产规划的作用。
1）经营规划中用货币表达的目标转换为产品系列的产量来表达。 2）制定一个均衡的月产率，以便均衡的利用资源，保持稳定生产。 3）控制拖欠量（对MTO）和库存量（对MTS）。 4）作为编制主生产计划（MPS）的依据。
第四章
1、计划的时间基准主要有哪些？主生产计划通过设立时区，将订单分成哪几种状态？
计划展望期：主生产计划起作用的时间范围。因不同产品生产周期不同，计划展望期也不同。 时段:时段是指微观计划中的时间单位。通常采用的时段粒度是天、周、旬、月、季和年等。
计划中的时段愈小，则该计划愈容易得到准确的描述、执行和控制。
时界：时界又称时间墙，表示时间界限，是一个时刻点，是MPS中的计划参考点，是控制计划变的参考点和依据，它指明操作规程中的各种约束条件或改变将会发生的时间界限。两个重要的时界点，需求时界（DTF）和计划时界PTF。 时区：需求时区，计划时区和预测时区
2、从基于产品结构和基于生产类型两个视角来确认主生产计划的对象各有哪些？并请分别说明。
P51
3、编制主生产计划的基本思路是什么？
P53
第五章
1、MRP的基本思想是什么？
1）从最终产品的主生产计划（MPS）导出对相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。
2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
2、MRP系统的输入和输出分别是什么？MRP系统的处理过程如何？为什么要采用底层码？
1）输入
主生产计划量:指每一种最终产品的需求数量和需求时间，计划人员将据此推算出所需的相关物料。
库存记录文件：该文件记录的企业中各种无聊存储的状态，包括需求总额、预期收获量及期望持有量，它还记录着相关物料的其它细节，如供应商、生产提前期、订货提前期、订货批量等。要准确。
物料清单及产品结构树
2）输出
（1主报告：生产、存货的计划与控制是主报告的重要组成部分。 ①计划订单、时间进度安排、指明了未来订单的数量与时间； ②发布的订单。指明了授权执行计划的订单；
③计划订单的变化。包括预计日期、订货数量的改变与取消订单等。 （2辅报告
① 业绩控制报告。评价系统运作状况，他们帮助管理者衡量实际偏离计划的程度；此外还
提供用于评定成本业绩的信息。
② 计划工作报告。有助于预测未来存货需求。 ③ 例外报告。指出重大差异的出现。
底层码：所谓低位码是指某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数。该码的作用在于指出各种物料的最早使用时间。
物料清单（BOM）是一张表，指明了产品所需的零部件明细和结构。它说明了一个最终产品是由哪些原材料、零部件构成的，并且还说明了这些原材料、零部件之间在时间、数量上的相互关系。
第六章
1、扩大企业生产能力的策略有哪些？
第八章
1、供应商的选择中主要考察要素有哪些？
1)信誉、包括供应商所处的行业地位、管理水平等；
2）技术。要考察供应商的可持续发展能力，关注供应商的产品研发能力、制造工艺及技术发展战略。
3）质量。供应商全面质量管理执行情况。
4）成本。关注企业成本而不是价格，是通过观察分析，研究供应商在控制成本上的种种措施。同时分析批量折扣、运输条件，不断优化。
5）服务。有些零部件的使用需要供应商提供培训，关注供应商服务网点的分布状况，对投诉和保修能否提供保证。
6）位置。供应商的所处地理位置，直接印象订货批量、运输方式和成本。在条件相同的情况下，尽量本地化。
7）沟通。是指信息沟通的有效手段。能否实现集成信息集成和协同商务，快速响应需求市场的变化。
2、ERP系统中采购管理与哪些模块发生关联？
在ERP系统中，采购管理与销售管理、库存管理、财务管理、质量管理、主生产计划管理紧密相连。
1） 与销售管理的关系。采购业务管理可参照销售订单生成采购单。销售和采购可
互相参照。
2） 与财务管理的关系。财务管理根据采购业务管理的入库单进行记账和制单。采购录
入后，在财务管理中对进行审核并登记应付明细账，进行制单，生成凭证。已生成的与付款单进行付款核销。采购可在财务管理中进行记账登陆明细帐，制单生成凭证。
3） 与库存管理的关系。库存管理可参照采购单、采购订单生成采购入库单。采购业务管理
可参照库存管理信息生成采购单。采购业务管理根据库存的采购入库单生产采购并进行结算。
4） 与主生产计划的关系。采购业务管理依据主生产计划生产请购单、采购订单。
5） 与质量管理的关系。采购到货单报检生成来料报检单。不合格品处理结果会写到货单，
生产到货退回单。
第九章
1、库存管理工作主要包含什么？
1）库存控制：库存既是计划结果又是支持计划的先决条件。通过和计划管理相结合，说明库存物品的种类、数量、存储时间、是否合理来支持计划。库存管理应当是计划的结果，库存脱离了计划，就难以控制。
2）库存事务：物料入库、物料移动、物料出库、库存盘点。在各环节中，将涉及的信息如名称、数量、质量、状态、金额等进行记录、变更、综合分析等工作。
3）库存的安全期与提前期：库存供需过程中有大量不确定因素，为最大程度保证对客户的一定服务水平，需要有一个缓冲器来平衡需要与供应的矛盾。
4）库存盘点：是指定期的不定期地对仓库内的存货进行全部或部分清点，以确实掌握当前的实际库存量，并针对账目数量和世纪数量的差异，分析差异原因，加以改善和管理。
2、ERP系统中库存管理与哪些模块发生关联？
在ERP系统中，库存管理模块与主生产计划、采购、销售、质量、车间、财务均有密切关联。 详见P170
3、定量库存控制
定量库存控制模型的基本思想是当物料库存数量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法保证供应。该方法需要连续不断的检查库存的物料数量，又称连续库存检查控制法。 假设：
1） 外部对库存需求已知，且均匀稳定为常量。订货提前期已知，且为常量； 2） 不允许缺货，一次订货无最大最小量； 3） 采购运输无价格折扣；
4） 订货费与订货批量无关，维持库存费用是库存量的线性函数。 5） 全部订货均能依次交付。
4、定期库存控制
定期库存控制是按一定舟曲T检查库存，并随时进行库存补充，补充道规定库存S。 【假设同上】
第十章
1、ERP中有几种成本类型？各类型的含义是什么？
1）标准成本：标准成本在成本管理中是一种计划成本，它根据生产技术和经营水平又可以分为理想标准成本和正常标准成本。 理想标准成本是指在最优生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本，是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。主要是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。 正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格个预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。正常标准成本具有一定的科学性和客观性。
标准成本作为一种冻结的成本，作为企业收入、物料库存价值和报价的基础。
2）现行成本：现行成本又称定额成本或现行标准成本，是一种目标成本。现行成本一般是当月一日所确定的各种产品成本项目的耗费定额、当月费用预算和其他资料计算的一种预计成本。现行成本和标准成本不同，现行成本是按现行定额计算的成本，而标准成本是按计划期内平均定额计算的成本。
3）模拟成本：模拟成本是指在不影响现行运行数据的情况下，根据不同情况进行多次模拟比较，以提供多种可行方案，辅助决策。
4）实际成本：实际成本是指在生产过程中实际发生的成本，主要根据结算加工单或采购单得到得到实际数据。在编制财务报表时，一般使用实际成本。
第十一章 1、
常见的企业实施ERP不成功的原因有哪些？
1） 未摆正ERP的位置：过高估计ERP的功效，而忽略了企业自身的规范、自身的努力； 2） 未认清企业自身的需要，过于关注产品本身；
3） 忽视专业管理咨询的重要性：实施ERP时没有专业管理咨询公司的介入。
4） 基础数据不准确：不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工
作。
5） 教育和培训不足：员工对如何运用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面的认识和了解。
2、 简述ERP实施过程中应注意的问题。
1） 选择合适的系统方案 ① 择与企业相匹配的软件
② 选择合作性的软件企业供应商和管理咨询公司
2） 确保项目的有效实施 ① 完善企业信息的基础工作 ② 重视培训，提高认识 ③ 构建高效的实施团队
3） 保障ERP在企业的有效应用 ① 建立严密的企业机制 ② 人员适时的知识转型
3、 简述ERP系统的实施步骤
1） 实施前期阶段 ① 立项目筹备小组 ② ERP知识培训
③ 可行性分析和立项 ④ 需求分析 ⑤ 选型
2） 实施阶段
① 成立三级项目组织：项目领导小组、项目实施小组、业务小组； ② 制定项目实施计划：项目计划、阶段计划、周工作计划；
③ 调研与咨询：企业管理现在描述、ERP管理方式、业务实现与改革； ④ 系统预装； ⑤ 培训；
⑥ 总体解决方案设计； ⑦ 软件实施上线； ⑧ 系统并行运行。
3） 实施后期阶段：转到业绩评估和后期支持阶段
