项目管理知识点

第一章 绪论

1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。

2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。它包括成果性目标和约束性目标。

3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。

4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。 5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。

6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。

7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。越低层次的目标描述应该越清晰、具体。

8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。 9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。

10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。 11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。 12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。

13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。 14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。

15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。 16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。

17、运营也称为日常业务，是一个组织内重复发生的或经常性的事务，通常由组织内的一个业务部门来负责。

18、运营与项目有许多共同特征，如：需要由人来完成；受限于有限的资源；需要进行计划、执行和控制等。 19、项目和运营的主要区别有：运营是具有连续性和重复性，项目则是临时性的和独特性的。 20、项目目标与运营目标的根本区别：一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；相反，持续进行的运营的目标是为了维持这一业务。当确定的目标实现后，项目就会终止，而运营通常会选定新的目标并继续进行工作。

21、一个组织内，以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的依据：市场需求；业务需求；应某个客户需求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或要求而开发的项目等。

22、项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本和质量等要求下来实现项目的成果性目标。

23、项目成功主要受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。

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24、项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。

25、核心知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理等。

26、保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规规范和职业道德规范等。 27、伴随域包括变更管理和沟通管理等。

28、过程域包括科研与立项、启动、计划、实施、监控、收尾等。其中，监控过程可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

29、IT项目管理除了具有一般项目管理所具有的项目管理对象特征、采用系统工程思想、关注组织的特殊性、明确个人职责制、项目目标管理方式、营造项目环境，以及开放、先进的项目管理方法和手段的运用等特征之外，还具有明显的特殊性：如与战略目标的相关性；与业务规则的一致性；环境基础的重要性；管理的集成性；人力资源管理的特殊性；项目过程的可控性；文档的完整性等。 30、有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用六个方面的专门知识：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人限关系技能；经验、知识、工具和技术。 31、软技能包括人际关系管理，软技能包括： （1）有效的沟通：交流信息

（2）对组织施加影响：把事情办成的能力

（3）领导：构见远景和战略，并激励人们实现之

（4）激励：让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍 （5）谈判与冲突管理：与他人商讨，与其取得一致或达成协议

（6）解决问题：将明确问题、识别解决办法与分析和做出决定结合起来

32、硬技能主要是指导项目经理在项目管理理论和方法层面的积累，通常包括： （1）计划、跟踪和控制能力； （2）报告的技能等。

33、一名合格的项目经理应该具备的素质有： （1）广博的知识 （2）丰富的经历 （3）良好的协调能力 （4）良好的职业道德

（5）良好的沟通和表达能力 （6）良好的领导能力

34、做好一个优秀的项目经理必须： （1）真正理解项目经理的角色

（2）重视项目团队的管理，奖罚分明 （3）计划、计划、再计划 （4）真正理解“一把手工程” （5）切记注重用户参与

35、通常，项目经理在项目过程中的主要职责包括：

（1）计划职责，即范围界定、进度计划、成本计划和质量计划等；

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（2）组织职责，即组织项目资源，对团队成员的任务分配与授权等；

（3）控制职责，即控制项目范围、进度、成本和质量，以及项目风险管理和项目变更管理等。

第2章-项目生命周期和组织 1、项目的生命周期：

项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期（LIFE CYCLE）。 2、大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：

（1）在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

（2）在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐变好。 （3）在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着项目的继续，变更和缺陷修改的费用通常会增加。

3、项目阶段的特征：

每一个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果。

项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。 在未决定是否启动任何阶段时，也可以结束一个阶段。

阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。为了有效的控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允许和预期哪些事项的一项成果。

阶段末可以进行一次审查，明确的目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。

4、项目生命期与产品生命周期的关系：

高级教程P28中的图2.4表明了项目生命周期与产品生命周期的关系。它说明了，产品生命周期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。而项目生命周期经历创造这一产品的一系列阶段。

在某些领域，例如，新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。

5、典型的信息系统项目的的周期模型： （1）瀑布模型：

特点一是从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入； 特点二是利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；

特点三是给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动； 特点四是对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动，否则返回上一项，甚至更前一项活动。

（2）螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型中控制的和系统化的方面结合起来。

（3）迭代模型：在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。

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6、迭代模型中各阶段的任务：

（1）初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例 （2）细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件

（3）构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布

（4）移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中

7、项目干系人：

项目干系人，也称利害相关者，是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。他们还会对项目的目标和结果施加影响。 8、项目的关键干系人： （1）项目经理 （2）顾客/客户 （3）执行组织 （4）项目团队成员 （5）项目管理团队 （6）出资人

（7）有影响力的人 （8）项目管理办公室

9、大多数组织都已经形成了自己的独特的、可描述的文化，这些文化表现为： （1）组织的共同的价值观、行为准则、信仰和期望 （2）组织的方针、办事程序 （3）对于职权关系的观点 （4）其它众多因素

10、项目管理系统：

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。这个系统在项目管理计划中予以规定，其内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而改变。 项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。

第三章 项目管理过程

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的互相联系的行动和活动。

项目管理过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：

（1）大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，它们通过有目的的实施而互相联系起来。

（2）面向产品的过程规定与制作项目的产品。面向产品的过程一般都由项目生命期规定，并因应用领域而异。

项目管理过程和产品的过程从项目开始到其结束始终彼此重迭与交互作用。例如，若对如何制作规定的产品缺乏基本的理解，就无法确定项目的范围。

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2、任何项目都必需具备的过程组：

（1）启动过程组：定义并批准项目或阶段。

（2）规划过程组：定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

（3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。 （4）监控过程组：要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

（5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。 3、启动过程组包括：

（1）制定项目章程

（2）制定项目范围说明书（初步） 4、规划过程组包括： （1）制定项目管理计划 （2）制定范围计划 （3）范围定义

（4）创建工作分解结构 （5）活动定义 （6）活动排序 （7）活动资源估算 （8）活动历时估算 （9）制定进度计划 （10）成本估算 （11）成本预算 （12）制定质量计划

（13）制定人力资源管理计划 （14）组建项目团队 （15）制定沟通管理计划 （16）制定风险管理计划 （17）风险识别 （18）定性风险分析 （19）定量风险分析 （20）制定风险应对计划 （21）制定采购计划 （22）编制合同

5、执行过程组包括： （1）指导和管理项目执行 （2）执行质量保证 （3）项目团队建设 （4）信息发布 （5）获取供方响应 （6）选择供方

6、监督和控制过程组： （1）监督和控制项目工作

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（2）整体变更控制 （3）范围验证 （4）范围控制 （5）进度控制 （6）成本控制 （7）执行质量控制 （8）管理项目团队 （9）绩效报告

（10）管理项目干系人 （11）风险监督和控制 （12）合同管理

7、收尾过程组包括：

（1）项目收尾:包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾，完成正式的项目结束。 （2）合同收尾：包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。 8、过程组之间的关系：

项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来：一个过程的结果或输出通常会成为另一个过程的输入或成为整个项目的最终结果。 在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。计划过程组为执行过程组提供了一个前期的项目管理计划文件，并且经常随着项目推进而不断地更新计划。 此外，项目过程组很少会是离散的或只出现一次，它们是相互交迭的活动。

第四章 项目可行性研究与评估 1、可行性研究：

可行性研究是一种系统地投资决策的科学分析方法。

项目可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和赢利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。

2、信息系统项目可行性研究可归纳为：

（1）技术可行性分析（2）经济可行性分析（3）运行环境可行性分析 （4）其它方面的可行性分析 3、经济可行性分析包括：

（1）支出分析（2）收益分析（3）敏感性分析（4）收益投资比、投资回收期分析 4、可行性研究一般分为以下几个阶段：

（1）初步可行性研究（2）详细可行性研究（3）可行性研究报告 5、可行性研究的基本步骤：

（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统 （3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案 （5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告 （7）递交可行性研究报告 6、初步可行性研究：

初步可行性研究一般是在对市场或客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。

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经过初步可行性研究后，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考；也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书来决定项目的取舍，即通常所称的立项决策。 7、详细可行性研究的基本原则：

（1）科学性原则（2）客观性原则（3）公正性原则 8、可行性研究的几种方法：

（1）投资估算法：投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确。 （2）增量净效益法（有无比较法）：将有项目时的成本和无项目时的成本进行比较，求得两者的差值，即为增量成本，这种成本称为有无比较法。 9、项目论证：

“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

项目论证应围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。市场是前提，技术是手段，财务经济是核心。 10、项目评估：

项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

第五章项目整体管理 1、项目整体管理包括：

（1）制定项目章程：制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。

（2）制定项目范围说明书初步：编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。

（4）制定项目管理计划：如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。

（5）指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 （6）监督和控制项目工作：为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。

（7）整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

（8）项目收尾：完成项目过程组中所有活动，以正式结束一个项目或阶段。 2、项目章程及其作用：

项目章程是正式批准一个项目的文档。

项目章程要么由项目组织以外的发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。项目章程对项目经理进行了授权，以便他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制定项目章程的过程中任命就更好了。

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3、项目章程中包括的主要信息：

（1）项目需求，它反映了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望 （2）项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求 （3）项目的目的或论证结果 （4）项目干系人的需求和期望 （5）指定项目经理及授权级别 （6）概要的里程碑计划 （7）项目干系人的影响 （8）职能组织

（9）组织的、环境的和外部的假设 （10）组织的、环境的和外部的约束

（11）论证项目的业务方案，包括投资回报率 （12）概要预算

4、编制项目章程的输入： （1）合同（当有合同时） （2）工作说明书 （3）环境和组织因素 （4）组织过程资产

5、编制项目章程的工具和技术： （1）项目选择方法 （2）项目管理方法 （3）项目管理信息系统 （4）专家判断

6、编制项目章程的输出： 项目章程

7、项目范围说明书（初步）的主要内容： （1）项目和范围的目标

（2）产品或服务的需求和特点 （3）产品的验收标准 （4）项目的边界

（5）项目需求和交付物 （6）项目约束 （7）项目假设

（8）最初的项目组织 （9）最初定义的风险 （10）进度里程碑 （11）初始WBS （12）成本概算

（13）项目配置管理的需求 （14）已批准的需求 8、项目目标的特性：

（1）项目目标的多目标性：项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统

（2）项目目标的优先性：不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样

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（3）项目目标的层次性：一个项目目标既有最高层的战略目标，也有较低层的具体目标 9、制定项目范围说明书（初步）的输入： （1）项目章程 （2）工作说明书 （3）企业环境因素 （4）组织过程资产

10、制定项目范围说明书（初步）的工具和技术： （1）项目管理方 （2）项目管理信息系统 （3）专家判断

11、项目范围说明书（初步）的输出： 项目范围说明书（初步）

12、制定项目管理计划的输入： （1）项目范围说明书（初步） （2）项目管理过程 （3）企业环境因素 （4）组织过程资产

13、制定项目管理计划的工具和技术： （1）项目管理方 （2）项目管理信息系统 （3）专家判断

14、制定项目管理计划的输出： 项目管理计划

15、指导和管理项目执行的输入： （1）项目管理计划 （2）已批准的纠正措施 （3）已批准的预防措施 （4）已批准的缺陷修复 （5）确认缺陷修复 （6）管理收尾规程

16、指导和管理项目执行的工具和技术： （1）项目管理方 （2）项目管理信息系统

17、指导和管理项目执行的输出： （1）可交付物 （2）变更申请

（3）已实施的变更申请 （4）已实施的纠正措施 （5）已实施的预防行为 （6）已实施的缺陷修复 （7）工作绩效信息

18、监督和控制项目工作的输入： （1）项目管理计划 （2）工作绩效信息

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（3）被拒绝的变更申请

19、监督和控制项目工作的工具和技术： （1）项目管理方 （2）项目管理信息系统 （3）挣值管理 （4）专家判断

20、监督和控制项目工作的输出： （1）推荐的纠正措施 （2）推荐的预防措施 （3）预测

（4）推荐的缺陷修复 （5）变更申请

21、整体变更控制的输入： （1）项目管理计划 （2）变更申请 （3）工作绩效信息 （4）推荐的预防措施 （5）推荐的纠正措施 （6）推荐的缺陷修复 （7）可交付物

22、整体变更控制的工具和技术： （1）项目管理方 （2）项目管理信息系统 （3）专家判断

23、整体变更控制的输出： （1）已批准的变更申请 （2）被拒绝的变更申请 （3）项目管理计划（更新） （4）项目范围说明书（更新） （5）已批准的纠正措施 （6）已批准的预防措施 （7）已批准的缺陷修复 （8）可交付物（已批准的） 24、项目收尾的输入： （1）项目管理计划 （2）合同

（3）企业环境因素 （4）组织过程资产 （5）工作绩效信息 （6）可交付物

25、项目收尾的工具和技术： （1）项目管理方 （2）项目管理信息系统 （3）专家判断

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26、项目收尾的输出： （1）管理收尾规程 （2）合同收尾规程

（3）最终产品、服务或成果 （4）组织过程资产（更新） 27、管理收尾规程：

这个规程包含执行项目或阶段性管理收尾规程所涉及到的所有活动及其相关角色和职责、参与的项目团队成员等；制定和建立了将项目产品或服务移交到运营和生产的步骤。

28、合同收尾规程：

这个规程为逐步进行合同收尾提供了一种方法。它包括确定合同条款和相关条件、以及所需的退出准则。这个规程包含了项目合同、采购或买进协议的合同收尾过程所涉及的所有活动和相关职责；涉及到的项目团队成员和其他项目干系人；以及整个项目结束和阶段性收尾的所有活动。

第六章 范围管理 1、项目范围管理：

项目范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么。

2、项目范围管理的几个主要过程：

（1）范围计划编制：制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构WBS。

（2）范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。

（3）创建工作分解结构WBS：将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。

（4）范围确认：正式接受已完成的项目交付物。 （5）范围控制：控制项目范围变更。

3、在项目管理的背景下，范围的两种理解：

（1）产品范围：表示产品或服务的特性和功能，比如产品的需求说明书。

（2）项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。 4、范围计划：

范围管理计划是一个计划工具，它描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的项目范围说明书，定义和编制工作分解结构，确认和控制范围。 5、范围定义的输入： （1）组织过程资产 （2）项目章程

（3）项目范围说明书（初步） （4）项目范围管理计划 （5）批准的变更申请

6、范围定义的工具和技术： （1）产品分析

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（2）可选方案识别 （3）专家判断法 （4）项目干系人分析 7、范围定义的输出：

（1）项目范围说明书（详细） （2）变更请求

（3）项目管理计划（更新） 8、创建工作分解结构的输入： （1）组织过程资产 （2）项目范围说明书 （3）项目范围管理计划 （4）已批准的变更请求

9、创建工作分解结构的工具和技术：

（1）工作分解结构模板：历史项目的WBS经常被用于新项目的模板

（2）分解：是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包 （3）WBS编码设计

10、创建工作分解结构的输出： （1）项目范围说明书（更新）（2）工作分解结构

（3）WBS字典（4）范围基线（5）项目管理计划（更新） （6）变更请求

11、工作结构分解应把握的原则：

（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 （2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 （3）相同层次的工作单元应用相同性质。

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 （5）便于项目管理计划、控制的管理需要。

（6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 （7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。 12、范围确认：

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。 13、范围确认的输入： （1）范围说明书 （2）WBS字典

（3）范围管理计划 （4）交付物

14、范围确认的工具和技术： 检查

15、范围确认的输出： （1）已接受的可交付物 （2）变更申请

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（3）推荐的纠正措施 16、范围控制的输入：

（1）范围说明书（2）WBS（3）WBS字典（4）范围管理计划 （5）绩效报告（6）批准的变更申请（7）工作绩效信息

17、范围控制的工具和技术：

（1）变更控制系统（2）偏差分析（3）重新规划（4）配置管理系统 18、范围控制的输出： （1）范围说明书（更新）（2）WBS（更新） （3）WBS字典（更新）（4）范围基线（更新） （5）变更申请（6）推荐的纠正措施 （7）组织过程资产（更新）（8）项目管理计划（更新）

第七章 项目时间管理 1、项目时间管理：

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。

2、项目时间管理的几个主要过程：

（1）活动定义：通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小更易管理的活动。这些小活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细的任务。

（2）活动排序：活动排序也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。

（3）活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。

（4）活动历时估算：活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。

（5）制定进度计划：制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。

（6）进度控制：项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。 3、活动定义的输入：

（1）企业环境因素（2）组织的过程资产（3）项目范围说明书（4）工作分解结构 （5）WBS字典（6）项目管理计划

4、活动定义的工具和技术：

（1）分解：指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。此处的最终成果是指活动而不是指可交付物。

（2）模板：历史项目的活动清单经常作为一个新项目的活动清单的模板。

（3）滚动式规则：滚动式规则是规划逐步完善的一种表现形式。近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次。 （4）专家判断：要善于吸收本领域各专家的意见，以便得到更明确，风险更小的定义结果。 （5）规划组成部分：当项目范围说明书中的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包的水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。

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5、活动定义的输出：

（1）项目活动清单（2）活动清单属性（3）里程碑清单（4）发起的变更 6、活动排序的输入：

（1）活动清单（2）活动清单属性（3）项目范围说明书（4）里程碑清单（5）批准的变更请求

7、活动排序的工具及技术：

（1）前导图法：即PDM，是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑关系的项目网络图，该方法也叫单代号网络图（AON）。

（2）箭线图法：即ADM，是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一各网络图表示方法，该方法也叫双代号网络图（AOA）。

（3）进度计划网络模板：一些标准的网络图可以作为项目网络图的准备与绘制模板，可以利用标准化的网络图加快项目网络图的编制。

（4）确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。这种关系反映了项目活动或任务的顺序。 （5）

提前、滞后：项目管理团队要确定可能要求加入时间提前与滞后量，以便更准确地确定逻辑关系。

8、活动排序的输出：

（1）项目计划网络图（2）活动清单（更新） （3）活动属性（更新）（4）请求的变更

9、PDM中的四种活动依赖关系： （1）结束-开始关系（FS）（2）结束-结束关系（FF） （3）开始-结束关系（SF）（4）开始-开始关系（SS） 10、活动资源估算的输入：

（1）企业环境因素（2）组织过程资产 （3）活动清单 （4）活动属性 （5）资源可用性 （6）项目管理计划

11、活动资源估算的工具和技术：

（1）专家判断法（2）替换方案确定（3）公开的估算数据 （4）项目管理软件（5）自下而上的估算

12、活动资源估算的输出： （1）活动资源需求 （2）更新的活动属性 （3）资源分解结构 （4）更新的资源日历 （5）变更请求

13、活动历时估算的输入：

（1）企业环境因素（2）组织过程资产（3）项目范围说明书（4）活动清单

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（5）活动清单属性（6）活动资源需求（7）资源日历（8）项目管理计划

14、活动历时的工具和技术： （1）专家判断

（2）类比估算法：即用以前类似项目的完成时间来估计当前工作的完成时间，当很难获得项目工作的详细信息时，这种方法很常用。 （3）参数估算

（4）历时的三点估算：估计活动的最可能时间、最悲观时间、最乐观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性

（5）预留时间：可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间来作为对应急情况发生时的一种补充

15、活动历时估算的输出： （1）活动历时估算结果 （2）活动清单属性（更新） 16、制定项目进度计划的输入：

（1）组织过程资产（2）项目范围说明书 （3）活动清单（4）活动属性

（5）项目进度网络图（6）活动资源需求 （7）资源日历（8）活动持续时间估算 （9）项目管理计划

17、制定项目进度计划的工具和技术： （1）进度网络分析（2）关键路径法 （3）进度压缩（4）假设情景分析 （5）资源平衡（6）关键链

（7）项目管理软件（8）所采用的日历 （9）超前和滞后（10）进度模型

18、制定项目进度计划的输出：

（1）项目进度计划（2）进度模型数据 （3）进度基准（4）资源需求（更新） （5）活动属性（更新）（6）项目日历（更新） （7）变更请求（8）项目管理计划（更新） 19、甘特图：

甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。

甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS的任何 层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。

但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。 20、项目进度控制的输入：

（1）项目进度计划（2）进度基准

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（3）绩效报告（4）已批准的变更需求

21、项目进度控制的工具和技术： （1）进展报告（2）进度变更控制系统 （3）绩效测量（4）项目管理软件 （5）偏差分析（6）计划比较甘特图

22、项目进度控制的输出： （1）进度模型数据（更新） （2）进度基准（更新） （3）绩效衡量 （4）变更请求

（5）建议的纠正措施 （6）组织过程资产 （7）活动清单（更新） （8）活动属性（更新） （9）项目管理计划（更新）

第八章 成本管理 1、项目成本管理：

项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、成本预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

2、项目成本管理的几个主要过程：

（1）成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。

（2）成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线 （3）成本控制：控制项目预算的变更。 3、成本估算的输入： （1）企业环境因素 （2）组织过程资产 （3）项目范围说明书 （4）工作分解结构 （5）WBS字典

（6）项目管理计划

4、成本估算的工具和技术：

（1）类比估算法：又称为自上而下估算法。类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。这种估算的准确性比较差。

（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。

（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。 （4）项目管理软件 （5）卖方投标分析

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（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。 （7）质量成本：质量成本是成本估算中必须考虑的一部分。

5、成本估算的输出： （1）项目成本估算结果

（2）相关支持性细节文件和结果 （3）请求的变更

（4）成本管理计划更新

6、项目成本预算：

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

7、成本预算的输入： （1）项目范围说明书 （2）工作分析结构 （3）WBS字典

（4）活动成本估算

（5）活动成本估算的支持性细节 （6）项目进度计划

8、成本预算的工具和技术：

（1）成本总计：依据WBS工作包将成本预算总计。工作包成本预算接着被综合到WBS中更高一级的机构，直至整个项目。

（2）管理储备：是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算，它们是未知的，项目经理在使用前必须得到批准。管理储备不是成本基线的一部分，但包含在成本预算中，它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。

（3）参数模型：建立参数模型指在数学模型中运用项目特点来预测项目成本。

（4）支出的合理化原则：项目资金的支付需要调整到比较平滑或对开销进行管制，这可以通过给一些工作包或结构加以日期来达到。

9、成本预算的输出： （1）成本基准计划 （2）项目资金需求

（3）项目管理计划（更新） （4）请求的变更

10、成本控制的输入： （1）成本基准

（2）项目的资金需求 （3）成本绩效报告 （4）工作绩效报告

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（5）批准的变更申请 （6）项目管理计划

11、成本控制的工具和技术： （1）成本变更控制系统

（2）绩效测量：主要用于估算确实发生的任何变化的大小，如挣值分析法等。 （3）预测技术：完工估算EAC是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。

（4）项目绩效评估：项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的进展情况和进度。 （5）项目管理软件

（6）偏差管理：成本控制中需要对过程中发现的偏差明确应对措施。

12、成本控制的输出： （1）成本估算（更新） （2）成本基线（更新） （3）绩效衡量 （4）预测完工 （5）请求的变更 （6）建议的纠正措施

（7）组织过程资产（更新） （8）项目管理计划（更新） 13、预测技术：

完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式：

（1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。公式为：EAC=AC+ETC

（2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。公式为：EAC=AC+BAC-EV （3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI修改的剩余项目的预算。这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。公式为：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。这里的CPI为累积的CPI。 14、项目绩效评估：

项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的情况和进度。

15、绩效评估常用的技术有如下几种：

（1）偏差分析：偏差分析包括对比实际的项目完成结果和计划预期的结果。成本和计划表变化是最常用来分析的。

（2）挣值分析：将计划结果与实际绩效结果和实际成本做比较。

（3）趋势分析：是指随时检查项目结果以确定绩效是改进了还是恶化了。

第九章：质量管理 1、质量：

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ISO的定义是：一组固有特性满足需求的程度。 美国质量管理协会的定义是：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。

2、项目质量管理包含的主要过程：

（1）质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。

（2）质量保证：用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。

（3）质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。 3、质量计划的输入：

（1）项目章程 （2）项目管理计划 （3）项目范围说明书 （4）组织过程资产 （5）环境和组织因素

4、质量计划的工具和技术：

（1）成本/效益分析：在质量计划过程中，我们必须权衡成本与效益之间的关系。

（2）基准分析：是指将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。

（3）实验设计：是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。

（4）质量成本：是指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。

5、质量计划的输出：

（1）质量管理计划 （2）质量度量指标 （3）质量检查单 （4）过程改进计划 （5）项目管理计划更新 6、执行质量保证的输入：

（1）质量管理计划 （2）质量度量标准 （3）过程改进计划 （4）工作绩效信息 （5）变更请求

（6）质量控制测量：质量控制测量的结果是质量控制活动反馈给质量保证过程的结果，用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程。

7、执行质量保证的工具和技术：

（1）质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准

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比较法、实验设计以及质量成本等方法。

（2）质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织、过程和程序的的评估。

（3）过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。

（4）质量控制工具和技术

（5）基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。

8、执行质量保证的输出： （1）请求的变更 （2）建议的纠正措施

（3）组织过程资产（更新） （4）项目管理计划（更新） 9、几个概念：

预防：把错误排除在过程之外 检查：把错误排除在到达客户之前 特殊抽样：结果符合或不符合

变量抽样：结果是在测量符合程度的连续坐标系表示 特殊原因：异常事件 随机原因：正常过程偏差

许可的误差：如果在许可的误差规定范围内，结果是可以被接受的 控制限度：如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制之中 10、执行质量控制的输入： （1）质量管理计划 （2）质量度量标准 （3）质量检查表 （4）组织过程资产 （5）工作绩效信息 （6）已批准的变更请求 （7）产品、服务和结果

11、执行质量控制的工具和技术：

（1）检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。

（2）控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。

（3）帕累托图：也称为排列图、ABC分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。 （4）统计抽样

（5）流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观

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地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。

（6）趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。 （7）缺陷修复审计

（8）其他工具：直方图、散点图等

12、执行质量控制的输出：

（1）建议的纠正措施 （2）建议的预防措施 （3）请求的变更 （4）建议的缺陷修复 （5）已确认的缺陷修复 （6）项目管理计划（更新） （7）质量控制度量

（8）组织过程资产（更新） 13、领导在IT项目中的作用： 正如朱兰所说：“最重要的是上层管理应当有质量头脑。如果上层管理不表示出特殊的兴趣，那么，下面几乎什么也不会发生。“朱兰和许多质量专家都认为，质量问题的主要原因是缺乏领导。

14、整个项目质量管理过程可以分解为： （1）确立质量标准体系

（2）对项目实施进行质量监控 （3）将实际与标准对照 （4）纠偏纠错

15、ISO9000质量管理遵循的原则： （1）以顾客为中心 （2）领导作用 （3）全员参与 （4）过程方法

（5）管理的系统方法 （6）持续改进

（7）基于事实的决策方法 （8）与供方互利的关系 16、全面质量管理：

全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。

全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理，它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。它由结构、技术、人员和变革推动四个要素组成。

全面质量管理有四个核心特征：即全员参与的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理。 17、六西格玛：

由摩托罗拉公司首先提出的。

六西格玛意为六倍标准差。在质量上表示，每百万坏品率少于3.4。

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六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式。 18、六西格玛实施的五个阶段：

（1）定义DEFINE：定义核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是质量关键要素。

（2）衡量MEASURE：找出关键衡量指标，就是要为流程中的瑕疵建立衡量基本步骤。

（3）分析ANALYZE：探究误差发生的根本原因。

（4）改善IMPROVE：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。 （5）控制VONTROL：确保所做改善能持续下去。 通过这些步骤，企业的投资回报率自然会增加。

第十章：人力资源管理 1、项目人力资源管理：

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。

2、项目人力资源管理包含的主要过程：

（1）组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划。

（2）组建项目团队：获取项目所需要的人力资源。

（3）项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效。

（4）管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。

3、编制人力资源管理计划的输入： （1）活动资源估计 （2）环境和组织因素 （3）项目管理计划

4、编制人力资源管理计划的工具和技术： （1）组织结构图和职位描述 （2）人力资源模板

（3）人际网络：一些政治或人际关系因素会影响各种人员管理方法的有效性，而通过在组织或业内的非正式的人际交流是一种用来理解这些因素的建设性方法。

（4）组织理论：很多文献描述了如何构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团队应该熟悉这些组织理论从而能将这些知识应用于项目职责和汇报关系的创建。 5、编制人力资源计划的输出： （1）角色和职责

（2）项目的组织结构图 （3）人员配备管理计划

6、有许多格式的文档可以描述项目的角色和职责，常用的有：

（1）层次结构图：传统的组织结构图能够以一种图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。

（2）矩阵图：职责分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之

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间的联系。

（3）文本格式：需要详细描述的团队成员职责可以用文字形式表示。 7、组建项目团队的输入： （1）角色和职责

（2）项目的组织结构图 （3）人员配备管理计划 （4）环境和组织因素 （5）组织过程资产

8、组建项目团队的工具和技术： （1）事先分派

（2）谈判：在大多数项目中，人员指派必须经过谈判。 （3）采购：从外部资源获得必要的服务 （4）虚拟团队

9、组建项目团队的输出：

（1）项目人员分配 （2）资源日历

（3）人员配备管理计划（更新） （4）资源可用性

10、优秀团队建设要经历的主要阶段： （1）形成期 （2）震荡期 （3）正规期 （4）表现期

11、马斯洛需求层次理论的主要内容：

马斯洛需求层次理论由底到顶的内容依次是： （1）生理 （2）安全 （3）社会 （4）受尊重 （5）自我实现 马斯洛需求层次理论认为：只有在满足了人的基本需求以后，人们才可能去追求更高层次的需求。

12、赫兹伯格的双因素理论的主要内容：

该理论认为，激励因素有两种，一种是保健卫生，包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的工作积极性，而增强保健因素却不一定能够激励员工。

另一种因素是激励需求，积极的激励行为可以使员工努力积极地工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。

13、MCGREGOR理论，他的理论分为X理论和Y理论。

X理论认为，员工是懒散的，消极的，不愿意为公司付出劳动，必须规划工作并激励我们的员工，所有要完成的工作必须被很好地清晰地分配给每一个人。

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该理论认为，员工宁愿被管理者指导完成工作，而不愿意承担责任并且他们会尽力避免承担工作中的责任，他们没有一点雄心抱负，只是想象一个安逸稳定的工作环境。因此这种环境下的管理者必须时刻注意管理员工，分配工作到个人。

14、Y理论认为，员工是积极的，在适当环境下，员工会努力工作，尽力完成公司交给的任务，从工作中得到满足感和成就感。因此管理者应该给员工适当宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给他成功的感觉。 15、项目经理的五种权力：

（1）合法的权力：高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

（2）强制力：指用惩罚、威胁或其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。 （3）专家权力：就是用个人的知识和技能让员工改变他们的行为。

（4）奖励权力：使用一些激励措施来引导员工去工作，奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。

（5）潜示权力：建立在个人潜示权的基础上，人们非常尊重某些具有潜示权力的人，会按照他们所说的去做。 16、成功的团队的共同特点：

（1）团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献 （2）团队的组织结构清晰，岗位明确

（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

（5）组织纪律性强 17、项目团队建设的输入：

（1）项目人员分配 （2）人员配备管理计划

18、项目团队建设的工具和技术：

（1）一般管理技能：软技能对于团队建设尤其重要

（2）培训：包含了所有用以增进项目团队成员能力的活动

（3）团队建设活动：常用方法有使用体能挑战和心理偏好指示器

（4）基本原则：团队成员应该为可以接受的行为建立起一定的规则，越早建立清晰的规则，越能减少误解，提高生产率 （5）同地办公（集中）：指将大量或大多数重要的项目团队成员置于同一个工作地点以增进他们作为一个团队的能力 （6）认可和奖励

19、项目团队建设的输出： 团队绩效评估

主要包括三个方面的内容：

（1）提高个人技能，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动 （2）提高团队能力，可以帮助团队更好地共同工作 （3）较低的员工流动率

20、有效的项目经理必须是一个出色的团队建设者，以下建议对团队建设非常有益：

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（1）对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的 （2）解决问题而不是责备人 （3）召开经常性的、有效的会议

（4）把项目团队建设活动计划到项目计划中去

（5）教育培养项目团队成员，鼓励他们相互帮助、认识并提供培训以帮助个人和项目团队成为一个更有效的整体

（6）认可个人和团队的成绩

（7）尽早地进行项目团队建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设

21、管理项目团队的输入：

（1）项目人员分配 （2）角色和职责

（3）项目的组织结构图 （4）人员配备管理计划 （5）绩效报告 （6）团队绩效评估 （7）组织过程资产

22、管理项目团队的工具和技术：

（1）观察与对话：项目团队管理必须和成员在工作和思想上保持接触

（2）项目绩效评估：正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求和定期沟通的数量和质量

（3）冲突管理：成功的冲突管理可以大大地提高生产力并建立积极的工作关系

（4）问题日志：由于项目执行过程中问题不断产生，需要有日志去记录每个人负责解决的问题以及解决日期

23、管理项目团队的输出：

（1）人员配备管理计划（更新） （2）变更请求

（3）组织过程资产（更新） 24、冲突产生的原因：

（1）项目的高压环境：项目有明确的开始和结束时间，有有限的预算成本等，这些都会造成紧张的高压环境

（2）责任模糊：项目经理的权力是有限的 （3）多个上级的存在 （4）新科技的流行 25、冲突的解决办法：

（1）问题解决：双方一起积极地定义问题、收集问题的信息、开发并分析解决方案，最后直到选择一个最合适的方法来解决问题。它是冲突管理中最有效的一种方法。 （2）妥协：双方协商并寻找一种能够使矛盾双方都有一定程度的满意，双方没有任何一方是完全满意，是一种都做一些让步的解决方法。

（3）求同存异：双方都关注他们的一致同意的观点，而避免不同的观点，一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是避免了解决冲突的根源。 （4）撤退：把眼前的问题暂时搁起来，等以后再解决。

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（5）强迫：专注于一个人的观点，而不管另一个人的观点，最终导致一方赢一方失败。 26、资源负荷：

资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量，具体表现可以看资源柱状图，这种方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个总体的了解，并且知道什么时候需要哪种资源以及数量。资源柱状图配合现有项目分配的资源情况，可以反映出某个员工或小组是否超出他们的负荷。也就是说在特定时间内，分配给某工作的资源超过了项目的可用资源，这就叫资源超负荷。资源超负荷本身是一种资源冲突的现象。 27、资源平衡： 为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分利用或充分利用项目活动的浮动时间，这种方法叫资源平衡。这是一种通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析法，它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的就是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。

第十一章 沟通管理 1、沟通：

沟通是人们分享信息、思想和感情的过程。

2、项目沟通管理：

项目沟通管理是指确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需要的过程。

3、项目沟通管理包含的几个主要过程：

（1）沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求。

（2）信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。

（3）绩效报告：收集并分发有并项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。 （4）项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

4、沟通管理中的沟通模型和其中包括的几个关键因素：

高级教程P221，图11.2表示项目管理中的沟通模型，它表明想法、观点或信息是如何在发送者和接收者两者间收发的，这个模型的关键因素有： （1）编码：把想法和观点翻译成其他人不能看懂的语言。 （2）通信：发送编码。

（3）传播媒介：运送信息的途径。

（4）噪声：影响信息传输和读取的因素。

（5）解码：将信息翻译成原来的想法和观点。

5、编制项目沟通计划的输入： （1）组织过程资产 （2）项目章程 （3）项目管理计划 （4）项目范围说明书

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6、编制项目沟通计划的工具和技术： （1）项目干系人分析 （2）沟通需求分析 （3）沟通技术

7、编制项目沟通计划的输出： 沟通管理计划

8、信息分发的输入：

（1）工作绩效信息 （2）沟通管理计划

9、信息分发的工具和技术： （1）沟通技术

（2）信息收集和检索系统 （3）信息分发方法 （4）取得的经验教训

10、信息分发的输出：

（1）项目管理计划（更新） （2）组织过程资产 11、沟通方式：

（1）书面和口头，听和说

（2）内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众等）

（3）正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录、专题谈话等） （4）纵向的（组织上下）和横向的（与同级） 12、非正式沟通具备的优点：

非正式沟通具有正式沟通无法比拟的优点：灵活、轻松、交换信息量大。 非正式沟通不仅可以获得信息，而且也是建立信任和关系的过程。 非正式沟通有助于提供一些常常隐藏在人们行动背后的动机。 13、信息的收集和检索方式： （1）手工存档系统 （2）电子数据库 （3）项目管理软件

（4）查阅工程图纸、设计规范、测试设计等技术文档系统 14、项目信息的发布方式： （1）项目会议

（2）书面文档复印件的发布 （3）手工文档系统

（4）共享的网络电子数据库

（5）电子沟通方式：电子邮件、传真、语音邮件、电话、录像带、网络会议、网上消息发布

（6）项目管理的电子工具：项目管理软件、网络会议、虚拟办公支持软件、

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协作的工作管理工具等 17、绩效报告的输入：

（1）工作绩效信息 （2）项目管理计划 （3）预测

（4）已批准的变更请求 （5）可交付物

18、绩效报告的工具和技术：

（1）信息表示工具：报表、电子数据表分析、陈述或图解的软件包常用来表现项目绩效数据。

（2）绩效信息收集和编辑：收集和编辑来自各种媒介的信息。这些媒介包括手册、数据库、项目管理软件和系统。

（3）状态评审会议：是预先规定的定期进行的交流有关项目信息的事件。

19、绩效报告的输出：

（1）绩效报告：是所收集和呈现信息的经过组织和摘要的内容。

（2）预测：在过去的资料和数据的基础上，对未来的状态和进度进行预测。 （3）需求变更：项目绩效的分析常常会产生项目某方面的变更需求。 （4）更新的项目管理计划 （5）建议的纠正措施 （6）组织过程资产 20、项目干系人管理的输入：

（1）项目管理计划 （2）沟通管理计划 （3）组织过程资产

21、项目干系人管理的工具和技术：

（1）沟通方法：面对面的会议是最有效的沟通和解决项目干系人之间问题的方法；电话会议、电子邮件、其他电子工具可有助于交流信息和对话。

（2）问题日志：问题日志或行动记录常作为证明和监控问题决议的工具。

22、项目干系人管理的输出： （1）问题解决

（2）更新的项目沟通管理计划 （3）组织过程资产 23、项目沟通的原则：

（1）沟通内外有别

（2）非正式的沟通有利于关系的融洽 （3）采用对方能接受的沟通风格 （4）沟通的升级原则 （5）扫清沟通的障碍 24、人际沟通风格的四种类型： （1）理想型

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（2）实践型（操纵型） （3）表现型（亲和型） （4）理性型（分析型）

25、在了解自己和团队成员的沟通风格后，可以采取的沟通步骤： （1）积极倾听：专心聆听对方的陈述，理解传达的意思 （2）同理心：说出对方当下的情绪以及背后的期待

（3）谨慎探询：询问有利的问题以协助对方和自己思考 询问不同的问题，可以取得不同的效果，如： （a）封闭式问题：用来确认信息的正确性

（b）开放式问题：鼓励应征者详细回答，表达情绪 （c）探询式问题：用来澄清之前谈过的主题与信息 （d）假设性问题：用来了解解决问题的方式 26、会议是项目沟通的一种重要形式。会议的流程如下： （1）事先制定一个例会制度 （2）放弃可开可不开的会议 （3）明确会议的目的和期望结果 （4）发布会议通知

（5）在会议之前将会议资料发到参会人员 （6）可以借助视频设备 （7）明确会议规则 （8）会后要总结 （9）会议要有纪要

（10）做好会议的后勤保障

27、当项目的团队在会议中应用六顶思考帽的方法来讨论问题时，会更加集中、高效地达到会议目的，这种方法的主要作用在于： （1）培养团队成员协作思考的习惯 （2）减少会议讨论的交互中的对抗性

（3）创造一种动态的、积极的环境来争取人们的参与，从而使会议气氛活跃和融洽

（4）从全新和不寻常的角度、从多个角度看待问题，从而取得对当前问题的有效解决方案

第十二章：风险管理 1、风险的属性：

（1）风险事件的随机性 （2）风险的相对性 （3）风险的可变性

2、风险的分类：

A 按风险后果划分：

（1）纯粹风险 （2）投机风险 B 按风险来源划分：

（1）自然风险 （2）人为风险 C 按风险是否可管理划分：

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（1）可管理风险 （2）不可管理风险 D 按风险影响范围划分： （1）局部风险 （2）总体风险

E 按风险后果的承担者划分： （1）项目业主风险 （2）风险 （3）承包商风险 （4）投资方风险等等 F 按风险的可预测性划分 （1）已知风险 （2）可预测风险 （3）不可预测风险 3、项目风险管理包括的几个主要过程：

（1）编制风险管理计划：决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。 （2）风险识别：决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下来这些风险的属性。 （3）定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析，或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。

（4）定量风险分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。 （5）编制风险应对计划：开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会，降低项目失败的威胁。

（6）风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。 4、编制项目风险管理计划的输入： （1）项目章程

（2）项目范围说明书 （3）项目管理计划 （4）组织过程资产 （5）环境和组织因素

5、编制项目风险管理计划的工具和技术：

项目团队举行规划会议来制定风险管理计划

6、编制项目风险管理计划的输出： 项目风险管理计划 7、风险识别的输入：

（1）项目章程

（2）项目范围说明书 （3）项目管理计划 （4）组织过程资产 （5）环境及组织因素

8、风险识别的工具和技术：

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（1）文档评审

（2）信息收集技术：头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT分析法

（3）检查表：从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别信息检查表。 （4）假设分析

（5）图解技术：因果分析图、系统或过程的流程图、影响图

9、风险识别的输出：

（1）风险记录

（2）项目管理计划（更新） 10、几种信息收集技术：

（1）头脑风暴法：该法可能是最常见的风险识别手段。其目标是获取一份全面的风险列表，以便在将来的风险定性和定量分析过程中进一步加以明确。在一位协调员的领导下，项目团队成员在一个广泛的范围内进行风险来源的识别，并在会议上公布这些风险来源，让大家一起参与检查。

（2）德尔菲法：是专家们就某一主题达成一致意见的一种方法。专家们是匿名参加会议，协调员使用问卷征求重要项目风险方面的意见。然后将意见结果反馈给每一位专家，以便进行进一步讨论。这个过程进行好几个回合，就可以在主要的项目风险上达成一致意见。

（3）访谈法：可以通过访谈资深项目经理或相关领域专家来进行风险识别。 （4）优势/劣势/机会/威胁（SWOT）分析：保证从SWOT的每一个方面对项目进行检查，扩大考虑风险的范围。 11、图解技术分为以下几种：

（1）因果分析图：也称依西卡娃图或鱼骨图，用于确定风险的起因。

（2）系统或过程的流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生因果关系的机制。

（3）影响图：是一种图解表示问题的方法，反映了变量和结果之间因果关系的相互作用，事件的时间顺序及其他关系。 12、定性风险分析的输入： （1）项目管理计划 （2）组织过程资产 （3）工作绩效信息 （4）项目范围说明 （5）风险记录

13、定性风险分析的工具和技术：

（1）风险概率及影响评估：风概率描述的是风险发生的可能性，风险影响描述的是当风险发生时对项目目标的影响，包括威胁的负面影响，也包括机会的正面影响。 （2）概率及影响矩阵：该矩阵通过综合考虑概率及造成的影响把风险划分为高、中、低的级别。组织可以自己决定术语和数值的选择。利用查询表和这个矩阵，可以对风险的重要性及优先级进行评估。

（3）风险数据质量评估：定性风险分析的可信度要求精确无偏的数据。 （4）风险种类：通过对风险分类，可以看出不确定性对项目的哪些方面存在

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影响。

（5）风险紧急度评估：越早做出响应的风险具有越高的紧急度。

14、定性风险分析的输出： 风险记录（更新） 15、定量风险分析的输入： （1）项目管理计划 （2）组织过程资产 （3）风险记录

16、定量风险分析的工具和技术：

（1）数据收集和表示技术：访谈、概率分布、专家判断

（2）定量风险分析和建模技术：灵敏度分析、EMV分析、决策树分析、建模和仿真

17、定量风险分析的输出： 更新的风险记录

18、编制风险应对计划的输入： （1）风险管理计划 （2）风险记录

19、风险应对计划的工具和技术：

（A）负面风险（威胁）的应对策略： （1）避免

（2）转移：是指把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法。

（3）减轻：通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可接受的范围。尽早采取行动减少风险发生的可能性比在它已经发一后去弥补对项目的影响会更好。 （B）正向风险（机会）的应对策略

（1）开拓：这一做法在组织希望更充分利用机会的时候采用。目的是创造条件使机会确实发生，减少不确定性。

（2）分享：分享机会包括将相关重要信息提供给一个能够更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处。

（3）强大：这一做法的目标是通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素，寻求促进或加强机会的因素，积极地加强其发生的可能性。 （C）同时适用威胁和机会的应对策略 （D）应急响应策略

20、风险应对计划的输出：

（1）风险记录（更新） （2）风险相关的合同协议 21、风险监控的输入：

（1）项目管理计划

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（2）工作绩效信息 （3）批准的变更请求

22、风险监控的工具和技术：

（1）风险评估：风险监控常常需要通过使用适当的程序，来识别并重新评估新的风险。重复的次数和详细程度取决于项目计划对目标的实现程度。

（2）风险审计和定期的风险评审：在风险识别和风险应对中，要进行风险审计并记录应对的效用，正如在风险管理过程中一样。项目风险检查应该定期进行，在项目小组例会上项目风险管理应作为一个议程。

（3）差异和趋势分析：通过对项目绩效数据的分析，可以看出项目发展的趋势。这些分析结果可以用来对进度和成本目标的潜在偏差进行预测。这些偏差基准计划的偏差会显示出威胁或机会的潜在影响。

（4）技术的绩效评估：通过比较项目执行过程的技术成果和原始计划的差别来完成。

（5）预留管理：通过比较剩余的预留储备和剩余的风险，可以看出预留储备是否合适。

23、风险监控的输出：

（1）建议的纠正措施 （2）变更申请

（3）风险记录（更新） （4）组织过程资产（更新）

23、在定量风险分析中，常使用的技术有以下几种：

（1）灵敏度分析：帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响，该方法要检查的是：当其他不确定因素都维持在基线值时，某种因素对项目目标造成的影响。典型的结果是龙卷风图表。

（2）期望货币值分析EMV：是一种统计学概念，是对未来不确定性输出的统计平均。这种分析方法通常使用在决策树分析当中。

（3）决策树分析：通常用决策树图表来进行分析。它描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。它会考虑每种选择的成本及其概率，以及每条潜在路径的汇报。 （4）建模和仿真：项目仿真模拟的分析方法使用将不确定性的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子的模型。仿真模拟通常使用蒙特卡罗技术。在一个仿真模拟的实例中，项目模型中的决定因子多次取多个可能的值，最终项目的结果的可能性分析就可以得出。

第十三章 采购管理

1、项目采购管理包含的几个主要过程：

（1）采购计划编制：决定采购什么，何时采购。

（2）编制合同：记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在的供应商。 （3）招标：获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。

（4）供方选择：审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。

（5）合同管理：管理合同以及买卖关系，审核并记录供应商的绩效以建立必需的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理合同相关的变更和项目客户的合同关系。 （6）合同收尾：合同履行和清算，包括对一些未决项目的决策。

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2、采购：

采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。 3、项目采购管理：

美国项目管理协会对项目采购管理的定义是：从项目外部购买或获取工作所需的原材料、产品、货物和服务的过程，也就是有效规划、管理和控制项目采购的过程称之为项目采购管理过程。

4、编制项目采购计划的输入： （1）项目章程

（2）项目范围说明书 （3）项目管理计划

（4）工作分解结构和字典 （5）环境因素和组织因素 （6）组织过程资产 （7）风险记录

5、编制项目采购计划的工具和技术？

（1）自制/外购分析：自制和外购分析是范围定义过程的一部分，用来决定某种产品是由项目团队生产或者是外购，这是一种通用的管理技术。

（2）专家判断：采购计划过程中，往往需要专家的技术性判断来评估采购过程的输入和输出。

（3）合同类型：采购类型的不同，需要不同类型的合同来配合。 6、编制项目采购计划的输出： （1）采购管理计划

（2）工作说明书（SOW） （3）自制/外购决定

（4）项目管理计划（更新） 7、合同按费用支付方式分类，一般可分三类：

（1）固定总价合同：这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格，如果该产品界定不明确，买卖方双都会面临风险。固定价格合同最简单的形式是一个采购单。 （2）成本补偿合同：这类合同包括支付给卖方的实际成本，加上一些通常作为卖主利润的费用。

（3）工时和材料合同：也称单价合同。该类合同是一种综合固定总价合同和成本补偿合同两者优点的合同。类似于成本补偿合同，它具有可扩展性，在签订合同时并没有确定项目的总价。同样地，该类合同也类似于固定价格合同，因为工时或材料的单价是买卖双方事先确定的。

8、编制采购合同的输入： （1）采购管理计划 （2）工作说明书 （3）项目管理计划 （4）自制/外购决定

9、编制采购合同的工具和技术： （1）标准表格 （2）专家判断

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10、编制采购合同的输出：

（1）采购文档：用于向可能的供应商征集建议书。标书、估价单或报价单等术语一般用在确定基于价格选择提供商的情形。而当技术和方法作为重要因素考虑时才使用“建议书”。不同采购文档的通用名称有：投标邀请函/邀标书、请求建议书、请求报价单、招标公告、合同方回函等。最常见的两种采购文件是请求建议书和请求报价单。 （2）评估标准：用于对建议书进行评级和打分。 （3）工作说明书（更新） 11、招标的输入：

（1）采购文档 （2）组织过程资产

12、招标的工具和技术：

（1）投标人会议：也称为发包会，供应商会议，或竞标会议。是指在准备建议书之前与潜在供应商的碰头会。

（2）广告：现在潜在供应商清单可以通过在通用出版物、专业出版物上做广告加以扩充。

13、招标的输出：

（1）合格卖方清单 （2）采购文件包 （3）建议书 14、供方选择的输入： （1）建议书 （2）评估标准 （3）组织过程资产 （4）风险数据库

（5）风险相关的合同协议 （6）合格卖方清单 （7）采购文件包

15、供方选择的工具和技术：

（1）加权系统：是对定性数据的一种定量分析方法，以减少在渠道选择中人为偏见带来的影响。

（2）估算：采购组织能够对很多采购项进行估算以检查建议的价格。 （3）筛选系统：包括为一个或多个评价标准建立最低性能要求，实际筛选操作中也可能同时采用加权系统和估算。

（4）合同谈判：澄清双方对合同的结构和要求的理解，以确保在双方签订合同前能达成一致意见。

第十四章 合同管理

1、常见的几类项目采购合同： （1）一般买卖合同 （2）技术开发合同 （3）技术转让合同

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（4）技术咨询合同和技术服务合同 2、合同的实质要件：

（1）甲方：甲方是实施采购的一方

（2）乙方：乙方是提供货物和服务的一方

（3）标的：指合同中规定的甲方需要采购的产品、货物或服务 （4）效力：依法成立的合同，自成立时生效

3、合同的形式要件：

合同可以由书面形式、口头形式或其他形式订立，对于法律、法规规定或双方协商确定采用书面形式的，应该采用书面形式。

书面形式是指合同书、信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等可以有形地表现所载内容的形式。

4、合同的程序要件：

（1）自行成立：双方当事人以书面形式达成协议，并签名盖章的，合同便正式成立。

（2）保证成立：对于当事人约定有第三人做保证人的合同，自保证人、被保证人在合同上签名、盖章后成立。

（3）确认成立：通过信件、电报、电传等达成协议，一方当事人要求签订确认书的，签订确认书时，为合同成立。

（4）批准成立：合同订立前和订立后，需经国家有关机关批准后才能成立的，必须经过批准程序。技术合同订立后，须经国家有关部门批准后才能成立。 5、合同的订立中的几个概念： （1）要约：

要约是希望和他人订立合同的意思表示，要约的内容应具体确定，并且表明经受要约人承诺，要约人即受要约的约束。 （2）要约邀请：

要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、商业广告等均为要约邀请。要注意商业广告的内容符合要约规定的将视为要约。 （3）承诺：

承诺是受要约人同意要约的意思表示。 6、合同的履行：

（1）合同未尽事宜的确定 （2）合同履行过程中的变动 （3）其他应注意的事项 7、合同的变更： （1）合同变更

（2）合同的转让与分包 8、合同的终止： （1）合同履行完毕 （2）合同解除 （3）义务抵消 （4）免除义务

（5）权利义务归于一方

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9、违约责任： （1）违约责任 （2）免责条款

10、合同管理的其他注意事项

第十五章：配置管理 1、配置项：

产品配置是指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式（机器可读、人工可读）和各种版本的文档、计算机程序、部件及数据的集合。该集合中的每一个元素称为该产品配置中的一个配置项。

2、配置项的两个大类：

（1）属于产品组成部分的工作成果：需求文档、设计文档、源代码、测试用例等 （2）属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档：工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等

3、通常认为，项目配置管理应完成的任务： （1）制定项目配置管理计划 （2）确定配置标识规则 （3）实施变更控制 （4）报告配置状态 （5）进行配置审核

（6）进行版本管理和发行管理 4、配置管理计划的主要内容：

主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。由配置管理委员会CCB审批该计划。

5、配置管理计划制定的主要步骤：

（1）建立并维护配置管理的组织方针 （2）确定配置管理需使用的资源 （3）分配责任 （4）培训计划

（5）确定“配置管理”的项目干系人，并确定其介入时机 （6）制定识别配置项的准则 （7）制定配置项管理表

（8）确定配置管理软硬件资源 （9）制定基线计划 （10）制定配置库备份计划 （11）制定变更控制流程 （12）制定审批计划

6、配置标识是配置管理的基础性工作，是管理配置的前提。

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7、基线是一组配置项组成。这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体，基线中的配置项被冻结了，不能再被任何人随意修改。

基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。

基线的主要属性有：名称、标识符、版本、日期等。

通常将总价值给客户的基线称为“RELEASE”，为内部开发用的基线则称为一个“BUILD”。

8、识别配置项的主要步骤： （1）识别配置项

（2）为每个配置项指定唯一性的标识号 （3）确定每个配置项的重要特征 （4）确定配置项进入配置管理的时间 （5）确定每个配置项拥有者的责任 （6）填写《配置项管理表》 （7）审批《配置项管理表》

9、在配置管理中，要建立并维护用于控制工作产品的配置管理系统和变更管理系统。 配置管理系统用于控制工作产品的配置管理和变更管理。该系统包括存储媒体、规程和访问该配置系统的工具、用于记录和访问变更请求的工具。

10、建立配置管理系统的主要步骤如下：

（1）建立适用于多控制等级配置管理的管理机制 （2）存储和检索配置项 （3）共享和转换配置项

（4）存储和复原配置项的归档版本 （5）存储、更新和检索配置管理记录 （6）创建配置管理报告

（7）保护配置管理系统的内容 （8）权限分配

11、在配置管理中创建基线或发行基线，供内部使用和交付给顾客。 此处的基线是指，一组经过正式审查并且达成一致的规范或工作产品，是开发工作的基础。

对基线的更改必须遵循变更控制规程。

基线反映分配给配置项的标识号及其相应的实体。 一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷、用户文档，可以认为是一个基线，就可以作为从配置管理系统检索源代码文卷和生成可执行文卷的工具。

交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部使用的基线一般称为构造基线。

12、配置审核的任务：

配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性。

13、验证的主要内容有：

（1）对配置项的处理是否有背离初始的规格说明书或已批准的变更请求的现象

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（2）配置标识的准则是否得到了遵循

（3）变更控制规程是否已遵循，变更记录是否可供使用

（4）在规格说明、项目产品和变更请求之间是否保持了可追溯性

14、配置审核工作主要集中于二点：

一是功能配置审核，即验证配置项的实际功能是与其需求一致的

二是物理配置审核，即验证配置项符合预期的物理特性，此处所指物理特性，是指特定的媒体形式 15、状态说明：

在变更请求批准后，实施变更需要一段时间，要设置一种管理手段来反映变更所处的状态，这就是变更状态说明，它可供项目经理和CCB追踪变更的情况。 状态说明的信息可通过变更请求CR和故障报告FR获得。 变更状态可分为三种：

（1）活动态（正在实施变更） （2）完成态（已完成变更） （3）未列入变更

外包管理：

企业现行采用的主要外包形式有哪些？

1、活动外包：企业将内部需求链中受到置疑的元素委派给另一个外来企业组织。

2、服务外包：雇用专业的外部服务供应商，促进企业组织再定义、再聚焦。 3、内包：确保产值的一种应变措施，借由改善某一区域的运营以承揽来自其他部门的工作。

4、合包：由企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人，采用这种形式的关键不在于人员的流动，而是企业是否愿意让专业知识永远流失。

5、利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据预先拟定的协议分享利益，共同承担风险，同时共享利益

第十七章 需求管理

1、需求：需求指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。

2、需求管理：需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。

3、需求工程：把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两个大类：需求开发、需求管理。

4、需求开发的过程包括的几个主要活动： （1）需求获取 （2）需求分析 （3）需求定义 （4）需求验证

5、CMMI中的需求管理流程包括的几个主要部分： （1）制定需求管理计划

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（2）求得对需求的理解 （3）求得对需求的承诺 （4）管理需求变更

（5）维护对需求的双向跟踪性

（6）识别项目工作与需求之间的不一致 6、制定需求管理计划包括的几个主要步骤： （1）建立并维护需求管理的组织方针 （2）确定需求管理需使用的资源 （3）分配责任 （4）培训计划

（5）确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机 （6）制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程 （7）制定需求跟踪性矩阵 （8）制定需求变更审批规程 （9）制定审批规程 7、需求跟踪：

需求跟踪包括编制每个需求同系统元素之间的联系文档。这些元素包括别的需求、体系结构、其他设计部件、源代码模块、测试、帮助文件、文档等。 跟踪能力信息使变更影响分析十分便利，有利于确认和评估实现某个建议的需求变更所需要的工作。

8、需求跟踪的目的：

在某种程度上，需求跟踪提供了一个表明与合同或说明一致的方法。更进一步，需求跟踪可以改善产品质量、降低维护成本，而且很容易实现重用。

9、在项目中使用需求跟踪能力的好处：

（1）审核跟踪能力信息可以帮助审核确保所有需求被应用

（2）变更影响分析跟踪能力信息在增、删、改需求时可以确保不忽略每个受到影响的系统元素

（3）维护可靠的跟踪能力信息使得维护时能正确、完整地实施变更，从而提高生产率 （4）项目跟踪在开发中认真记录跟踪能力数据，就可以获得计划功能当前实现状态的记录 （5）再设计（重新建造）

（6）重复利用跟踪信息可以帮助你在新系统中对相同的功能利用旧系统相关资源 （7）减少风险：使部件互连关系文档化可减少由于一名关键成员离开项目带来的风险 （8）测试模块、需求、代码段之间的联系链可以在测试出错时，指出最可能有问题的代码段

10、需求跟踪能力矩阵：

表示需求和别的系统元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪能力矩阵。 跟踪联系链可以定义各种系统元素类型间的一对一、一对多、多对多的关系。 （1）一对一：一个代码模块应用一个设计元素 （2）一对多：多个测试实例验证一个功能需求

（3）多对多：每个使用实例导致多个功能性需求，而一些功能性需求常拥有几个使用实例 11、影响分析的作用：

影响分析是需求管理的一个重要组成部分。

影响分析可以提供对建议变更的准确理解，有助于做出信息量充分的变更批准决策。

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通过对变更内容的检验，确定对现有的系统做出是修改或是抛弃的决定，或者创建新系统以及评估每个任务的工作量。

进行影响分析的能力依赖于跟踪能力数据的质量和完整性。

第十九章： 项目组合管理

1、项目组合管理的四个主要作用：

（1）在组织内引进统一的项目评估与选择机制。 （2）实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。 （3）对组织中所有的项目进行平衡。

（4）在组织范围内对多项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。 2、项目选择和优先级排列：

项目选择和优先级排列是实施项目组合管理的重要过程。

项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利的项目的过程。

结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析。

3、决策表技术及其特点：

决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的项目的特征和加权系数由组织的战略目标来决策。

决策表技术的优点是操作简单、信息一目了然。但也有一个致命的弱点，那就是各个特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否具备可比性。也就是，衡量项目各个特征本身的单位并不一致，它们在一个没有统一单位的尺子上去简单比较数量大小是没有意义的。决策表技术大多用在不十分精确的场合。

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