实习日志一：西式快餐店
2006年2月19日 星期日 晴
工作了
人到大四，如果不去寻份工作做做，生活就会相当无聊。因此，为了避免自己蹉跎岁月，浑浑度日，我必须找些事情做做。这样，其一可以使自己的生活更充实、精彩；其二可以帮助自己逐渐了解社会，完成从学生到工作者的角色转换；其三也可以顺便操练一下大学期间学习的专业知识。
我找到份快餐店的工作，明天开始试用，一周后正式工作。或许您会疑惑：大学生毕业实习，你就打算用份快餐店的工作草草了事吗？学习态度太不端正了。但是，我却有着自己的想法：其一，自己涉世不深，社会经验贫乏，只有逐步改善这一状况，一步迈入未免诸多不适应。而快餐店就不同了，它虽然也是社会细胞，但运营的工作人员大多是与我年龄相仿的青年，这样便易于沟通；其二，快餐业是一个“不惟文凭重水平、不惟年龄重能力、不惟资历重贡献”的行业，操作技能简单易学，上手快；其三，快餐店是一个人群川流不息的地方，与不同的人打交道，从半周婴儿到六旬老人，从家庭主妇到职场精英，从街坊四邻到外国友人······能够充分训练我的沟通技巧；其四，快餐店的管理层次相对平行，这样我就可以接触到中高层管理人员，或许在这里我能学到更多自己需要的东西。总之，这是一个适于初出茅庐的年轻人锻炼的地方，这是我的选择，尽管有些保守。
即便如此，自己仍是担心。自己平日里总是毛毛躁躁的，现在会不会摔了盘子、碰破杯子，会不会招惹些许麻烦······这份不自信源自工作经验的匮乏，而眼前的工作正是为了改变这一尴尬局面。心中忐忑在所难免，正因为稚嫩。但认真踏实地工作、虚心诚恳地求教，便足以开解一切的烦扰了。
因此，迈出职场第一步时，我谨记自己： 态度决定一切！
认真踏实地工作、虚心诚恳地求教。
2006年2月20日 星期一 多云
华莱士
我工作的快餐店是合肥经济技术开发区易初莲花华莱士西餐店。“华莱士”应该是中国本土的西式快餐品牌，它有别于“麦当劳”、“肯德基”等外来西餐快餐品牌，也有别于“东亚快餐”、“千百惠”等中式快餐品牌。这些快餐品牌在运营上是否各有千秋？孰优孰劣？是否能够整合、借鉴？这些问题便是我此次实习的主要任务，我将在日后的实习日记和实习报告中给出自己的观点。
首先，还是有我来介绍一下这个并不怎么知名的“华莱士”。在快餐店一侧的墙壁上张贴着如下的华莱士简介：“华莱士是一家集产品开发、生产、销售为一体的西式快餐企业，主要经营汉堡、炸鸡、薯条等产品。华莱士品牌创建5周年已发展连锁餐厅近百家，广布于闽、浙、粤、赣等地，其中福州直营餐厅达50多家，华莱士推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。华莱士节育成熟的市场模式和优秀管理团队，正朝新一轮的目标发展。”
据我所知，华莱士正是源自福州的一个西式快餐连锁品牌。合肥易初莲花这家华莱士的主要股东也是福州人，他于一年多前举家由福州迁居合肥。店内诸如店长、经理、领班、厨长也多是由福州带过来的人马，只有大堂服务员、前台部分收银员及后厨部分助理厨师是在本地招聘的。在工资上亦有区别：本地员工2.6元/小时，福州员工3.5元/小时。但福州员工往往是多面熟手，大堂、前台、后厨的各项事宜都能驾轻就熟。
试用期第一天我便工作了8小时，很累！连晚上做梦都是在伸展经骨。但我却该诉自己：如此工作如能坚持，日后步入职场，岂有不可为之处？
I would rather fail in a cause that I know will some day triumph than win in a cause that I know will some day fail. ——by Woodrow Wilson
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2006年2月21日 星期二 小雨
分工协作
试用期第二天我有工作了近8小时，据说以后亦是如此，这与当初默认的4小时左右有着较大的出入。但是，我依旧在认真工作。
这里的分工相当明晰：大堂服务、前台收银、后厨制作及日常协调。
大堂服务包括送餐、清洁等，一般1-2人。需要欢迎顾客，需要及时清洁，需要照顾儿童，需要协助前台······这是个需要心明眼亮、手脚勤快的岗位，需要随时关注店内情况并及时作出反应。
前台收银是快餐服务的核心，一般2-3人。需要真诚欢迎顾客，需要为顾客介绍、推荐产品，需要心细入账、眼明记人，需要迅速准确报餐配餐，需要机敏处理突发事件；需要既照顾到后厨制作进度又要尊重顾客的需求和选择。这是个需要头脑灵活、反应敏捷的岗位，需要热情周到地与顾客沟通。
后厨制作应当确保前台及时配餐、确保食品质量，一般2-3人。少量多次是后厨的法门，随手清洁是后厨的准绳。后厨重地，卫生至关重要，它是整个快餐点的心脏。后厨的工作紧张而忙碌，尤其是打烊前后的彻底清洁，的确是件辛苦的差事。这是个需要吃苦耐劳、讲究卫生的岗位，需要把顾客的健康、食品的卫生记于心间。
日常协调多半由经理或领办负责，一般1-2人。工作包括调配物资、安排工时、协调各方。这是个需要善于沟通、善于统筹的岗位，需要随和而不失端庄，严肃而不失亲和。
所有这些分工只为相互协作，为顾客提供最周到细致的服务。
其实，在快餐店工作，即便辛苦却也开心。时间不知不觉就过去了，而且与同龄人为伍，心情总是舒畅的。更何况是相互学习、互相促进。
Love must be learned, and learned again and again; there is no end to it. Hate needs no instruction but waits only to be provoked. ——K. Ann Porter
2006年2月22日 星期三 多云
观察
1、原本认为快餐店等店面的“欢迎光临”有失真诚，现在才渐渐意识到这句问候更多地是针对店里服务人员的提醒。顾客进门之时，你可能正忙于手中的工作，譬如低头清扫、背对拭窗。但是总会有店员看见顾客的到来，并以“欢迎光临”的问候提醒其他店员注意，应该放下手中的活计，服务顾客了，那么一时间，整个店面的店员都会迅速作出反应。
2、由于某些原因，诸如在校生会在快餐店兼职、体验生活，员工有时会抱怨工资太低、工作强度过大等。快餐店的员工流动较为频繁，能够坚持3个月的实属少数，只有从福州过来的能在店里稳定工作，也只有他们才了解从原料进货到食品制作、出售全过程的各细节。而他们又往往只有九年义务教育或高中毕业的文化程度，在总部接受简单培训之后随即从事店面的运营，经验重于文凭。
3、店内常客主要是些年轻人，大多是朋友聚会、情侣聊天。一些需要便捷就餐或是购物休息的人也常选择快餐店。此外就是儿童，他们挺喜欢能够自己点餐的快餐店，有的吃又有的玩，或是在此做家庭作业，环境舒适亦很安全。因此，一个儿童往往会带来一家子人在快餐店用餐，这种情况在周末尤为突出。
4、华莱士允许外带食物入内并提供加热服务。价格较之麦当劳、肯德基要便宜。但是由于后厨的设备不够自动化，加之服务人员的卫生意识有待进一步加强、改进，华莱士在卫生环节上尚有一段路需要努力。
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2006年2月24日 星期五 多云
肥西新店—山德士
刚进华莱士的时候就听说在合肥上派快要开分店了，今天晚班组便被调到分店到扫卫生，准备开业的事宜。
肥西即合肥西郊一县，虽无市区繁华，但毕竟是省会城郊，也是有一定规模的城镇。这里尚无一家像样的快餐店，所以山德士的开业算是抢尽先机了。此为天时。
山德士位于肥西上派主要干道十字交叉口的一侧，附近簇拥着成片的居民区、商业街。肥西中学、肥西艺校等几所学校分列两旁，地理位置绝佳。此谓地利。
山德士预定于3月5日开业，而华莱士的大量招聘店员既是为其预谋准备的。山德士的店员培训大多是在华莱士实地实景培训出来的，华莱士还预备为山德士抽调精干人马，确保其在肥西地界一炮打响。此谓人和。
天时地利人和占全了的山德士的前景是可观的。但它的情况尚需仔细分析。城郊与市区不同，居民生活一般以家为中心，所以到了晚上八点钟，街道便会安静下来。而且，人们一般不会以快餐食品为早餐。综合观之，山德士主营时间大约应在上午10：00至晚上20：00，而学生放学前后应是客流高峰，大约在中午12：00-13：00和晚上17：00-19：00两个时段。顾客构成应以家庭主妇携带儿童就餐为主。所以，我建议山德士无须如华莱士一般安排早、晚两班，可以由两名熟手于上午9：00左右开店，至中午11：30在正式营业。这样只安排中班，便可以合理利用人力，不至使早晚班工作负荷过于悬殊。至于辛苦开店的两名熟手，可以用提高单位报酬或减少工作时间予以补偿。
山德士亦有不足之症。山德士店面较华莱士大出许多，又分为上下两层，楼道盘旋崎岖并过于狭窄。而且两层营业却仅在底层设有卫生间，面积甚小。除此之外，在对山德士分派店员的问题上也出现了不小纷扰，引发了不少抱怨，员工情绪有波动。
故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜、不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
——《孙子兵法·计篇》
2006年2月25日 星期六 阴
后厨症结
在后厨工作了一段时间，对其中症结便有了些体会。后厨工作主要就是保证及时提供前台所需食物，其主要症结在于把某些食品做得过多而造成不必要的报废或是把某些食品做得过少而使顾客必须等餐，即难以把握食物在时点上的准确需求量。这一症结是快餐服务所固有的，因为谁也无法预料下一时刻会有多少顾客会点哪些餐品。但由于某些原因，诸如某些食品的固有特性、本身所需烹制时间就相当长，因顾客吹促前台重报餐品却未申明重报而造成的报餐不准等，致使这一症结似乎更难解决。
那么，少量多次便成为后厨的法门。据我所知，麦当劳便是以少量多次，确保为顾客提供高质量和高新鲜度的食品。当然，除了严格的操作标准，麦当劳始终能够保持食品质量稳定性，很大程度上是依赖于专用器械的投入运营。这些专用器械由于不需要过多的技术操作，所以可保证一款食品不论在什么地方，经何人之手，制作出来的品味都是相同的。在这方面，华莱士显然不能与国际快餐王者的麦当劳相提并论，后厨症结的处理完全依靠后厨熟手的经验把握。所以，华莱士营业到晚间20：00后，所有餐品大多现做，顾客需要为之等待3分钟至13分钟的时间。
综上所述，后厨或许不可能既确保供餐又保证零报废。那么，孰需优先确保？确保供餐即增加营业收入，从而增加利润；保证零报废即减少生产成本，从业也增加利润。据我分析，生产成本大约占营业收入的30%-40%（比例源自员工餐成本价与售出价之比）。由此，确保供餐比保证零报废更能增加利润。但应注意，各类餐品的烹制时间成本相差甚大。因此，应在确保供餐的前提下，即对烹制时间较长的餐品适当备货，保证高成本食物的零报废。
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2006年2月25日 星期六 阴
快餐之“快”
快餐的妙决即“快”，但真正能够确保迅速配餐而秩序井然的快餐店却是不多见。症结何在？ “快”即服务时间短。通常服务时间可分为三部分：一是排队等候时间，二是点餐时间，三是配餐时间，而后两部分的时间长短又往往决定着前一部分时间的长短。所以如何有效缩短后两部分的时间长短对快餐之“快”至关重要。
千百惠中式快餐的做法：在配餐台上有一台与前台收银机联机的打印机，配餐员可以由此明了是坐在哪里的哪位顾客点了哪些食品。如此，顾客就餐过程大致如下：
1、在进门处的前台通过餐牌了解供应的食品 2、做出选择，报餐，付钱买单
3、收银找零打单，将单据、就餐号牌交与顾客（收银员）
4、顾客就座并放置就餐号牌&配餐员就打印单据向后厨报餐制作 5、配餐员配全餐品将餐品、打印单据递于送餐员
6、送餐员依打印单据送据，与顾客手中单据核准餐品种类及数量
如此，将点餐与索餐分开，既使顾客不致滞留前台以方便下位顾客点餐，又使配餐更加迅速、送餐更加准确。
以上是中式快餐的一种做法，但可能西式快餐通常不会用到就餐号牌，因此便很难借鉴。
麦当劳的做法：麦当劳服务制度规定，从顾客开始点餐到拿到食品离开前台的标准时间是32秒。而简单的餐牌、主动帮助顾客介绍决定点餐项目、每隔一小时的生产量报告，正是麦当劳神速的奥妙所在。这些经验，华莱士倒正是应该借鉴的。
我的建议：
1、在每个就餐座位上放置一份详细的餐单。即便此时用不着，但当顾客熟识了餐单，以后点餐便不会再难以决断了。
2、收银机打印的生产量报告只在打烊后被经理用来核实账目、库存，未免浪费。它可被好生利用，作为安排下一时段各类餐品预备生产数量的依据。
2006年2月27日 星期一 雪
前台六步曲
Step1：招呼顾客——“欢迎光临”
<暗示其他店员，有顾客光临，准备服务>
Step2：询问点餐——“欢迎光临，请您到这边点餐，您可以看看这边的餐牌”
<如果顾客难以抉择，应主动介绍餐品，结合备货向顾客推荐餐品>
Step 3：准备点餐——“请问您要点些什么？”
<同时向后厨清晰报餐>
Step 4：配餐交餐——“先生，这样可以了吗？”
<手脚敏捷，拿稳放好>
Step5：收款找零——“先生，您点的餐共···元，收您···元，找您···元，请您点清”
“先生，您的餐齐了，请慢用。”
Step6：感谢光临——“谢谢光临。”
<暗示大堂服务员清扫餐盘>
Smile
快速服务对快餐是很重要，但是机械的服务态度并不会让顾客感到倍受欢迎。因此，保持真诚的微笑，让顾客始终感到舒心，是至关重要的。微笑会使任何事情都不再成为障碍，但重要的是要笑得自然、清新。
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2006年3月1日 星期三 阴
餐品
在前台收银时，总有一些顾客会质问：“你们餐牌上的好些名称都和麦当劳、肯德基的一样，难道就不担心他们告你们吗？”两位世界级快餐大亨自然是没工夫也没必要跟一个仅有百家连锁店的小快餐店斤斤计较的。这样一来微型模仿者也有了生存的空间。诸如华莱士等后起西式快餐是幸运的，它不需要再花费300万美元去研究如何改善炸薯条的品质，只要把冷冻的薯条投入168℃的油锅中，等降低了的油温重新上升3℃的时候将最美位的薯条提出油锅即可；但它又是不幸的，无论它如何用心努力，都难免被他人贯之以后劲模仿者，很难真正树立起自己的品牌。
或许，创新推出一款款新的快餐食品对于一个小快餐连锁店实难负担，那么发动奇思妙想设计出不同的更符合当地顾客口味的套餐并为之拟定恰当悦耳的名称，应该不是件难事。将几款单项餐品捆绑成套餐出售，既减少了顾客自己思考配餐的时间，又使餐品有了幂次方的丰富变化。如果能偶结合四时季节相应推出主打餐品，你将会看见，即使没有花费大量的精力、经费，店面也能时时呈现新鲜气象。
近日发现常有顾客抱怨，快餐店从开业至今都没有玉米补丁、黄金蝴蝶虾两款食品，但餐牌却明了地写着，蛋挞的供应也是时有时无。这样做既浪费了顾客的一片热忱，又增加了前台解释说明的工作负担。因此，如果餐品在一周以上长时间缺货，应及时从餐牌中剔除。或者，如果尚力确保供应，就不应仓促推出餐品。
当然，所谓产品，除了顾客真正要买的东西之外，还包括向市场提供实体和服务的形象以及顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。因此，华莱士可以为之努力的方向是多元的。
2006年3月2日 星期四 多云
定价
中国西式快餐业就其行业内企业数目、企业规模、产品是否同质应属于寡头竞争性的市场结构。寡头竞争是竞争和垄断的混合物，在一个行业中只有少数几家大公司（麦当劳、肯德基），它们所生产和销售的某种产品占这种产品的总产量和市场销售总量的绝大比重。在寡头竞争条件下，各个寡头企业相互依存、相互影响。各寡头企业对其他寡头企业的市场营销战略和定价战略是非常敏感的。又因为中国西式快餐业各寡头企业的产品都有某些差异，如麦当劳主打餐品是汉堡，肯德基主打餐品则是鸡块，因此这种寡头竞争准确地说应属于差异性寡头竞争。每个寡头企业都千方百计使自己有区别其他寡头，使顾客深信其产品无可替代，这样就可以将本企业有区别的名牌产品的价格定得高些，以增加盈利。
华莱士在这一差异性寡头竞争的行业中自然不占半点优点，但它却以实惠博得一些消费者的喜爱，譬如十元双堡的特价优惠。华莱士的单项餐品价格一般比麦当劳、肯德基要低廉1-2元，全家福套餐仅售32元。这个价格在中国中小城市更容易被市民接受。华莱士如果能够在质优、美味方面继续不懈努力，真正营造出绿色、健康、节约的消费文化。那么，它的发展前景定是大有可观。
故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓“縻军”；不知三军之事而同三军之政者，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。
故知胜者五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。
故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ——《孙子兵法·攻谋篇》
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2006年3月3日 星期五 晴
供应链
<麦当劳>
麦当劳是世界上最成功的特许组织之一，在全球的特许加盟店之和有21000多家，约占其总店数的70%。麦当劳总部拥有各分店的全部或部分经营权，但各分店的所有权相对。而且麦当劳总部也不打算变成各分店的供应商，麦当劳公司与专业供应商签订合同，由各供应商想各分店直接送货。则麦当劳总部、供应商、麦当劳加盟分店三者间的关系即如下图：
供应商1 总店 供应商2 供应商M 加盟分店Ⅰ 加盟分店Ⅱ 加盟分店N A B
A部：由于总部与供应商签约，可以从供应商那里得到折扣优惠；
B部：由于各供应商直接向各分店送货，首先总部把折扣优惠让利给分店，促进了总部和分店间的团结，其次又能根据各分店实际情况确保及时准确供货。
<麦当劳>
据我所知，华莱士大部分原材料均是向总部订购，从福州运送过来的，而只有一部分易腐耗材从合肥当地采购。据悉福州总部给出的价格倒也优惠，只是加上运费，便不比从合肥当地采购廉价多少了。但是，为了确保食材的质量，这也是必要的。不过，我认为总部如此做法或许更多是为了防范分店为了降低成本采购劣质食材，从而影响华莱士整体声誉。
我一直有个疑问：肥西上派分店为何不称“华莱士”，却更名“山德士”呢？经多方探寻方知，店主为了节省华莱士高昂的加盟费并尝试打造自己的西式快餐品牌，因此选择另树旗帜。由此，管中窥豹、可见一斑——华莱士总部与加盟分店间关系不甚良好。
2006年3月4日 星期六 晴
生动营销
在华莱士工作也有些日子了，算是“知己”。今天忙中偷闲，到麦当劳走上一遭，希望能够“知彼”。 一进店，便被麦当劳生动营销吸引了眼球。这一季，麦当劳正联手够酷奖品乐园、MoTo、Ocean Park、ebay易趣、大众在线、掌上灵通等多家企业、网媒开展声势浩大的有奖促销活动。真是诱惑多多。
点了餐，找了个绝佳位置坐下，正看见餐桌的一角又有精彩。原来麦当劳正联手多家权威机构推出“请问我”网站：www.askme.com.cn，为顾客提供关于食品安全和均衡生活的信息。
目前，由于家长日益重视营养均衡，排斥快餐，因此，精心组餐并努力宣传真正的合理膳食就显得尤为重要了。例如，很多认为肉的热量高，吃肉易胖。实际上肉类含有大量蛋白质和铁，有利于提高和增强体力。诸如此类的饮食误区正需要得到及时纠正。在麦当劳，你可以随手取阅诸如“想知道如何做出你的均衡选择”、“如何才能让孩子吃得好、动得好”等宣传小册。你会深深地感受到麦当劳对顾客健康的深切关注，这份关怀恰似亲人，体贴、细心、周到。而麦当劳也正利用这些宣传小册介绍自家餐品的优质营养。如此生动营销，少了些许商业气息，多了几许温馨人情味道，恰似涓涓细流滋润心田。
相比之下，华莱士的促销手段便显得单一了。除了赠送优惠卷、儿童套餐配送玩具而外，华莱士很少推出什么生动有趣的营销活动。所以它入驻合肥近一年后的今天，顾客还会有“华莱士，哪里来的？”之类的疑问。
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2006年3月5日 星期日 晴
前台人员推销
快餐店前台人员不仅是机械收银员，她们还扮演着推销人员的脚色。前台人员需要在顾客点餐时，在向顾客建议食品的过程中细心观察顾客对推销陈述和推销方法的反应，并揣摩其购买心理变化过程，从而做到能够立即根据顾客情绪及心理的变化酌情改进推销陈述和推销方法，以适应各个顾客的行为和需要，促进最终较易的达成。由于前台人员推销是一个双向沟通的过程，所以，前台人员在向顾客提供信息和服务的同时，也可为快餐店收集到可靠的市场信息。另外，前台人员经常直接和顾客打交道，最了解市场状况和顾客的反映，因而也是最有资格为快餐点的市场营销决策提供建议和意见。
前台人员是西式快餐的服务核心人员。但华莱士对前台人员的薪酬制度毫无激励作用。据我所知，在麦当劳，每天都会按照具体情况为每个不同岗位的人员制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。对前台人员而言，只要促销一定量的套餐就可以相应得到一定量的奖券。而在华莱士，前台人员收银出现的误差是由前台人员个人负担的，无论是多还是少了，无论是有意还是无心。除此之外，前台人员的待遇与店内其他人员相同。或许，如此规定是为了前台人员严于律己，但毫无激励作用的制度会使前台人员的工作表现完全取决于其自身的心情和工作的心态。
世上没有任何事情能取代‘坚决’；才能’不能，因为有太多有才能的人并未成功；‘天才’不能，因为被埋没的天才屡见不鲜；‘教育’不能，因为多得是受过教育的废物；只有‘坚韧’和‘决心’才是无敌的。 ——麦当劳用人标准
2006年3月8日 星期三 多云
工时管理
麦当劳在工时管理方面，成功地将“工作站建议对照表”即关于每个时段里应该安排多少服务员的建议表同工时指标 华莱士虽然已经创建5周年并发展连锁餐厅近百家，但在工时指标方面的经验积累尚显不足，人员班表的排定多半凭经验、直觉。虽无定量标准，但也有合理之处，下面做一个简单介绍：通常，周一至周五顾客不会太多，周末两天才会出现顾客排队购餐现象（节假日类似周末）。又由于从大堂到前台再到后厨，清洁整理得难易程度依次增大。人员班表的排定如下， 周一～周五，早班：7：30-16：00后厨1人 8：00-16：00前台1人，前后台援手1-2人 9：00-16：00后厨1-2人，大堂1人 晚班：16：00-23：00后厨2-3人 16：00-22：00前台2-3人 16：00-21：00大堂1-2人 周末及节假日，除上述人员外，再加聘兼职人员 早班：9：00-16：00大堂1人； 晚班：16：00-21：00大堂1-2人 人员班表一般在周日早班前公示，个人工作时间安排以班表为准，如果有异议可以向当班经理提出。由此可见，华莱士分作早晚两班，每班全职人员5-7人，每人每日工作时间在7小时左右，每周可休息一日，如需请假，须至少提前3小时通知。另聘有兼职2-3人，以备顾客高峰之需。 据我观察，周一至周五，顾客一般在11：30-13：30和18：00-20：00两个时段比较集中；周末，则是将这两个时段贯通，即11：30-20：00顾客均较集中。那么，在周末16：00两班交接，场面难免有些混乱。因此建议周末增加一人负责副收银机的收银工作，工作时间12：00-20：00，这将有助于缓解两班交接的混乱情况。 第 8 页 共 15 页 2006年3月15日 星期三 阴 员工会 每月的15日是华莱士发放工资的日子，15日早晨8：00会在店内召开员工会。 员工会一般会由店长主持，总结上月的工作表现，表扬先进并指出不足，鞭策店员不断改进。开会之初，只有店长一人发言，大家只是听着，默不作声。店长很快便意识到了这种令人讨厌的氛围，语气变得缓和了些，并提议大家畅所欲言。渐渐地，大家便你一言、我一语地说开了，把平日里郁结于心的抱怨、酝酿已久的建议一股脑儿地倾吐出来。 其中有一个员工的建议很是合理，得到了包括店长在内的全体员工的赞同。他认为，周末客流量大，工作负荷强，清洁整理工作较为繁重。周日晚班很是辛苦。单一，周一正是早晚两班交换的日子，因此刚上过周日晚班的员工又必须在周一上早班，如此一来就更为劳苦了。他建议，由于周一至周五客流量均不大，如果能够在周二或周三再换班，更有利于员工体力的恢复和提高工作积极性。 我也赞同他的看法。因为在华莱士也工作了一段日子，知道周日晚班最后清洁整理的辛苦。尤其是后厨，几乎每个角落都需要彻底地打扫。如果这一建议能够真正地落实，倒也是华莱士尊重雇员，体贴雇员的一种表现。尽管倾听已是种尊重，但毕竟只有落实于行动中方才是真心地尊重。 平生第一次领工资，虽然不多，但却显得沉甸甸的。这是我第一次靠自己的劳力实现的价值，一点欣慰、一点激动、一点成功的喜悦油然而生。浅浅地，我笑了。 2006年3月16日 星期四 晴 快餐业推广策略重点 1、广告策略 ①建立企业知名度，告知消费者企业的性质及所提供的产品与提供何种特色服务； <东亚快餐正推出餐饮IC卡快速就餐通道的特色服务> ②强化企业形象，增加消费者由认知、肯定到指点购买； ③针对单项商品或新商品来加强广告与促销活动 2、企业形象的塑造是经营快餐业的行销目标。 3、西式快餐业共同的特点，即是企业代表人物为连锁店之POP造型，其主要目的是借此增加企业对顾客的亲和力。 <华莱士会在周末抽调人员扮作唐老鸭、米老鼠等卡通形象给入店的小朋友分发气球等小礼物，效果不错！> 4、口碑宣传及耳语运动是极其重要的沟通方式。此外，加强服务，维持良好品质都是必须落实执行的事项。 5、促销活动最常使用的方式是赠品与赠奖，举凡赠送小礼物、集点券、赠奖券等都非常流行与有效。 6、与其他企业合作做联合广告也是很有效果的方式。 7、社会爱心回馈活动、写作比赛、亲子活动、快乐家庭等顾客参与性的宣传与促销活动渐渐被快餐经营者所采用。 8、连锁店整体企业形象的塑造与提升，必须借以公益性活动、体育、赞助活动以及献血活动等慈善活动达成。 9、动用新闻性、话题性的讯息来做“议论纷纷”的宣传，可吸引大众传媒的注意与免费的宣传报道。 10、在各家分店的小商圈行销策略中，可做定点行销与广告表示的模范。同事，针对各分店附近的商圈特性、人潮特性加强促销与推广的整体活动。 第 9 页 共 15 页 2006年3月17日 星期五 阴 结果 结果，重要吗？重要。因为它能够衡量你是否真正为之努力奋斗过，是否真正明了它正是你应该为之努力奋斗的。 结果，不重要吗？不重要。因为它不能够衡量出你真正为之努力奋斗的程度，但它能够帮助你真正明了它是否正是你应该为之努力奋斗的。 结果，其实很重要。它是将你送达人生目标的块块基石；结果，其是很不重要。过程才是记载你人生旅程的段段记忆。 “没有风险的生活是没有激情的生活，过于稳定的生活环境容易使人变得郁闷，成功即是敢于冒险的结果。” 冒险虽未必一定会成功，而且往往可能就是失败，但冒险却一定不会注定失败。冒险与成败间的不同，往往因个人的努力不同而不同。但这种未知的风险，是没有人能够告知你的。即便有人对你说了，也未必一定是真知灼见。所以，自己的判断选择以及为之付出的汗水、心血才是成败与否的关键。 哪怕自己的判断、选择有误，但如果能够勇敢面对失败、承担责任，那么即便这个人今天是个失败者，但终究会成为一个成功人士。只有那些被一时的挫折所恫吓或是被安逸的生活所纠缠的人，才会裹足不前，才会平凡度日。 游刃运作精彩人生，不甘平凡！ 2006年3月18日 星期六 多云 为了工作 为了工作，我会昨夜晚班，今日早班。 为了工作，我会一再延迟进餐时间，甚至索性一日两餐。 为了工作，我会晚间22：30独自乘车匆匆赶回寝室。 为了工作，我可以去打扫卫生，甚至去清洁卫生间的地板。 为了工作，我可以不在乎滚油飞溅的灼痛。 为了工作，我可以把嗓子喊到沙哑，却继续坚持下去。 虽然辛苦，却很难忘；虽然廉价，却也珍贵。 我体验了从未有过的生活，在这里我学会了很多，活的充实，虽苦犹甜。 即便在他人眼中：一个大学应届毕业生，把在快餐店的杂活当毕业实习，太没出息。我也不会在乎！ “天将将大任于斯人也。必先苦其心志，劳其精骨、饿其体肤、空乏其身，行弗乱其所为。所以动心忍性，增益其所不能也。” 2.4元/小时的工资，岂是我要的全部！因此，我尚未喊停。所以，仍在继续。 第 10 页 共 15 页 2006年3月19日 星期日 晴 笔记一 ★从高品质到高效服务，从高度人性化的管理到创造一种独特的企业文化等很多方面，麦当劳确定了自己在管理、行销方面的基本策略： 1、QSCV——Quality、Service、Cleanese、Value 2、TLC——Tender、Love、Ccare 3、Customer’s be First 4、Dynamic、Young、Exiciting 5、Right Now and No Excuse Business 6、Keep Professional Attitude 7、Up to You ★对经理人员促销能力的培训包括以下一些具体内容： 1、如何调查某些时段的顾客数量以及顾客的层次； 2、如何调查外带食品的顾客数量； 3、如何调查座位的利用率； 4、如何调查固定顾客的人数，等。 2006年3月20日 星期一 晴 笔记二 ★麦当劳总部组织结构图 总部 加盟店开发和培育部门 市场营销和操作部门 劳务部与新加盟店选定部 设计与建筑部 训练部 总务部 广告宣传部 研究和开发部 店面营运指导部 加盟店开发和培育部门职能 扩展新的加盟店； 保证已有加盟店各项标准； 保证加盟店的服务质量。 市场营销和操作部门职能 负责加盟连锁系统营运； 不断开发新的市场营销方法。 ★麦当劳总部直属的连锁加盟店房地产公司，负责寻找合适的开店地址，以20年为期的合同租赁土地的房屋，然后将店面出租给加盟店，获取其中的差额，这是一条有利于管理加盟者的“鞭子”。 第 11 页 共 15 页 家族制产权结构对中小企业发展的影响 综合上面的实习日记，不难发现中国本土的快餐品牌与西方舶来的快餐品牌在经营方面的差异是相当明显的。即便中国本土快餐业的有志之士也正在尝试着借鉴西方舶来的有一运作经验，但在酷似的店面布置、类似的餐品服务之背后，总存在着一种貌合神离的尴尬气氛，这一切的根源究竟在哪？ 在华莱士实习的生活，日常能够感受到其浓厚的家族制作风。店面里上至店长、领班经理，下至前台主事、后厨主事都是由一姓氏占据。只有大堂服务、前台收银、后厨助理由招聘的人员充任。据了解，华莱士西式快餐连锁绝大多数的连锁店正是由这一姓氏及其亲缘姓氏所掌握。华莱士西式快餐连锁是具有家族制产权结构的中小企业。 家族制企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。据“中国私营企业研究课题组”的抽样调查资料，我国有个人独资投资设立的企业占调查企业总数的47.3%，合伙投资的企业合资者多数为主要投资者的亲属、邻居和同乡。投资者中，由48%的直接参加企业管理工作，44.6%的担任技术工作，仅13.2%的投资者不参与企业日常工作；已婚业主的配偶中，有50.5%在企业任管理工作；已成年子女中，有20.3%在企业做管理工作。企业的重大决策，55.3%由企业主或主要投资者决定，30.2%由企业主与主要管理人员共同决定（实际由家庭成员共同决定）。家族制企业产权制度的基本特征是企业归业主个人或家庭、家庭所有，由个人或家庭、家族直接经营管理。家族制企业都倾向于通过控制所有权实现其他权力。 不过，家族制企业也可能具有较好的企业经济效益。 1、中小企业创业期，可凭借家族成员间特有的血缘关系及其相关的社会关系资源，以较低的人力成本取得全身心投入工作的效果，能够在较短时间内获得竞争优势，较快完成原始资本积累。 2、家族整体利益的一致性使得各成员对环境变具有天然的敏感性，加之家长制的权威领导，使得公司决策快捷、内部沟通顺畅、成员易达成共识、执行得力。 3、家族制企业成员彼此信任、了解程度远高于其他非家族之企业。较低的心理契约成本，为家族利益而努力工作的更高诱惑因子，一级家族制企业所有权与经营权的“两权”合一，其总代理成本可能较之非家族制企业要低。 4、处理企业内部交易是需要一系列的协商和调解工作的，会耗费大量人力、财力。利用血缘、亲缘纽带，加上家长威望进行管理，便于统一对外，协调企业内部关系，减少反复磋商，节约交易费用。 5、“两权”分离的企业在内部普遍存在委托代理关系，并在对经营者的激励、约束、监督方面产生一系列的矛盾。经营者可能利用信息不对称谋求私利，出现代理风险。家族制企业由于不存在内部代理，有利于避免非家族成员利用管理权损害所有者利益的行为。 6、家族制产权结构高度封闭，既有利于对同行保留生产经营决策，对客户封锁有关成本及质量的信息，有不必设立规范、完整的会计档案，可对有关部门隐瞒企业真实经营状况，逃避税负及社会监督。 尽管如此，家族制企业更多地是存在着先天缺陷。 第 12 页 共 15 页 1、个人或家庭、家族力量有限，致使家族制企业势单力薄，无力引进高新技术和开拓新产品，易导致产品陈旧、品种简单、质量低下，市场竞争力薄弱，甚至会因求助于非正当促销手段而增加销售成本。 2、据“中国国私营企业研究课题组”抽样调查资料分析，家族制企业主的素质较低，文盲和小学、初中文化水平的占38.1%，高中水平的占41.7%。加之对市场、科技、发展趋势了解不足以及由业主或少数家庭成员独自决策的作风，即便不发生重大失误，也难有开拓创新之举。他们只能模仿成功企业运作在当前赢力较大的劳动密集型行业中生存。甚至会因一哄而上形成低水平重复生产，形成恶性竞争。 3、家组织企业中约有10%没有只字的文字章程。即便有，也不一定按章办事，而是一切由老板说了算，管理水平低下。企业中由于任人唯亲，家族外人员得不到信任，难以升迁到重要岗位，其才能和积极性不能充分发挥。因此，企业员工的流动率较高。尤以管理人员和技术人员为甚。 4、由于资金、人力的局限，家族制企业基本上只能从事产品、服务经营单一，管理方式落后，根本谈不上品牌经营，资本经营。在产品销售上，以自家人为主要构成的推销人员不得不靠回扣或其他非正当手段扩大销售量。 5、暗箱操作，缺乏社会监督，容易滋生不规范及不正当行为，冲击市场，扰乱金融秩序，逃避国家税收。如此企业行为反过来又加大了社会对企业的防范感，妨碍中小企业的融资活动，影响企业的进一步发展。 6、由于家庭成员的相互信任是相对的和有限度的。经济上的不信任感不可避免地会渗入家庭内部。因此，家族制企业经常因为家族成员的职位安排失当、经济利益分配不平、管理意见不合、掌权家长去世乃至家务琐事而引起争吵等等，不断发生财产分拆、企业裂化，导致单个企业规模缩小。这种趋势对原来规模已经比较小的家族制企业而言，无异于雪上加霜，将使企业更那发展壮大。 综上所述，判断家族制企业作为一种企业形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的。研究表明：在经济环境剧烈变革，信用环境有待建立的条件下，适宜于家族制企业创业生存。但随着市场环境的逐步完善以及家族制企业的不断扩张，家族制企业的产权制度便成为其进一步发展、壮大的内生障碍。家族制企业必须相应地突破自身界限，以家族资本有效融合社会财务资本和人力资源，必须相应地对家族制产权结构进行一些调整或变革。 而在家族制企业发展过程中究竟存在着哪些主要的内生制约因素呢？ 1、国内家族制企业多数习惯于依靠历史数据和行业经验进行感性判断，缺少理性的、前瞻的量化 第 13 页 共 15 页 分析作依据，缺少在此基础上制定的企业发展战略，因此难以进行合理的经营目标确定，故无法据此吸纳敢于面对挑战的高级经营管理人士。 2、家族制企业普遍存在对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同，并在本能上有一种戒备和求全的心态。既担心能力较差的人选不能胜任工作，有顾忌能力较强的人选不好驾驭。在实际工作中对外来经理人员既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应承担的责任。 3、企业所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖励，是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键行为。当前家族制企业经营管理素质相对欠缺，因而无法做到对来自外部的高级管理人员进行有效的监督和合理的评价。 4、由于国内的经理市场尚未真正形成，家族制企业主通常希望按照略高于低水平薪酬的待遇标准付出，却要求经理人员达到现代企业管理的高标准绩效要求。这对中小企业高级管理职位的应聘者来说，投入与收益间的不对等自然使其难以甘心屈就或真心尽力工作。 因此，家族制企业要想在不断完善的市场经济下继续生存并不断发展、逐渐壮大，其产权制度必须有所变化。而这一转变过程是需要相当长的一段时间的，即需要循序渐进。并且，越早意识到这一转变得必要性并采取具有可行性的实际尝试行动，我国中小企业才能越早从产权关系上解决企业发展的根本症结。其中，在不改变个人或家族所有的根本财产制度的条件下，从家族外部聘任或增聘有能力和经验的管理人员，给予信任、委以重任，然后逐步实行“两权”分离，促进经营管理的完善化和管理水平的提高；在不取消家族制企业原有组织和地位的条件下，现在流通领域组织各种形式的经济合作，以此克服中小企业由于势单力薄而引起的诸多困难；等等做法都是值得根据企业自身具体情况选择尝试的。 即便可以模仿他人的店面设计、借鉴他人的规章制度，这一切都只是表面。你可以把10分钟的汉堡、7分钟的薯条、30分钟的咖啡、90分钟的派统统丢进垃圾桶，也可以强调服务人员在用手接触头发、制服等东西后必须重新洗手消毒，这一切都不是核心。关键的是一种优秀的经营模式。真正意义上的麦当劳是在雷·克洛克接受麦当劳兄弟之后经多年的努力逐渐建立起来的。到现在，它已经成为一种优秀的经营模式，以分秒的速度复制着一个又一个的成功店面。而华莱士的经营模式尚存在着许多不足之处，即便此时它业已创建了5周年，业已发展了近百家连锁餐厅，即便此时它生意兴隆，获利丰厚，但由于内生障碍的存在，它是否能够继续发展壮大，将成为华莱士股东们的一块心病。华莱士需要努力的还有很多。 也许，你会说：麦当劳是世界级快餐大王，而华莱士，即便在中国也只是快餐业的一个无名小卒，两个企业根本就不是一个级别的，比较分析毫无意义。那么，我就寄语于中国的快餐业吧，不要被眼前繁华景象所蒙蔽，不要醉心此时的成功，应该努力深化企业产权制度及用人制度的改革，不断突破束缚自身发展的障碍，不断凝聚自身核心竞争力。这样，才能满足顾客不断提升的要求，才能适应日益激烈的市场竞争。 第 14 页 共 15 页 实习日志二：服装专卖店 培训操作过程 案例背景：A公司是一家成立于2003年的服装销售公司，在合肥地区拥有5个公司旗舰店，近百名的销售人员队伍。经过5年发展，企业逐渐步入高速发展阶段。但是由于销售人员大多只是初中文化水平，没有系统的学习过推销技能，只有在日常工作中逐渐积累经验，企业的发展出现瓶颈。 一、培训需求分析 1、组织分析（是否需要培训） （1）外部因素： ①战略目标：内部成长战略（集中战略、外部成长战略、紧缩投资战略） ②战略重点：市场渗透与开发（产品开发、管理革新、尽量合资） 企业策略-增设新的销售店面，吸引竞争者的顾客 （拟建旗舰店3家，品牌加盟店10家，公司需为品牌加盟店提供骨干销售人员） （2）内部因素： ①培训资源：公司注重企业内部培训，将每年利润的1.5%用于员工的培训 ②员工支持：销售人员也希望通过系统的学习，提高自身的职业生存技能 ③培训应用于实际工作的概率：高 ★有没有其他的解决方法？招聘/高薪 2、任务分析（培训什么） 推销技能是一线销售人员工作中的基本技术能力 3、个人分析（让谁参加培训） 通过查阅各店面各班组销售业绩，确定具有工作主动性的销售人员参加培训，为品牌加盟店培养骨干销售人员，并起到激励销售人员的目的。 二、制定培训计划 1、培训目标：技能（知识、态度） （各培训项目的优先顺序-立足当前、讲求实用；考虑长远、提高素质） 2、培训计划 ①内容：推销技能（服装零售） ②时间：现存（预期）4月11日、4月12日、4月21日、4月22日 （白天9：00-11：30、13：30-17：00；晚上19：00-21：00） 两班倒，没有周末休息，周一、周二销售量相对较少 ③方式：外部（内部） ④方法：直接传授法-讲授法、研讨法（案例分析法）、专题讲座法 现场实践型培训-工作指导法、个别指导法、工作轮换法、特别任务法 其他-参与型的自学（指定学习资料、网上学习、电视教学） 态度转变型的拓展训练（场外-背摔&蹦极等、场内） ⑤地点：公司总部会议室 ⑥受训人员：主体：每个店面每个班次依据业绩及主动性推荐2人，小计20人（5*2*2） 次体：店长（5人） 合计：25人 ⑦教师：外部聘请，资深专业人士（内部培养） ⑧考核方式：教师提问（晚间研讨会） 心得报告（培训结束时） “五一”业绩评比（个人、班组、店长） 年底业绩考评（用于计算投资收益率，8个月） 第 15 页 共 15 页 ⑨培训费用： 培训费用项目 教师课时费 培训资料费 场地费 设备使用费 餐饮费 培训管理费用 学员脱产费用 合计 金额 3200元（800元/天，4天） 750元（30元/人，25人） 800元（200元/天，4天）后勤核定 800元（200元/天，4天）后勤核定 3360元（30元/人.天，25+3人，4天） 2000元 6000元（50元/天，20人；100元/天，5人；4天） 16910元 三、实施培训计划 1、前期准备 确认培训学员并通知 培训后勤准备（场地、设备、餐饮、车辆等） 培训讲师及资料的确认 2、实施 课前准备（放音、茶水、签到等） 培训介绍（培训组织者-主题、培训安排、培训纪律、讲师等） 课程介绍（课程安排、考核方式等） 传授（培训组织者-观察反应、控制时间、记录） 3、清理、检查 四、培训效果评估 1、反应（培训组织者、讲师） （培训中期或结束时）（受训者的满意度、培训完成情况）（问卷式） 2、学习（受训者、讲师） （培训结束时）（受训者学到什么，满意≠有效）（教师测试） 3、行为（受训者） （培训后一段时间）（态度、行为的转变）（调查访谈、问卷式） 4、结果（受训者、培训组织者） （培训后一段时间）（业绩提高、成本降低，等）（业绩数字） 5、投资回报率 成本=16910元 收益 培训收益项目 金额 培训后销售额 4200元/周.人 培训前销售额 5600元/周.人 增幅 1400元/周.人 利润贡献率 56元/周.人，利润贡献率4% 业绩改进（合计） 39200元（35周，20人[主要培训者]） 投资回报率=（收益-成本）/成本*100%=（39200-16910）/16910*100%=132%
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