一、
1、判断选择 供应链的定义-1
站在企业的角度，曾经认为，供应链是制造企业的一个内部过程，是将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。 局限于企业内部操作，注重企业的自身利益目标。 供应链的定义-2 生产企业构成树根；主销售商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户。 供应链的定义-3
P2：美国学者 史蒂文斯（stevens）认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 供应链的定义-4
P2：英国著名物流专家 马丁.克里斯多夫教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链下的定义是：供应链是指涉及将产品或者服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。
P3：我国2001年发布实施的《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
供应链不仅是一条物料链、信息链、资金链，更为重要的是一条“增值链”。
P2：全球供应链论坛1994年提出1998年修订的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。 -------统筹的安排、协同的运行和统一的协调。 供应链管理（《物流术语》）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
P3：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
2、供应链的重要特征（判断）
1、网链（络）结构、复杂性、交叉性 2、增值和图利性 3、顾客需求拉动、动态性
3、分类/类型 P10
1、以供应链管理对象划分
基于供应链合作伙伴关系的供应链： 传统关系：基于价格、短期合同（合作）
合作伙伴关系：信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作
2、以网状结构划分 V型
发散型的供应链网
客户非常多、产品品种也较多，业务较为复杂。如一些化工、石油、造纸行业的企业。 特点：为了满足客户的需要，往往需要大量的库存做缓冲，所以需要大量的资金。订单驱动的生产方式也不太适合这类企业。
A型
汇聚型的供应链网，核心企业为最终用户服务，为了满足相对比较少的客户和订单，需要大量的采购，比如汽车制造。 特点：
1、交货提前期非常重要，管理好众多的“交货提前期”是管理好供应链的关键点。 2、关键路径的识别。
T型
介于两者之间的供应链网，需要控制的点非常多！ “合并同类项”是比较有效的管理方法！
3、以两类产品划分 创新型
市场需求不稳定是关键。 管理者的精力不仅要放在供应链管理上，还要放在市场关注上。 特点：响应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需求。 功能型
市场需求稳定，容易实现市场平衡，重点在于如何利用供应链上的信息协调他们的活动，以使整个供应链的费用降到最低，效率最高。 特点：用最低的成本将原材料转化成产品。
4、以分布范围划分
5、其他
二、
1、管理架构分为流程管理和职能管理。
每个部门都在尽力将组织拉向对自己有利的方向；
流程分析，以合作的决策以及协调各部门的行为，能减少职能型组织的低效行为，释放大量的竞争潜力，高层次的流程思想在大多数公司中都不存在！
功能转移的3种情况
1、企业内部功能集中和分散；功能的集中；功能的分散 2、原有功能的分离；业务外包；第三方物流
3、承担新功能和功能整合；产品设计不一定总是由制造商来完成；消费者甚至也可以完成部分产品的装配功能。
如何实现功能转移：信息共享 ；信息技术 ；网络支持
2、顾客价值----顾客满意
顾客满意是公司现有的客户对公司产品的使用和对公司服务的印象。 公司所能够提供给顾客的包括产品、服务、无形资产等一系列构成顾客选择我们而不是选择别人的因素。 内容：
三、
1、层次分析法（选择）
是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。 层次分析法的主要步骤：
用AHP分析问题大体要经过以下五个步骤： （1） 建立层次结构模型； （2）构造判断矩阵； （3）层次单排序； （4）一致性检验； （5）层次总排序。
其中后三个步骤在整个过程中需要逐层地进行。
2、什么是企业物流管理？包括哪些内容？
以企业物流为研究对象，以采购物流、生产物流、销售物流、回收物流（逆向物流）管理、库存管理等为基础，并从服务、成本、信息等不同角度分析企业物流的运作和发展方向。 物流管理特点：
信息共享 、过程同步 、合作互利 、交货准时 、响应敏捷 、服务满意
3、物流管理的战略层次
基础性的战略：为了保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。 功能性的战略：物料管理、仓库管理、运输管理等职能方面。 结构性的战略：渠道设计、网络分析 全局性的战略目标：顾客满意度 战略形式：
资源配置：全球采购---组装。
全球后勤：全球售后服务、全球合作关系 核心竞争力、化零为整 第三方物流 延迟化策略
4、第三方物流作用：
供应链设计----交货期最小化、最低成本
组织、协调和管理------尽量避免和那些运用自己专有的信息系统的第三方物流供应商合作，因为他们的系统很难被整合！
供应链中的物流绩效评价： 第三方物流在物流绩效评价中占用重要地位。 第三方物流企业为各供应链成员提供创新的物流增值服务： 信息服务、知识服务 、一体化服务、融通仓服务
四、
1、VMI P97
和最终客户接触的机会多，可获得的有用信息多，将更加有利于准确预测客户需求！ VMI增强了供应链中上下游企业之间的合作，也消除了双方因为“不一致”带来的对供应链的影响。 DRP：分销资源计划---是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。 MRP：物料需求计划。
2、级库存优化 P103（多选、判断）
在一个配送系统中，每一个阶段和每一个层次（如仓库或者零售商）被称作一个“级”。 在供应链系统中任何阶段或者层次的级库存等于该级现有的库存加上所有下游的库存。 点库存的优化内容：经济订货批量、定期订货、定量订货等等。 时间上的优化：库存周转速度 成本上的优化：降低库存水平
级库存的优化内容：是使供应链中各个阶段的库存最小！ 时间上的优化、成本上的优化 优化的边界
级库存优化会受到组织水平、管理水平等多方面的影响 和点库存优化使用的不同的策略 级库存优化成本：
1、维持库存的费用：资金成本、仓库、设备折旧
2、交易成本：供应链企业之间的交易合作过程中产生的各项费用，如谈判、准备订单、商品检验、佣金等等。 合作的越好交易成本越低。
3、缺货成本：缺货造成的损失，如市场份额减少、合同惩罚等等。 总成本=库存维持成本+交易成本+缺货成本
4、提前期：从提交订单到拿到货的时间。提前期越长越不确定，库存的量就越大。较小的和确定的提前期对应着较小的库存水平。 级库存优化的主要策略：
定期检查、持续检查、信息共享
3、库存战略 P109
CPFR：协同式供应链库存管理 VMI：供应商管理库存 产销一体化库存控制模式
CPFR:面向客户需求的合作框架,基于销售预测报告的生产计划,供应过程中约束的消除。
之所以有库存的存在，是因为供应链中的各个企业没有很好的实现“无缝联接”。所以根本性解决库存问题的方法是： 企业协作、信息共享。
五、
1、外包的动力 P218 1、专注于核心竞争力 2、降低资本投入 3、提高灵活性 4、风险分担 5、规模经济
2、外包的风险 1、失去竞争知识
给竞争对手可乘之机。
将不同的零部件外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发。 2、冲突的目标 采购者：将不同部件外包时希望提高灵活性，如可以根据需要调整产品结构以更好地达到供需平衡。
供应商：长期、稳定和购买者能平稳订货。致力于降低成本。 产品 模块化 整体化 没有知识和能力 外包有风险 外包的风险非常大 有知识但没能力 外包是一个机会 可以选择外包 有知识和能力 外包有降低成本的机会 自己生产
3、是否要外包？
该零部件对顾客的重要性。 零部件的更新速度。
公司有没有制造这个零部件的竞争优势。 有多少可利用的、具备相关能力的供应商。 结构化程度：整体化、模块化。
4、采购（选择） P159
不同的产品类型对应了不同的供应链类型
功能性产品：推式供应链，强调效率、低成本和供应链的可计划性。
创新性产品：拉式供应链，强调反应速度、最大化服务水平、订单的满足水平等。 功能性产品：往往从低成本国家和地区采购，比如中国。 创新性产品：重点考虑的供应商一般会集中于销售地附近。 并非所有采购的关注点都是降低总成本！
六、
1、生产计划与控制模式特点 P137 决策信息：多源---用户订单、预测
决策模式：分布、群体决策；协调和冲突解决 信息反馈机制：网络化管理，信息交互频率高。 计划运行环境：不确定、动态。
2、什么是柔性？(判断、选择) P139
对需求方：柔性代表着对未来变化的预期；
对供应方：柔性代表着对自身所能承受的需求波动的估计。 柔性约束：承诺方有修改原有承诺的机会。
3、新概念拓展： 资源：
物料-----变为内部资源、外部资源 能力：
内部------延伸到外部 提前期：
静态------变为协调一致、动态
生产管理组织模式：
开放、多代理、合作；
自勉规则、鼓励规则、激励规则、信托规则、最佳伙伴规则。 生产计划的信息组织和决策特征： P143 开放性、动态性、集成性、群体性、分布性
八、
1、啤酒游戏总结：
对需求的把握：
需求在整个游戏中的作用非常重要，正是因为需求的变化，零售商、批发商、生产商又无法准确的掌握需求变化的规律，所以在做出一系列决策的时候，只能根据自己的情况、考虑自己的利益。
如果对需求的预测可以更加准确，供应链中的各方在决策时都能更加准确。
对需求的准确把握，不仅是改善预测方法这样简单，关系到数据的收集、对客户的分析、对市场的分析、对经济的分析等多个方面。 信息不对称：
不同角色间是相互的，也就是缺乏信息共享和交流的。正是因为这种信息交流的不足，导致在对市场需求不明朗的情况下，做出决策时最多的是考虑自己的利益。当市场出现波动的时候，零售商、批发商均倾向于增加订货量。层层影响，到生产商手中时，需求信息已经严重“失真”。
所以加强协作、增强信息的共享是非常必要的。
提前期过长：
零售商和批发商发现需求的变化之后，提交的订单要有一段较长的时间后才能收到货，这导致批发商、生厂商在分析需求时无法正确的对需求进行分析。本身零售商对需求的把握已经难以做到“准确”，加上批发商和生厂商还无法接触到“顾客”，所以最终对需求的预测只能更加的不准。
生产周期过长，也导致生产商响应市场变化的时候力不从心。
想办法缩短提前期、增加生产组织的柔性、提高对市场响应的能力也非常重要。
2、改良供应链 层级：
供应链的层级越多，信息被传递的次数越多，“失真”程度越大。 简化供应链结构是消除或减弱“牛鞭效应”的一个办法，比如网购、连锁经营、直营等形式。 库存控制模式：
目前的模式是先产生订单再进行补货。
这样的供给模式不仅使得供应链效率低而且会加重“牛鞭效应”的影响。如果做到以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，便可以减少多方预测而导致信息扭曲，消除需求信息从下游厂商到上游厂商传递过程中可能存在的被放大和被扭曲的可能性，大大降低了“牛鞭效应”的影响。
VMI、联合库存控制、CPFR模式等均可以起到好的作用。 缩短提前期
