企业文化考核概述
时间：2009-4-21 8:58:06 来源：同心动力文库 作者： 点击：[32]
大字 小字 打印
致力于持续提升企业核心价值的企业文化管理体系，是一个循环往复、螺旋上升的过程，主要包括文化建设、文化深植、文化考核和文化提升四个阶段。在实际操作中，文化建设之后，必须通过深植将使命、愿景和价值观等核心内容固化到战略规划、品牌建设、组织架构、招聘培训、薪酬管理、绩效考核等工作当中去，切实体现文化对管理的引领作用，实现企业的“系统变革”。文化深植的结果需要在考核阶段进行评估，通过控制与衡量文化的深植情况来保证企业价值的提升。根据文化考核的反馈结果，可以确认文化改进和提升的重点与方向，由此再次进入文化建设阶段，使文化管理进入更高的层次。（如图1所示）
可见，文化考核是文化管理的一个重要阶段。一方面，企业通过文化考核，可以了解文化的深植情况，客观地对文化深植结果与成效进行评价，找出经营管理实际与文化管理目标之间的差距；同时，文化考核又可以为不断提升文化管理水平提供客观依据。目前如何科学、有效的进行企业文化考核已经提上了企业文化工作者的工作日程。
作为一个科学的企业文化考核体系，应该包括考核维度、考核目标、考核指标和目标值等核心内容。鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体由包括企业核心领导在内的企业文化管理机构来承担，考核过程应是一个全员参与的过程。 一、考核维度和考核目标的确定
考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业的文化，每个维度都应该包括考核目 .
.
标、考核指标、目标值等部分。从文化管理的角度来看，企业价值的持续提升，意味着获得丰厚回报的股东（出资者）、满意的客户和忠诚的员工，而文化管理的本质也就是在股东、客户和员工等利益相关者之间形成持续的平衡。因此，对于文化的考核，主要应该从股东（出资者）、客户和员工三个维度来展开，而考核的目标也就是企业经营业绩、客户满意度和员工忠诚度的不断提高。
二、考核指标的确定
考核指标是衡量企业文化管理目标实现结果的定量或定性的标准。根据已经确定的考核维度和考核目标，指标也分为三个大类，具体如表1所示。 表1 文化考核指标一览表
考核维度 股东（出资者） 方面 经营业绩的 提高 考核目标 考核指标 收入增长率 利润增长率 总资产报酬率 净资产报酬率 客户方面 客户满意度的 提高 市场份额 客户保有率 客户满意度 企业认知度 品牌美誉度 员工方面 员工忠诚度的 提高 对使命和愿景的认同度 对价值观的认同度 战略清晰度 员工培训计划达成率 制度和流程建设计划达成率 关键员工离职率 员工满意度 企业的股东包括、合作伙伴、持股员工和股民等。作为企业的出资人，股东往往从财务角度来判断文化管理的效果，认为文化管理首先应该在经营业绩方面有所作为，而企业文化对于经营业绩的提升作用，也已经在众多知名企业中得到了验证。在经营业绩方面可选择的 .
.
指标主要有收入及收入增长率、利润及利润增长率、总资产报酬率和净资产报酬率等。 客户对于企业文化管理的感知主要与企业提供产品或服务的效率、质量、价格以及企业形象有关，由此而产生的客户方面的指标主要有市场份额、客户保有率、客户满意度、企业认知度和品牌美誉度等。
对员工的忠诚度进行衡量是一个复杂的问题，但是我们可以从员工忠诚的来源入手进行分析。员工的忠诚来源于员工满意，而员工的满意则与五方面的因素有关，即动力、安全感、胜任能力、管理氛围和激励系统。（如图2所示）其中，对文化核心愿景、使命和价值观的认同为员工的成长提供了动力，战略和工作重点的清晰使员工具有了安全感，增强了其对抗风险的信心，胜任能力的提升促使员工工作业绩的提高，信息共享、权责分明的管理氛围保证了员工的工作效率，而有效的激励系统则使员工真正实现与企业的共同发展。以上五方面因素的有效运用大幅提高了员工的满意度，进而提升员工的忠诚度。
根据以上分析，由文化管理形成的员工忠诚度可以通过以下指标得以体现：对使命、愿景、价值观的认同度、战略清晰度、员工培训计划达成率、制度和流程建设计划达成率、关键员工离职率、员工满意度等。
三、考核目标值的确定
目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。由于企业文化管理是一个循序渐进的过程，因此文化考核目标值也必须根据企业实际情况来确定。目标值的确定，既要考虑到文化管理的现状，又要具有挑战性，以此来充分挖掘文化管理的潜力，达到持续提升企业价值的目的。表2是某企业文化考核指标释义及目标值确定的具体情况示例。 表2 某企业文化考核指标释义及目标值 考核维度 股东 方面 .
考核指标 收入增长率 利润增长率 目标值 20% 指标定义或描述 数据来源 财务中心 财务中心 实际完成 （本期收入—上期收入）/上期收入×100% 10% （本期利润—上期利润）/上期利润 .
×100% 总资产报酬率 18% 息税前利润/资产平均总额×100% 净资产报酬率 40% 税后净利润/所有者权益总额×100% 市场份额 10% 客户 方面 客户保有率 客户满意度 企业认知度 品牌美誉度 对使命和愿景的认同度 对价值观的认同度 员工 方面 战略清晰度 员工培训计划达成率 90% 90% 本期营业收入额/该行业营业收入总额×100% 本期末客户数量/本期初客户数量×100% 客户满意人数 / 客户调查总人数 × 100% 调查中赞美品牌人数/调查中知晓人数× 100% 认同使命和愿景人数/员工总人数×100% 财务中心 财务中心 营销中心 营销中心 问卷调查 问卷调查 问卷调查 问卷调查 问卷调查 问卷调查 70% 调查中知晓人数/调查总人数× 100% 50% 90% 90% 认同价值观人数/员工总人数×100% 90% 清晰战略人数 /员工总人数×100% 90% 本期实际完成培训项目数/本期计划培人力资源中训项目数× 100% 心 制度和流程建本期实际完成制度和流程建设数/本期人力资源中90% 设计划达成率 计划制度和流程建设数× 100% 心 关键员工离职率 员工满意度 5% 本期中层以上离职人数/中本期层总人人力资源中数× 100% 心 问卷调查 85% 员工满意人数/员工总人数× 100% 综上所述，企业文化考核是对文化深植结果进行监督和控制的有效手段，它一方面对文化管理的成果进行评定和认可，具有激励的作用；另一方面也为文化的改进提供了依据，具有指引的作用。对企业文化进行考核，不但是必要的，而且是可行的、有效的。文化考核在文化管理中的重要作用，必将在管理实践中得到进一步的验证。
（本文作者系北京同心动力企业管理顾问有限公司高级咨询师）
量体裁衣--基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型
按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS）（捷盟咨询于200 年创建，测评系统简介附后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。 一、企业文化测评系统（CCMS）实际应用的两大问题 “调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中
在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述： .
.
某企业文化测评模型的主要作用在于——
帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；
了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；
深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。
然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之，我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。这是企业文化测评的通病，不是CCMS所面临的独有的窘境。
从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言，CCMS的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。
回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报告）到底要让客户知道些什么呢？我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。
其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。我们能够制作出上百页的PPT，也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：“难道这些就代表着我们的专业？”
不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。 “一体两翼”的游移：定量与定性分析的若即若离
众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。
在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪里？
我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来，提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”，那么这些“内在因素”都有哪些呢？
首先，我们应该重新审视我们的调研框架，不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章节标题了，而是要尝试更加系统的逻辑架构，在测评系统的海量数据和各种指标中，用定性的方法清晰我们的主线，同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。第二，我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题，并在实践中检验与修正这些问题的答案，即所有努力都要指向我们的最终目标。第三，CCMS至今仍旧存在大量尚待改进的方面，目前笔者认为较为重要的改进方面有两处：一是企业文化水平测评模型（CCMS-L）8个维度（创新精神、进取意识、顾客导向、社会责任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐）中的题目设置仍需进一步 .
.
推敲和清晰，比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的区别有多大呢；二是企业价值观测评模型（CCMS-V）34个价值观之间也存在概念上的交差重叠，比如表2中“卓越”和“领先”，“吃苦耐劳”和“勤奋敬业”等，其实这些也仍需进一步推敲和清晰。
表1：CCMS-L的维度设置和题目表述
表2：CCMS-V的34维度价值观表述
说到底，使用量化方法不等于真正在量化企业文化。企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨，提高企业长期经营业绩为最终目的。
二、平衡企业基本矛盾是企业文化测评系统（CCMS）的构建基础
从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，因此分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾入手。我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的Daniel Denison组织文化模型和Quinn企业文化量表，来进一步探究企业文化测评系统（CCMS）解决问题的立足点，毕竟正如马克思所说：“一门科学，只有当它成功地运用数学时，才能达到真正完善的 .
.
地步”。
从丹尼森组织文化模型（见图1），我们可以分析出三项重要信息：
图1：丹尼森组织文化模型
·从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。
·位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关；位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题；位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性；位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。
·其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
从奎因竞争性文化价值模型（见图2），我们也可以分析出三项重要信息：
图2：奎因竞争性文化价值模型
.
.
·从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
·从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。
·从理论上讲，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱，这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。
由此可见：理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变，又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场需求，同时也要使员工感到满意。换言之，两大模型殊途同归之处在于——
企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾：一致性与适应性之间的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾。诚然，企业文化测评系统（CCMS）的构建也是以平衡“内在－外在”和“控制－灵活”这两大基本矛盾为基础的（见表3）。
表3：三大测评模型的维度比较
有矛盾就有对立，以CCMS为例，比如“内在与外在”的矛盾：全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。又比如“控制与灵活”的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。
有矛盾更应看到并发挥它的统一作用，仍以CCMS为例，一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响，比如对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。无论CCMS如何进一步改进和完善，它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。 三、基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型 .
.
企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节，也是企业文化宣贯的真正开始
也许，我们已经给客户做过了培训，也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。然而，诊断（或调研）工作才是企业文化咨询的首要环节，因为这个时候我们将真正开始与客户深入地接触，面对面的访谈与沟通，大量问卷的填写与反馈。如果一开始我们就不能把我们此次调研工作的“最终成果”呈现给客户，那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。当然，这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么，或者是先要告诉客户什么答案，而是要让客户知道我们此次调研的任务，即我们打算在调研报告中明确哪些问题，比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距和下一步文化建设重点，针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。
企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始，因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事”——不关心企业发展实际，一味地辗转于文案与数据之间；不在乎与客户的坦诚交流，固化于内部的激烈辩论之中。我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交流，助力诊断报告的形成，推动咨询工作的开展。缺少这种工作态度和工作作风，再好的诊断模型也难以帮助我们“自圆其说”。
企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统（CCMS）的实践，并将在实践中不断地检验和修正
企业文化诊断模型（见图3）是笔者在企业文化咨询实践中所创立的，基于企业文化测评系统（CCMS），把定性分析方法与量化分析结果相结合，通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向的一种实用模型。
图3：基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型
企业文化总体类型
通过企业文化水平测评体系（CCMS-L），既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位（这通过与常模数据库的比对得出），又可知道该企业的文化总体类型，即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势，明确目前企业文化总体类型。 .
.
与此同时，企业需要进行外部环境分析，找出影响该企业发展的主要因素，并与CCMS-L维度进行对比分析，进一步确认该企业的文化对战略发展是否存在助力作用。 企业文化水平比较
通过企业文化水平测评模型（CCMS-L）中对企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）的比对与综合分析，可明确各维度文化特征，找出该企业下一步文化建设的重点人群。
与此同时，企业需要进行内部环境分析，不仅找到企业文化传承的宝贵精神财富，更要透视出目前企业管理存在的主要问题，并在各层级人员现状测评中找到相关根源，进一步明确这些重点人群在下一步文化建设中的改进重心。 企业文化优势和不足
针对前两项测评结果存在的重点问题，需要进一步调研分析，有指向性地进行个别沟通以及有针对性地分析调研问卷，明确企业发展背后的成功因素和真正制约瓶颈，并在调研报告中形成“观点式”标题。
与此同时，通过企业价值观测评模型（CCMS-V），既可以知道企业实际价值观与员工心目中理想价值观的对比情况，又可以知道企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异，一方面明确该企业需要传承的价值观，另一方面明确该企业针对战略发展要求“缺位”的价值观，两者都是未来文化理念整合的重中之重。 现阶段企业文化工作重点
通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业理念体系的问卷调查，既可以知道目前该企业文化建设所处的位置，是“理念体系初建时期”还是“核心理念形成时期”抑或是“亚文化建设切入时期”；又可以进一步梳理出所处时期的相关文化建设重点内容。
与此同时，通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业行为和制度体系的问卷调查，既可以知道目前该企业在文化与制度匹配方面存在的基本问题，以及初步解决构想。 提升企业文化管理水平的重要突破口 通过前四项测评结果的分析总结，我们至此可以明确出具该企业理念体系的初步特征，即该企业文化哲学的核心思想是什么。有时候她是一种悠远厚重的精神，比如国电靖远发电公司的“三能品格”，有时候她是一种铭刻在百姓心中的切实感受，比如西单股份有限公司的“实铸商魂”，有时候她是一种时代脉搏的律动，比如辽宁实华集团的“和谐之道”，等等。 诚然，我们不是要在诊断报告中就提炼出这些深刻的内涵，而是要通过诊断报告给出客户一个“轮廓”，让客户知道我们打算往哪里走，这才能得到客户最真切的评价，才能更好地携手客户共同前进。至此，企业文化建设导向就已经比较清晰了。比起那些常规性、宣言式的文化建设口号——我们常称之为“正确的废话”，我们谁都愿意体会“量体裁衣”的舒适。
附：企业文化测评系统（CCMS）简介
企业文化测评系统（CCMS）是以奎因的竞争价值模型和丹尼森的组织文化模型为理论依据，在北大光华管理学院、中欧商学院、亚利桑那大学专家教授研究成果的基础上，历经数年的深入研究、实践检验和不断完善，在量化和评估企业文化现状、寻找企业文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。
CCMS常模由来自国内31个省市2597家企业的高层人员填写的问卷数据构成，对国内企业的企业文化建设状况具有良好的代表性。目前该模型已经成为企业文化诊断咨询的常用测评模型之一。
企业文化测评系统（CCMS）分成两大主要模块：企业文化水平测评模型（CCMS-L）（见图1）和企业价值观测评模型（CCMS-V）（见图3）。 .
.
企业文化水平测评模型（CCMS-L）既可以反映出企业文化与常模数据库相比的总体水平和基本特征，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）之间企业文化的总体水平和比较差异。
企业文化水平测评模型（CCMS-L）量表由30个题目构成，受测者按照题目陈述与其企业文化的契合程度，给每一题目打分，分值为1-6分。经统计因子分析，30个题目归结为4个维度，每个维度正好与竞争价值模型（CVF）对应。该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向，即创新文化、目标文化、规则文化、人本文化。用CCMS测量后，通过专门的数据分析方法，可形成直观的企业文化现状剖面图（见图2）。
图1：企业文化水平测评模型（CCMS-L）
图2：企业文化现状剖面图
企业价值观测评模型（CCMS-V）既可以反映出企业实际价值观与心目中理想的价值观的评比情况，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异。
企业价值观测评模型（CCMS-V）量表由34个价值观构成，受测者采用“Q-sort”方法将34个价值观按其重要性程度，分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观进 .
.
行评比排序，按照从最重要到最不重要的顺序，34个价值观被划分为9个重要性等级。 这34个价值观与竞争价值模型（CVF）有对应关系，四种不同的企业文化导向（创新文化、目标文化、规则文化、人本文化）分别包含若干个价值观，此外还有一类伦理价值观。经CCMS-V测量后，通过研究人员研发的专门数据分析方法，可以形成形象直观的企业价值观体系解剖图（见图4）。
图3：企业价值观测评模型
图4：企业价值观体系解剖图
如何建立企业文化评价体系 .
.
来源：《企业文明》 作者：朱竹林 添加时间：2009-5-20 14:26:00 点击次数：617次
本站独家整理最新30万大型《管理、培训资源库》，共80Ｇ，现提供移动硬盘版，详情>>> 千元创业方案>>>
一、企业文化评价应该是一种常规性管理.
\"没有评价,就没有管理\对于一贯注重量化分析的一些公司,评价是企业管理的一种比较常规的手段.比如,企业借助强大的信息化手段,及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据,帮助企业及时做出决策,有效管理好日常业务.
企业文化作为一种管理实践,在西方经过几十年的发展,已经到了精细化管理的阶段,一些公司注重对企业文化进行定量评价和管理,并使之纳入到整个企业管理体系之中,成为一种常规性管理手段.
在我国,由于企业文化发展得比较慢,人们对企业文化理解和认识还不到位,目前,企业文化评价还处于一种探索阶段.由于在实际操作中的一些盲目推进,或者缺乏必要知识和技能,遇到很多理论和操作难题,一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性.
实践表明,企业文化不仅能够被评价,而且非常有必要.随着我国企业文化的发展,特别是企业文化评价研究的深入,企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理. 二、国际企业文化评价的基本类型.
在优秀的国际企业,企业文化评价非常普遍,对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用.
公司的企业文化评价一般有以下几种类型.
调查式评价.GE前董事长杰克?韦尔奇曾说过:我们采用年度员工调查的方式,来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根.我们用这种调查来帮助校正我们的方向,就像是什么探测器.调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位.很多公司,每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查,以了解企业文化建设的实际效果,改善企业管理和提高员工士气.
审计式评价.思科公司,是一个靠并购企业发展起来的国际着名公司,他们结合自身的实践经验,总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具.思科在进行企业并购之前,总是要对并购对象进行企业文化审计,通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势,考察是否与思科文化契合,评估双方的融合难度,以此作为制定企业并购策略的重要依据.
诊断式评价.2003年,IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司,因此,他们专门成立企业文化工作小组,在全体员工中开展大规模的企业文化诊断,并邀请全体员工进行文化大讨论.最终,通过大量的数据和员工意见,IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观,并且针对员工提出的诸多问题,一一制定对策来改进,通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情,对于组织变革起到巨大的推动作用.
体检式评价.在联想集团,每年都有两个\"体检\一个是行政部门对员工进行身体体检,目的是帮助监测身体状况,提醒员工要有针对性地开展强身健体,保障每个员工都有一个好的本钱.一个是企业文化部门对企业进行文化体检,帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题,进而提高各级管理者的带队伍能力,改善团队氛围,增强团队乃至整个企业的凝聚力.通过两个持续的\"体检\为联想集团持续发展提供源源不断的动力.
照镜式评价.一些公司在员工发展的过程中,非常注重对员工的个体文化和团队文化 .
.
进行评价,通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征,以帮助员工正确地认识自我、认识他人,为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考,促进了员工自我管理技能,促进团队建设.
总之,用数据说话是优秀公司的一种管理习惯,优秀公司非常注重企业文化评价.通过企业文化的评价,目的是建立企业文化\"软数据\通过对企业的\"软\"数据进行有效管理,进而改善企业的\"硬数据\"(也就是企业业绩指标),把\"软\"数据和\"硬\"数据进行协调发展,促进了企业的可持续发展.
三、我国建立企业文化评价体系的三种选择.
企业文化评价体系建立,是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志.建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就,需要多年的实践,不断调整、优化和完善才能逐步形成. 根据企业文化建设的不同阶段,企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择. 第一种:以达标为导向的企业文化评估.
这类评价,适用于企业文化建设的初期,企业文化架构体系尚未建立.为了推动企业文化建设,把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素,细化成为一系列的评价指标,可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全.例如,通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料,检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备,以此来推动企业文化建设的启动和开展.
这种检查多用定性的方式,通过实物观察和检验的方式来评价,考核对象是负责企业文化的部门,可以直接打分,对于促使下属单位启动企业文化体系建设,收到较好的效果.但是,要防止误导企业文化,防止企业文化建设的形式主义产生. 第二种:以过程为导向的企业文化评价.
这种评价,适用企业文化建立架构体系之后,需要建立企业文化传播和落实体系,开展一系列宣贯活动.
企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后,很多企业都头痛难以\"落地\企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动,使企业文化在员工中被激活.
由于企业文化落地和激活,是一个循序渐进的过程,需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式.
这个阶段企业文化评价的内容,大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动,以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果.
这种针对企业文化传播活动的评估,检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务,有力地促进各个单位企业文化有效开展.这种评价属于针对性检查,每年都可以开展. 第三种:以效果为导向的企业文化评估.
当企业文化架构体系和传播体系建立之后,企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来.通过定期的企业文化监测,不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化,并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用.比如,一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等,作为各个单位的考核指标,落实到各级经理和主管的绩效指标里,使企业文化成为各级经理和主管的职责,通过企业文化效果检测,企业文化工作更加系统化,不断凝聚和激发企业软实力,推动了企业长期发展. 四、建立企业文化评价的模型与指标
企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作,企业文化评价不能随意开展,否则评价结果难以分析和使用.建立企业文化评价体系从技术层面来看,关键在建立科学的评价模型和评价指标.
建立科学的评价模型
进行企业文化评价,前提是要问对问题,问对问题取决是否有科学的评价模型.因为模型 .
.
决定了评价的总体方向和整体质量,为评价后期的分析奠定了基础.
建立科学的模型,至少要研究五个方面的文化信息:行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况.例如,不同的行业注重文化类型不一样,如IT行业注重创新和速度,化工行业注重安全、健康和环保,不同行业的企业文化评价方向就有很大差异.
企业文化评价要适应行业的特点,支撑企业发展战略,反映企业核心价值观,适应企业的发展阶段,反映员工真实的文化状态.只有把这五个方面考虑到,才能从中找出企业文化的关键要素,并在关键要素之间建立科系,设计出科学的评价模型.这样的评价具有长期使用的价值,真正服务于企业的发展战略. 细化合理的评价指标
有一次,一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是:\"如果更换你的上级,你是否更满意.\"问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系,但是如果用这样的问题,就非常糟糕,等于在挑拨上下级之间的矛盾.因此,细化企业文化指标,要注意以下几个原则.
一是指标要系统化.评价指标要系统化,也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系,通过评价数据能分析出真正的问题在哪里.例如,有的企业在设计企业文化评价指标的时候,其中用了三套问卷:经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标,这三套指标背后的逻辑关系是:优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户.通过这样的系统化的指标设计,企业可以从各种日常管理现象背后,发现管理问题背后的文化问题.
二是指标要标准化.要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准.标准化有两个作用:一是标准本身就是尺子,本身就能衡量和指导人们的行为,以此来自我检查和改进工作;二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解,便于统一开展检验和评价.
三是指标要实用化.被评价的问题应该能被有效解决,如果不能被解决的问题,最好不要去问.例如,有的企业问员工:你对你的薪酬是否满意?你对公司战略是否满意?你对组织结构是否满意?类似这样的问题虽然在企业普遍存在,但是问了之后,你根本无法解决,这对公司来说是一种浪费,对员工来说是一种欺骗.因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织.
四是问题要简约化.把指标变成简约和通俗易懂的问题,便于员工理解和填答.好问题不在多,而在于精准.例如,盖洛普发明的员工敬业度,问题虽然只有12个,但是每个问题直指员工敬业度的核心维度,容易被理解、填答和改进,也便于各级经理改进提升.
目前,一些企业在进行企业文化评价的时候,盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标,大都因为水土不服而难以真正消化,根本无法形成自己的评价体系.
真正要建立企业文化评价体系,一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具,更要结合企业的真实情况,实事求是地设计企业文化评价模型和指标,踏踏实实地开展企业文化评价工作,千万不能盲从和照搬. 五、企业文化评价实施的基本流程
企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配,评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持,评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标.
评价不是目的,目的是为了改善和提升企业管理.实施企业文化评价,基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段. 企业文化测评阶段
1.评价策划.形成企业文化测评的细致策划,企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求.一般来说,为了保持测评的科学、客观和中立,可以选择具有权威的第三方作为测评机构. 2.评价动员.对员工进行广泛动员,既要让员工对企业文化测评形成了解,对企业文化测评形成正确的认识,又要激发员工参与测评的热情,保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量. .
.
3.数据收集与统计.如果员工能方便上网搞填答最好,这样通过软件系统可以直接统计数据,对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充.员工填答之后,可以适当做一些访谈座谈,作为定性资料来解释定量数据.
4.报告撰写.形成企业文化数据库,根据企业需要,制作定性和定量相结合的评价报告. 企业文化改善阶段
5.研讨决策.企业的管理层在看到评价报告之后,要积极研讨和分析问题,针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题,要及时做出改进的决策.特别是高层要率先示范,作出改善的承诺.企业文化的源头在高层,改善也应该从高层开始.
6.培训宣贯.对调研的主要结论、解决措施和实施要求,应该告诉全体员工,员工有权指导评价的结构,员工希望看到企业改进的计划.各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯.
7.反馈改善.各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任,拿着测评报告,对下属员工进行沟通和反馈调查结果,发动下属一起制定群策群力的改善计划.
8.改善行动.根据各个单位的改善计划,实施改善行动.企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法. 企业文化总结阶段
9.经验总结.企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会,宣传、总结和固化其中的优秀经验.
10.表彰激励.对企业文化改进的优秀单位,适当给予物质和精神奖励. 六、企业文化评价的责任与考核
在设计企业文化评价体系的时候,要回答一个关键问题:是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责?
从实践来看,企业文化评价的设计应该从企业战略出发,各级主管应该担负主要责任.企业文化部门作为一个战略性的职能部门,应该从服务企业战略的角度,发挥战略性职能作用--辅助作用.
企业组织管理链是由各级主管所形成的,是企业文化的主导线.企业文化的形成和发展,是各级主管通过自己的言行和管理行为,逐渐形成自己团队的小文化,各个团队的文化最终汇集形成企业文化.实际上,评价企业文化,最终还是评价各个单位的文化.各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用,各级主管应该对企业文化建设负主要责任,各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责.所以,应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标.
企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门,担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作,这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责,这种职责相对各级主管而言,是企业文化评价的辅助线.
把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标,纳入企业目标责任体系之中,形成企业文化工作目标责任制--\"层层有指标,人人有任务\这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核.同时,还需要营造一种\"奖金靠绩效、升迁靠文化\"的氛围,使企业文化与各级主管的发展结合起来,加大各级主管对企业文化的重视和投入.
目前,在一些企业中,绩效考核正在受到很多挑战,把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中,有较大的难度,需要谨慎操作.企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展,防止使企业文化评价与考核流于形式.
企业文化健康度评价：内在逻辑、指标体系与实施路径 [复制链接] .
.
fgq5910 fgq5910 当前离线
当日剩余下载次数150 次阅读权限100论坛币3374155 个经验333185 点威望8 级帖子19018精华2学术水平1 点热心指数1333 点信用等级405 点在线时间3996 小时注册时间2009-4-15最后登录2011-11-18 加关注 2
关注 11 粉丝 版主
论坛币3374155 个经验333185 点威望8 级帖子19018精华2学术水平1 点热心指数1333 点信用等级405 点在线时间3996 小时注册时间2009-4-15最后登录2011-11-18
串个门 加好友 打招呼 发消息 电梯直达 楼主 发表于 2010-5-20 15:06:51 |只看该作者 |倒序浏览 摘要：企业文化健康度反映了企业文化的优劣及其对环境的调适能力，对企业文化健康度进行科学评价是提高企业核心竞争力的重要保证。基于“精神文化”、“制度文化”和“行为文化”三个层面，从价值观、认同感、制度导向、忠诚度、工作氛围五大因素分解出25项具体指标，构建的“企业文化健康度”评价指标体系，是企业文化健康度评价工作取得成功的重要前提。企业不应过多纠结于评价结果的优劣，其理性选择是立足评价结果，对症下药，着力提升企业文化健康度。 关键词：企业文化健康度，评价指标，评价机制，反馈 企业文化健康度的内涵
世界卫生组织1946年成立时，在其宪章中对健康的涵义做了科学的界定：“健康乃是一种在身体上、心理上和社会适应方面的完好状态，而不仅仅是没有疾病和虚弱的状态。”就是说，健康这一概念的基本内涵包括生理健康、心理健康和社会适应良好三个方面，表现为个体生理和心理上的一种良好的机能状态，亦即生理和心理上没有缺陷和疾病，能充分发挥心理对机体和环境因素的调节功能，保持与环境相适应的、良好的效能状态和动态的相对平衡状态。其中社会适应性归根结底取决于生理和心理的素质状况。心理健康是身体健康的精神支柱，身体健康又是心理健康的物质基础。良好的情绪状态可以使生理功能处于最佳状态，反之则会降低或破坏某种生理功能而引起疾病。身体状况的改变可能带来相应的心理问题，生理上的缺陷、疾病特别是痼疾，往往会使人产生烦恼、焦躁、忧虑、抑郁等不良情绪，导致各种不正常的心理状态。
企业文化健康度是将企业进行人格化处理，并借用“健康”的原义诠注企业文化的状态而形成的一种概念，用以反映企业文化的优劣及其对环境的调适能力，并进而反映其对企业发展的贡献以及对企业发展趋势的影响。从企业文化健康度与人体健康度的对比来看，企业文化的内容体系和结构框架相当于人生理层面的健康，企业文化的价值观念和价值导向相当于人心理层面的健康，企业文化的功能及其对于企业经营业绩的影响相当于人社会适应性层面的健康，而企业文化自身的创新演化则相当于人的长期身体健康以及可持续性。从生理健康角度来说，企业文化的内容体系和结构框架必须健全，符合企业发展的需要；从心理健康角度来说，企业文化的价值观念必须正确，并对员工形成正确的价值导向；从适应性角度来说，企业文化必须发挥其多方面的功能，并对企业的经营业绩产生积极的影响；从长期健康来说，企业文化应具有可持续发展的态势和不断创新的动力。 .
.
企业文化健康度高，说明企业文化适应企业的发展，能调动各方面的积极性，对企业的发展起正向促进作用；相反，企业文化健康度低则说明企业文化已不适应企业发展的需求，甚至成为企业进一步发展的障碍，需要改进甚至重构。具体来说，企业文化健康度能客观地反映企业在精神文化、制度文化和行为文化三个层面的整体状况，是价值观、制度导向、忠诚度、认同感和工作氛围等诸要素的综合。定期对企业文化健康度进行检测、评估，可以及时发现并解决问题，增强企业的生命力和发展活力。 企业文化健康度研究述评
国外企业文化研究已比较成熟，大量关于企业文化定量研究的成果为企业文化健康度的测量奠定了方基础。1992年，Roger Harrison和Herb Stokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》，确定了大部分组织共同具有的四种文化以及存在的问题，在此基础上，针对不同企业提出相应，的变化建议，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。1996年，德尼森通过对关键文化特性的分解，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，并把这种联系安排在一个科学的象数体系中，为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具。运用德尼森的企业文化模型，可以把某一企业的文化分别与经营业绩较好和较差的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化方面的优势和不足；还可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用，并提出改进企业文化建设的方案。1998年，Kim S.Cameraon和Robert E.Ouinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，为诊断组织文化状态和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
在组织文化定性测量研究方面，埃德加·H.沙因（Edgar H.Schein）主张，评测组织文化的步骤包括：其一，组建一个包括组织成员和专家的小组；其二，提出组织的问题，聚焦于可以改善的具体领域（问题）；其三，确保小组成员理解文化的层次模型；其四，确定组织文化的表象，确定组织外显价值观；其五，研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；其六，如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止；其七，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。 可以看出，虽然国外学者并没有明确提出企业文化健康度的概念，但已为企业文化健康度的测评提供了多种方法，并已在实践中广泛运用。不过，一方面，这些方法主要基于发达国家的经济发展背景，若直接用于中国企业文化健康度的测评可能会产生诸多不适应症；另一方面，不少理论偏重于某一方面的测评，如企业文化特质、企业文化对经营业绩的贡献等，尚不能适应全面测评企业文化健康度的要求。因此，必须博采众长，构建切合中国实际的企业文化健康度测评体系。
企业文化健康度评价的逻辑意义与根本要求 1.企业文化健康度评价的逻辑意义 评价反馈是现代管理过程的重要环节，主要通过对管理活动和管理任务进行评价，然后依据评价结果对管理决策和管理计划做出动态修正，以期更好地达到目标。对企业文化进行科学评价是现代企业文化建设的重要策略之一。通过科学的评价不仅可以对企业文化成果做出客观公正的评价，进而总结推广成功经验，营造良好的企业文化建设氛围，激发广大员工参与企业文化建设的热情，更为重要的是，企业文化健康度测评就像人的定期体检一样，可及时发现身体的异常，从而避免病情加重。具体来说，企业文化健康度评价对企业发展的积极意义有以下几个方面：
（1）加强企业文化健康度评价是提高企业核心竞争力的内在要求。现代企业的维系和发展需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带，类似企业的“硬件”，另一个是文化、 .
.
精神、理念的纽带，类似企业的“软件”，两者互相支撑，缺一不可。从“软件”方面来说，企业文化健康度评价就是要在实践中逐步树立、形成正确的企业价值观念、独特的企业精神、合理的经营之道、崇高的经营境界以及为广大员工所认同并自觉遵守的道德规范和行为准则。企业“软件”搞好了，同时配以企业的“硬件”建设，才具有双重动力，企业的核心竞争力才会提高。
（2）企业文化健康度评价是企业战略取得成功的重要保障。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，有利于企业制定出与众不同的、能克敌制胜的战略。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，而企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等功能，有利于激发员工的热情，促使全体员工为实现企业的目标而努力奋斗。评价企业文化健康度正是为了找出企业文化存在的问题，从而为企业战略的制定和实施打下良好的基础。
（3）企业文化健康度评价是企业人力资源管理成功的基础。企业人力资源管理，从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系到战略规划，每一个环节都与企业文化息息相关。企业文化通过导向功能影响企业的人力资源管理过程，而人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，这是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。企业文化健康度评价，有利于找出企业人力资源管理问题的根源所在，营造愉悦的工作氛围，增强企业凝聚力，激发和保持员工的自觉执行力，从而促进企业的进一步发展壮大。 2.企业文化健康度评价的根本要求 对企业文化健康度进行评价，首先必须考虑我国企业文化的基本特征，并根据这些特征确定企业文化健康度评价所应遵循的指导思想。为了能更加客观、科学地反映我国企业文化的特征和健康状态，进行企业文化健康度评价特别是评价指标体系建构时应遵循以下原则： （1）体现企业文化系统的层次关联性。企业文化是一个由互相联系、互相作用的不同层次的内容结合而成的有机体，其各构成要素既相互，又互相影响、互相体现。企业特有的发展背景、经营理念、企业家精神等要素一旦构成了强有力的文化，便可以发挥巨大的功能和作用。企业文化不是简单而松散的集合，而是相互影响、互为条件的有机整体，其中某一种因素发生变化便可能引起其他因素的变化。因此，企业文化健康度的评价指标体系，应该全面反映企业文化这一综合系统所包含的各个子系统和各个子系统所包含的各种因素，从横向和纵向两方面揭示各子系统之间及子系统内部各因素之间的相互关系。
（2）体现企业文化建设的科学合理性。对企业文化健康度进行评价必须从各企业的实际出发，以事实为依据，既认识到其企业文化的优势，也要看到其企业文化存在的不足；既要看到企业文化建设的长期性，又要看到企业文化建设的现实性。企业的运作是在一定时空条件下进行的，受到当时当地政治、经济和社会环境的影响。由于企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如灵活经营意识、市场竞争意识、经济效益意识、公共关系意识等，因此，随着时空条件的改变，企业文化建设可能向良性方向发展，也可能向反方向发展。因此，进行企业文化健康度评价时应以一定时间范围内的数据为依据。同时，评价的结果应能够反映企业文化对社会环境变化的适应能力，既能切实反映企业文化的健康状况，又能反映企业文化建设中各因素的潜在优劣势。在评价指标选择过程中，既要考虑指标的必要性，又要充分考虑指标的可操作性。
（3）体现企业文化健康度指标的全面综合性。为了深入、全面地反映企业文化的内在本质，指标体系既要进行细分，又要把握度，太粗糙难以揭示其本质，太细腻则难以全面综合，从而导致指标作用失真。因此，评价指标体系要力求反映企业文化各个层次与维度的属性；既能反映其定量属性，也能反映其定性属性，既能反映其直观的内容，也能反映其内涵。 企业文化健康度评价机制的构建 .
.
1.企业文化健康度评价主体的选择
评价主体的素质与结构直接决定着企业文化健康度评价工作的成败。企业文化健康度评价的主体既可以是行业专家，还可以是社会公众（含供应商、中间商、消费者、企业外的其他相关利益者等），也可以是企业员工。其中行业专家的评价可能更具有客观性和权威性，社会公众的评价可能更能反映企业在公众心中的形象，但企业员工比行业专家和社会公众更了解企业，更知道企业文化存在的问题。考虑到企业文化健康度评价乃是企业管理的常态性工作，因此，应以企业自身为主，适量聘请外部专家，邀请社会公众参与，这样既便于执行，又能为企业节约成本，还能真正体现全员参与企业文化建设的要求。 2.企业文化健康度评价指标体系的构建 围绕企业文化健康度评价的总目标，科学构建能够标定企业文化健康水平因素的综合评价指标体系，才能对企业文化健康度做出科学评价。本文从我国企业的实际情况出发，结合企业文化的基本内容，根据企业文化健康度评价的指导思想，设计了一个由3个层次、5大因素、25个基本指标构成的企业文化健康度评价指标体系（见表1），第一层次为精神文化，包括价值观（含责任感、执行力、身份认知、企业存在理由、）和认同感（含战略目标、领导人格、管理风格、对企业依赖感、员工态度）；第二层次为制度文化，主要是制度导向（含考核体系、日常管理、形象规范、个性化管理、决策制度）；第三层次为行为文化，包括忠诚度（含诚信、员工离职、企业对人重视程度、职业匹配、薪酬满意）和工作氛围（含文化生活、学习培训、团队、矛盾及解决、沟通）。
3.企业文化健康度评价指标的处理
其一，量化企业文化健康度定性测度指标。由于定性研究是对客观事物的主观判断，易受各种复杂因素的影响，而定性指标又是企业文化评价基本指标的重要组成部分，在指标体系中占有很大的比重。因此，为了减少因主观判断所引起的失误，提高准确性，通常根据模糊数学的原理采用隶属度赋值方法，对定性指标进行量化处理。基本思路是：将定性指标分成1-5个档，并对每档内容反映指标的趋向程度提出明确、具体的要求，建立各档与隶属度之间的对应关系，每档根据指标内容的趋向程度对应指标评价值5-1分，即第一档对应指标评价值为5分，第二档为4分，第三档为3分，第四档为2分，第五档为1分，从而对定性指标的取值做出模糊综合判断。 其二，无量纲化处理企业文化健康度定量指标。按照定量指标对评价对象作用方向的不同，定量指标可以分为正指标、逆指标和适度指标，正指标要求数值越大越好，逆指标要求数值越小越好，适度指标要求以适中为好。企业文化健康度评价中常用到的是正指标与适度指标，各企业可以根据自己的要求选择相应指标。对此，本文采用模糊数学中的隶属度赋值方法，以定量指标所适用的评分制中最大值、最小值和平均值为标准，进行无量纲化处理，将定量指标原值转换成指标评价值。通过无量纲化处理，得出定量指标的评价值R，R在0-5之间，当R≤1时，取R＝1；当1≤R≤5时，取其实际值。这样处理后各指标评价值便成为同度量指标，各项指标之间也达到了均衡与协调。 4.企业文化健康度评价指标权重的确定
指标权重指在指标体系中某一指标对于上一级指标的重要程度。确定指标权重的方法有很多种，可分为定性方法、定量方法、定性与定量相结合方法三类。定性方法有两两比较法、主成分分析法、经验打分法等，这类方法一般依靠专家评分，主观性比较强。定量方法有特征向量法、最小平方法等，主要采用纯客观的计算，往往容易忽略决策者的主观信息。定性与定量相结合的方法也有很多，本文主要采用层次分析法（AHP）法以及模糊数学评价法， .
.
即把决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的选择方案的顺序分解为不同的层次结构，然后利用求判断矩阵特征向量的方法，求得每一层次的各元素对上一层次隶属元素的优先权重，最后再用加权和的方法递阶归并出各选择方案对总目标的最终权重，最终权重值最大者即为最优方案。各个要素的权重分配表示为权重向量a=(a1，a2，a3，a4)。对各评价要素子集Ri内的评价指标Rij的权重分配也用上述方法，于是各评价要素子集中的各个评价指标的权重分配表示为权重向量ai=(ai1，ai2，ai3，ai4，ai5，ai6)（i＝1，2，3，4）。采用层次分析法，可由若干名专家根据企业文化健康度的特性分别进行评判，并将由专家评判产生的若干组指标权重进行整理（简单平均），最终得出企业文化健康度各指标在各层次的权重。要对企业文化健康度进行综合评价，就要确定最低层中各指标在整个体系中的权重。对此通过上述方法求出各指标在各自层面的权重后，只要将最低层的指标权重同对应的上层指标权重累积相乘，即可求得最低层指标相对总目标的权重。基于以上的理论基础，笔者通过访谈一些本土企业中高层管理者、、管理顾问等熟悉企业文化的专家，结合我国企业文化的本质特性对各指标的重要程度进行评判，并对评判结果进行整理，得出企业文化健康度评价各层次指标的权重（见表1）。
企业文化健康度的评价结果与修正建议
根据上文的分析，可以得出企业文化健康度的评价模型：W=∑Rij×Uij，其中： W：企业文化健康度综合评价值；
Rij：企业文化健康度第i项基本指标第j项具体指标的评价值；
Uij：企业文化健康度第i项基本指标第j项具体指标对总目标的权重。
由这一模型可以计算出企业文化健康度综合评价值W，W的值在0-5之间，其分值与企业文化健康度成正比例关系，即分数越高说明该企业文化健康度越高。按照得分把企业文化健康度分为很高、较高、一般、较低和很低5个等级，其对应关系为：很高：4 . 2.提高员工素质，塑造提升企业文化健康度的氛围。企业文化健康度的提升离不开全体员工的积极参与。员工的素质决定着企业文化建设的成败，员工素质的提高又有赖于企业培训。因此，首先要激励广大员工循序渐进、努力学习文化知识，并且在此基础上，加强对企业员工的科技培训，向全体员工普及现代科学技术知识。同时，加强对员工的职业道德教育，培养员工的敬业精神，为提高企业文化健康度营造良好氛围。 3.强化认识，构建系统化的提高企业文化健康度的方案。企业应从战略高度充分认识提升企业文化健康度的重要性，把企业文化健康度提升与企业战略相结合，构建系统化的企业文化健康度提升方案。也就是说，企业文化健康度提升应有明确的发展规划，有具体而系统的落实方案，发展规划和实施方案应随着环境的变化而不断创新。同时，在企业文化健康度的提升过程中，应坚持系统化推进的原则，着眼于精神文化、制度文化和行为文化三个层面的协调运作、共同发展。 作者简介：徐汉文（1966-），无锡商业职业技术学院经济贸易学院院长，副教授。 .
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容
Copyright © 2019- aiwanbo.com 版权所有 赣ICP备2024042808号-3
违法及侵权请联系：TEL:199 18 7713 E-MAIL:2724546146@qq.com
本站由北京市万商天勤律师事务所王兴未律师提供法律服务