基于“中台”“前台”概念优化建筑施工企业组织管理体系

（中交二航局成都城市建设工程有限公司，四川成都 610218）

摘要：基于建筑企业发展过程中运营效率低下、成本持续上升、风险抵抗力下降等问题的逐渐显现，建筑企业必须采取相应措施解决上述问题以避免对企业发展造成阻碍。文章就近两年互联网行业所推崇的“大中台、小前台”组织变革模式展开探讨，介绍了相关背景、概念及运行机制，明确了建筑企业应用该模式的现实意义，并围绕如何在实际工作中更好地应用该模式进行分析，所得结论值得建筑企业借鉴。

关键词：施工企业；组织管理；优化中图分类号：TU71 󰀃

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文献标识码：A

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文章编号：2096-4609（2020）13-0239-002

一、相关背景和概念的提出

能力的共享平台[2]。中台是一个能同时支撑多个业务、让业务之间的信息形成交互和增强的机制。这个机制提炼各个业务条线的共性需求并将这些打造成组件化的资源（能力）包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，从而最大限度地避免“重复造轮子”的问题，也能够对各前台业务形成强力的火力支持，帮助其快速攻占目标。在工程建设企业中主要有生产指挥中心、商务成本中心、信息中心、人力资源中心、技术质量中心、财务共享中心、风控中心等。

“前台”是指理解和洞察客户需求和场景，通过产品创新和精细化运营服务客户，最终实现和提升客户价值的机构。在工程建设企业中主要是指市场经营部门和工程项目经理部，其是经济责任和产值指标（合同额、产值、工程款回收等）任务达成的直接承担者[3]。

这两个组织功能相辅相成，共同推进管理体系的健康运行。总部各类职能中心对分布在各地的项目部的运行提供支撑、帮扶；项目部运行的健康程度也可以通过生产指挥中心的进度偏差、安全质量状况、运营成本、回款速度等指标得到有效监测，并在组织内部对这些数据进行比较、分析，从而使得项目现场管理得以改进。

三、工程建设企业构建“中台”“前台”的现实意义

施工组织计划和提供的资源保障全力推进生产、打造品质工程。这样双轮驱动能使企业整体效率得到提高，从而更加精准地了解客户的需求和快速地响应客户的需求，并更加高效地促进内部资源整合与复合能力打造和推动新业务的开展。

（一）可以节约各类资源及减少重复配置

随着业务越来越多、越来越复杂，企业在功能和管理上出现了不少重合的环节。如果这些环节都要开发会造成严重的浪费现象，同时也会导致企业部门日渐臃肿，灵活性、适应性不足[1]。为了解决以上两个问题，一些互联网企业建立起了一个数据中台团队引发了广泛的关注。这个团队的主要作用就是将不同部门之间定义、计算和存储数据的方式标准化，并且把这些数据放到一个统一的平台上去。如此一来能用一个大平台跟踪和转化所有数据的变化，且一个业务的数据也可以指导其他业务。

建筑企业内部的运行也面临着同样的问题。各个项目虽然类型不尽相同、施工特点各异，但是其都涉及到项目策划、物资设备使用、成本管理以及人力资源配置等基本系统单元。一个年产值100亿元的建筑企业，大大小小项目数量多达几十个，与其每个项目都成立一支试验、测量团队，都开发分包资源，甚至同区域的项目对接地方关系，不如将这些管理活动统一到公司总部来完成。基本思路是把那些共用的环节由公司总部进行集中处理，让项目部专注于施工生产的推进，从而大大节约管理资源和降低成本。

二、“中台”“前台”的概念和运行机制

加快资源配置效率和周转率，比如人力资源、周转材料、地方关系维护可以充分得以利用。

（二）可以让项目部更加集中精力关注施工生产

将原来分布在各个项目能够为业务提供基础技术、服务、支持的职能集中到中台上来，在很大程度上避免了各个项目大而全的臃肿问题，提高项目敏锐度、降低成本。中台为前台提供能够适应各种施工环境的技术支撑、服务保障，让前台的业务团队可以用更少的资源和时间达到目的。比如成立测量中心统一服务于各项目测量需求，再如总部统一为项目部配置生活配套设施及服务。

（三）可以最大程度地驱动团队的力量

“中台”“前台”模式强化了业务部门对市场的敏感度，强化了业务部门的主导价值，促进前台业务部门承担更多的市场和业务的判断职能，而中台团队更加专业和高效，能够提供强大的业务支持能力。

（四）加速组织扁平化，促进内部高

“中台”是指通过沉淀、迭代和组件化输出服务于前台不同场景的通用能力，是为前台业务运营和创新提供专业

通过“中台”建设可以让两级机构充分释放能量。总部作为资源和平台中心，项目部则专心致志按照总部拟定的

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智者论道 效协作

该模式倒逼着前台业务部门要学会和中台支持部门相互协作，减少了以往依赖领导之间的沟通协调工作。如轮岗机制，让前台和中台各部门之间加深了理解和信任，这也是该目标实现的关键所在。

（五）随着数字的孕育兴起

企业的生产、营销、成本、人才等信息逐渐数字化，而且能够实时互通共享，为提升工作效率提供了有力支撑，使内部管理更顺畅、决策更科学。

四、实践和探索

“中台”“前台”的适应性组织建设目的就是以提升经济增加值为核心，聚焦价值创造，补齐发展短板，加强战略引领，提高全要素生产率和资源配置的效率，持续改善运营质量和绩效。具体要从以下几个方面来抓好抓实：

（一）职能定位上

充分发挥总部（中台）和项目部（前台）各自职能。工程建筑公司总部定位要从职能管控型总部转变为价值导向型总部，对项目部不再是简单、直接管控或服务，而是要在生产资源统筹、分包资源价值、经营市场统筹、技术创新等方面真正创造价值。这就要求塑造总部可持续的专业化能力，做实集约、扁平、高效的生产指挥、商务管理、技术支撑、资源统筹、信息管理、资金管理平台，发挥总部专业引领、职能管理、价值服务、平台支撑、资源保障、项目组织、过程监管和风险管控的作用；要进一步做优项目部，让项目部充分履行执行高效、成本管控、项目实施和人才培养职责。

公司总部是市场统筹中心与管理中心，是项目的管控层和主责层。区域性分公司是轨道交通区域市场经营、维护主体，并对区域项目信用评价和辐射经营进行监管。项目部是工程项目管理的执行层，是一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心，是施工合同实施主体，总部对项目实施的全过程监管，对公司承担安全生产、经济效益、人才培养等责任。作业层是工程项目管理的操作层。全面梳理项目职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；将项目·240·

管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排。

增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；加强对后台管控资源的配置，逐步实现物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

（二）体系重构上

可以从以下几个层面做大中台：

1.合理统筹区域经营资源，强化提升区域前沿统筹能力，完善经营信息源头和经营工作的动态考核机制，激发区域性经营单位的市场开拓活力。

2.加快生产管理体系转型，打造集约、扁平、高效的生产指挥中心，形成生产管理部门集约统筹、各职能部门服务支撑的项目管理体系。

3.推进“大采购”体系建设，健全采购组织体系，制定采购管理办法，规范采购流程，打造统一的采购、统计分析、服务、管理一体化集成平台。

4.完善商务体系建设，有序推进企业内部定额体系建设，推进项目成本费用摊销标准、价格测算标准、材料消耗标准、施工工效及资源配置标准等标准化建设，完善项目成本测算模式，强化项目目标成本和过程管控。

5.健全法务合约体系，完善法律风险防范机制，强化法律审核和依法合规管理，推进合同管理标准化、信息化，强化合同履约监督管控、纠纷处理和案件管理，持续提升依法治企能力。

6.建设运营监控体系，监控公司运营情况，建立预警机制，关注异常情况，提高支撑决策的服务能力。

（三）工作推进上

要以公司现有体系架构、管理制度为基础，以管理薄弱环节为发力点，必要时借助外部力量，积极做好公司体系文件、部门工作标准、定岗定编、制度建设的再梳理、再优化，确保总部部门之间、部门与项目部之间各个“关节”

智库时代 活络，形成业务流程简洁、工作界面清晰、管理制度完善、权责关系明确、沟通对接高效的良好运行机制。

建立健全以价值创造、绩效提升、战略实施为主要导向的绩效考核机制，发挥绩效考核的激励导向功能，保障组织调整目标实现[4]。突出制度建设、降本增效和执行力的提升，抓好项目履约、安全质量管理、进度管理、成本控制、分包管理、技术管理等项目实施关键环节的监管和绩效考核，提高项目盈利能力。制定责任追究办法、实施细则，对亏损项目责任人实行问责，杜绝管理性亏损，使得组织架构的优化能够提高企业经济效益。

（四）目标要求上

调整完善后的管理体系要能够提高工作效率、提高发展动力、提高发展质量、促进员工发展，要打造成“界面清晰、能力高强、执行高效、协同紧密”的一流总部（中台），从而有效支撑经营生产，创造价值，保障战略落地。

五、结束语

综上所述，随着业务高速发展行业重新洗牌，不少建筑企业规模持续壮大，内部组织不断膨胀，随之而来的运营效率低下、成本持续上升、风险抵抗力下降等问题也纷纷暴露出来。建筑企业必须积极运用“中台”“前台”管理理念，夯实基础工作，全面升级管理体系尤其是推进组织变革和能力提升，从而促进企业进一步发展。

【参考文献】

[1]汤璐.建筑工程管理中创新模式的应用及发展分析[J].现代物业(中旬刊),2019(8):128.

[2]赵月松.设计院构建“大中台小前台”模式势在必行[J].中国勘察设计,2019(11):72-74.

[3]宫明旭.建筑工程项目管理创新研究[J].工程建设与设计,2019(16):209-210.

[4]张晓成.关于现代企业组织管理创新研究[J].智库时代,2018(32):278-279.

【作者简介】吴焕彬（1985-），男，本科，经济师，研究方向为企业管理、企业策划。