美的集团存货内部控制存在的问题及对策分析

Susan.M.Albring（2014）认为，在内部控制理论的基础上进行研究，认为企业单纯的实施存货内控制度是远远不够的，还要对存货的内控活动进行监督，实时披露存货内控的信息，做到真正的内部监督，才能保证企业信息的真实性和及时性。

王莹（2017）在《企业存货管理存在的问题和对策分析》中指出，企业有必要制定科学的采购计划。首先，对于采购的授权和权力范围应当有所明确，在企业需要采购新物资的时候，指定给某个人或者某个部门去实施，并限定其采购范围和资金花费，这样在一定程度上避免了乱买、重复购买、报假账等不良现象。另外，企业在进行大规模采购行为的时候，应当与供货方签订明确的、正规的、有法律效应的书面合同，确保供货方能准时、保质、保量的发货，合同也应该公开，由相关部门审核，避免徇私舞弊的现象。

徐传和、高跃峰（2015）在《高校存货管理内部控制研究》中指出，存货是高校资产的重要组成部分，存货管理应符合国家法律、、法规和制度的规定。涉及大宗存货应实行采购，以杜绝存货采购过程中可能产生的舞弊、违法行为存货的请购申请、预算批复、询价函、合同、、出入库单、记账凭证、清查盘点表、处置单据等是存货管理的重要单证，应妥善保管。出入库单、处置单等重要单据应参照会计记账凭证模式，编号管理，严防篡改记录和丢失。高校应加强存货业务的会计核算管理，充分运用会计电算化和信息化手段，保证存货预算编制、采购计划、款项支付、会计核算等真实、准确。

张陆燕（2016）在《企业存货的内部控制》中指出，企业应推进企业资源管理（EPR）等软件应用，将EPR应用于采购管理、库存管理、存货核算、计划生产管理等基础业务流程中，实现采购、库存、生产等各种信息在供应链上各个环节参与者之间充分的资源共享，提高工作效率。从材料采购开始就在系统中做详细记录，实现物料全程跟综，借助计算机的运算能力及系统调整资源调度等功能，达成根据客户定单、按照产品结构清单计算材料需求计划，实现减少库存，优化库存的管理目标。

刘沙沙、张晓会、李鸿春（2017）在《浅析会计核算方法的不同对企业存货内部控制的影响及完善策略》中指出，对于企业存货成本内部控制来说，存货的成本计算必须要能够按照会计信息质量要求中的谨慎性、一致性以及及时性原则进行处理。首先，当企业产生资产减值损失时，根据可靠的计量原则，尽量减少非财务因素的影响，将各项指标和标准统一化，完善存货成本制定的方法，实时关注存货的成本与其可变现净值之间的大小、差额在计提存货跌价准备时，不允许滥用会计估计、随意更改计提比列等。

周慧、郑彩凤（2012）在《基于现金流视角的存货内部控制探讨》中指出，就存货的内部控制而言，不仅要关注存货实物的流转，还要注重存货价值的流转，因为存货在采购、仓储、发出等环节都涉及资金占用及收回问题。存货的仓储成本会占用企业的部分现金流，如果对存货的使用和周转状况进行组织、调节，将存货数量保持在一个合理水平上，可以减少存货的资金占用，有利于企业的资金周转和循环。控制存货数量的方法有很多种，经济批量法通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定企业一次订货（外购或自制）的数

量。对于企业来说，现金流是血液，良好的现金周转能力能够为企业的日常经营提供保证，并提高企业应对风险的能力。

姜明远（2016）在《ERP环境下存货内部控制问题的探究》中指出，作为企业运运营中最重要的流动资产——存货，在实际的运行过程中，企业要想保证正常的经营，就需要保证足够的存货，但是由于存货势必会造成资金的占用，这种情况下，企业的运营成本就会相应的增加，此外，对于存货的管理以及储存也会产生一定的成本。因此在企业为了在保证正常运营的情况下，有效的提高经济收益，就需要将存货的收益以及成本进行比较，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，实现收益与成本的最佳组合。以存货的对账为中心，对ERP 系统进行完善，通过对这一系统的完善，进行会计方面的存储监督控制体系的构建，这样就能将企业供应链的信息实现共享，从而就能是数据信息的质量得到有效的保证，为最终的管理工作也能提供更有利的条件，此外，还可以为企业的决策提供依据准确的存货信息，使最终决策的可行性得到充分的保证。

徐丽军，张玉莹，孟英伦（2017）在《企业存货内部控制建设探讨》中指出，过多的存货积压，会占用大量资金，过少的存货，不能满足客户需求。采购部门应在风险评估的基础上对销售订单与仓储情况进行分析， 根据存货的种类与规格进行采购。 其次，企业要事先了解自身的经营情况， 在不浪费也不短缺的前提下用最经济的方法来决定存货应 增加的储备量。企业可以通过内部控制而合理采购存货（比如结合风险评估与内部监督），确保采购的存货既不短缺也不积压。另外，按照内部控制中的控制活动，可以指定专人对存货进行合理分配并保管，登记存货的存放地点与数量。

耿爽（2016）在《企业存货内部控制的探讨》中指出，内部控制制度能否得以正确执行，直接受到信息与沟通系统的影响。信息传递的及时性对于企业来说至关重要，良好的信息沟通机制有利于企业协调存货内部控制的其他要素，更好地发挥各自的作用。信息与沟通系统高效、及时，内部控制制度就可以充分发挥应有的作用。 因此，企业应建立良好的信息沟通系统，以保证存货管理的高效、有序。

综上所述，目前国内学者对企业存货内部控制存在的问题各抒己见，研究的视觉虽然宽泛，但最终都是为了帮助企业达到存货更加安全、运营更加有效，提升自身价值的目的。结合国内外学者我认为，良好的内部控制是企业健康发展的坚实基础，由于我国的内部控制起步较晚，还有许多不完善之处，加上一些企业尚未对内部控制的重要性给予相应的重视，导致企业内部管理的混乱，增加了企业的营运成本和维护成本，降低了运作效率。存货的内部控制是企业内部控制的重要环节，完善的存货内部控制不仅能够加快存货的周转速度，防止存货积压，还能够加速现金流转，节约现金流，为企业的日常经营提供资金保证。然而存货的内部控制是一项复杂的系统工程，涉及到企业的多个部门、多个环节，贯穿于企业生产经营过程的始终。存货作为企业的一项重要资产，其内部控制对于企业的发展至关重要，存货所占用成本的高低将直接影响企业当年的利润，甚至可以决定企业能否生存，科学有效的存货内部控制制度可以减少企业的资金占用，降低企业的成本水平，保证存货更加安全，运营更加有效，加快企业资产周转速度，提高企业经济效益，实现经营目标，使企业可以在激烈的竞争中得以立足。

美的集团存货内部控制存在的问题及对策分析

摘 要

随着内部控制在企业中的普及和应用程度不断加深，企业在内部控制的使用过程中受益匪浅。商品流通企业也同其他企业一样需要使用内部控制来进行运营管理的控制工作，但是目前对于企业的一般管理工作企业主要将内部控制应用在其中，而没有深层次的进行应用。存货在企业中起到至关重要的作用，存货库存过多会影响企业的正常经营活动，还会影响存货的质量，影响正常销售，还可能会造成流通阻碍，影响正常的资金流动。存货控制中需要合理的运用内部控制，存货的内部控制是关键的一个环节，运用合理有效的内部控制的方法可以使存货控制更加有效，更加能促进企业健康稳健的发展。本文主要分析美的集团存货内部控制存在的问题，首先对存货和存货内部控制的概念进行概述，分析企业存货内部控制的内容，然后从美的集团的概况、现状等方面进行分析，剖析企业存货内部控制存在采购计划不够科学，存货盘点流于形式，仓储环节不完善，信息传递滞后等原因，最后提出科学规划存货采购、完善存货盘点内控、完善仓储内部控制、建立良好的信息交流系统等防范措施。 关键词：存货；存货内部控制；控制活动

ABSTRACT

With the popularization and application of internal control in enterprises, enterprises have benefited greatly from the use of internal control. The commodity circulation enterprises, as well as other enterprises, need to use internal control to control the operation and management, but at present, the general management enterprise of the enterprise mainly applies the internal control in it, and has no deep application. Inventory plays a vital role in the enterprise. Overstock of inventory will affect the normal operation of the enterprise, affect the quality of the stock, affect the normal sales, and may also cause the obstruction of circulation and affect the normal flow of funds. The internal control of inventory control is necessary in stock control, and the internal control of inventory is a key link. The use of reasonable and effective internal control method can make the inventory control more effective and promote the healthy and steady development of the enterprise. This paper mainly analyzes the problems existing in the internal control of the stock in the United States. Firstly, the concept of the internal control of inventory and inventory is summarized, the contents of the internal control of the enterprise inventory are analyzed, and then the situation and the general situation of the United States group are analyzed. In the end, we put forward some preventive measures such as scientific planning of inventory purchase, perfecting inventory control, improving the internal control of

storage and establishing a good information exchange system. Key words:Inventory; Internal Control of Inventory; Control Activity

目 录

1前 言………………………………………………………………………………………………………..1 2 企业存货内部控制的概述…………………………………………………………………………………..1 2.1存货的概念及作用…………………………………………………………………………………………1 2.2存货内部控制的概念………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。

2.3存货内部控制的内容………………………………………………………………………………………2 2.3.1采购控制………………………………………………………………………………………………….2 2.3.2验收与仓储控制………………………………………………………………………………………….2 2.3.3领用控制……………………………………………………………………………………………….....3 2.3.4盘点控制………………………………………………………………………………………………….3 2.3.5职责分工………………………………………………………………………………………………….3 3美的集团存货内部控制的现状……………………………………………………………………………...4 3.1美的集团有限公司概述……………………………………………………………………………………4 3.2存货周转速度缓慢…………………………………………………………………………………………4 3.3存货分布范围比较广………………………………………………………………………………………5 4美的集团存货内部控制存在的问题………………………………………………………………………..5 4.1采购计划不够科学…………………………………………………………………………………………5 4.2存货盘点流于形式…………………………………………………………………………………………6 4.3仓储环节不完善……………………………………………………………………………………………6 4.4信息传递滞后……………………………………………………………………………………………....6 5美的集团存货内部控制的对策分析………………………………………………………………………...7 5.1科学规划存货采购…………………………………………………………………………………………7 5.2完善存货盘点内控…………………………………………………………………………………………7 5.3完善仓储内部控制………………………………………………………………………………….……...8 5.4建立良好的信息交流系统…………………………………………………………………………………8 6 结 论………………………………………………………………………………………………………..9 参考文献……………………………………………………………………………………………………....10 致 谢…………………………………………………………………………………………………………10

1前 言

中国经济由原来的计划经济逐步跨越到市场经济中，许多企业面临倒闭关门，大多数是因为资金链断裂无法生存，也有很多企业说赚到了很多利润而实际上却是赚到了一大堆存货，正是由于出现利润多、存货多、资金缺乏的现象，才越有必要对存货内部控制这个话题发起深刻的探索。随着我国市场经济的发展，越来越多的中小型企业慢慢建立起来，逐渐成了中国经济发展的支柱，在促进中国经济发展中起到了重要的推动作用。而中小型企业要想有一个良好的发展，存货内部控制在其中起到了很大的作用。

内部控制作为企业运营和发展的重要保证，是目前企业实施内部管理的普遍手段。为了可以有效提高企业运营安全和管理效率，企业应该不断改进和完善内部控制制度体系。以此来降低风险，同时可以使企业自身的整体盈利能力提高。因此，企业内部控制制度的研究对企业的管理和经营具有十分重要的意义。内部控制状况的质量好坏，一方面会影响到企业的生产成本，另一方面还会影响到企业资金的使用效率。科学有效地完善存货内部控制，有利于企业生产出品质更好的产品，降低企业在生产过程中的成本，提高资产的运营效率，对企业提升自身竞争力至关重要。

企业对内部控制的关注程度随着经济的发展日益提高，存货作为企业的重要资产，其内部控制对于企业来说十分重要。加强存货内部控制，对加快企业资产周转速度，提高企业经济效益，实现经营目标，具有积极的意义。存货内部控制，是指企业在仔细研究内部控制理论的基础上，然后结合企业自身存货独有的特点，制定并严格实施存货内部控制的有关制度，有利于企业实现自身业务的目标，保证企业存货资产完整以及财务会计可以依照事实记录存货的相关信息资料。

2 企业存货内部控制的概述

2.1存货的概念及作用

企业在日常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程中或提供劳务过程中需消耗用的材料、物料等都称之为存货。存货作为一项非常重要的流动资产在企业的运营过程中有着非常大的作用，而且在资产比例当中占有非常大的比重，同时对于存货内部控制工作的好坏与否，也将会对企业的财务运营以及现金流量的控制产生直接影响。各种原材料、在产品、半成品通常经过生产加工过程后转化为产成品，或者经过采购验收入库后记账为库存商品，这些都是构成企业产品或商品成本的主要组成部分，所以做好存货的内部控制工作对于一个企业来说至关重要，它是降低企业成本水平，实现预期利润的重要保证。同时，存货的运转，象征着企业经营的运转，科学有效的存货内部控制，可以减少企业资金的占用，合理的配置企业资源，可以给企业带来更大的经济效益。

存货在企业的发展当中起着非常关键的作用，只有加强存货内部控制，并且不断提升存货的内部控制水平，才能够保障企业资金的优化利用，为企业的长远与运营打下坚实的

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

基础。随着市场竞争的日趋激烈，企业为了在竞争中脱颖而出，并且实现自身利益的最大化需要从企业存货的内部控制着手，建立完善科学的存货内部控制和方法体系，有效减少企业存货的成本，进一步增强企业资产的应用率。

2.2存货内部控制的概念

存货是企业十分重要的流动资产，企业为了可以有效的管理存货，事先针对存货的供应、生产、销售等环节而制定的能够相互牵制、验证的监督控制制度，被称之为存货内部控制。存货内部控制作为内控中的中心和重点，如果管理不善，可能会给企业带来很大的影响。但如果能加强存货的内部控制，不仅可以加快存货在企业的周转速度，还能为企业节省大量资金。近几年，随着国家对企业内部控制出台修订其管理规范，也同样对企业存货的管理提出了更高的要求，企业应该提高内部控制风险防范意识，来完善企业内部控制制度建设。

由于库存内部控制的复杂性和难度以及管理水平的高低，可以直接影响着企业的经济效益，所以对其内部控制体系的设计应提出更高的要求。进而存货的内部控制在企业管理中就显得非常重要，因此企业要实现财务经营管理目标，就必须严格合理地分析存货内部控制存在的不足，采取科学性，有效性的措施，并制定能够加强存货内部控制的相关规范。

2.3 存货内部控制的内容

如果想加快存货在企业的周转速度，并可以给企业节省资金，加强存货内部控制是不可避免的。其具体可分为：采购控制、验收与仓储控制、领用控制、盘点控制以及职责分工。

2.3.1采购控制

企业应当对采购环节建立一个完整的管理制度，使采购的过程从请购开始，均透明化。由采购部门根据审批后的采购单进行询价、比价，进行供应商筛选，然后进一步了解供应商的基本情况，审核价格、送货能力、售后服务等情况都需要进一步进行了解，最后与确定的供货单位签订合同。货物运到规定地点后，质检人员对货物进行抽查取样检测，出具质量检测报告采购业务应根据生产经营的计划编制请购单，提出具体采购项目目录，通过审批程序，才予实行采购计划，预算外或计划外的采购，更应严格审批，同时，还可以用订货单，并定期清点订货单。 2.3.2验收与仓储控制

企业在存货的验收过程中，应该派不相容于仓库保管的人员对即将入库的货物进行检查，然后编制存货验收单、将验收单送至会计部门并将货物送至仓库，办理入库手续，仓储人员应对存货进行入库登记，仓储部门还应该建立健全明确的存货保管制度，加强存货

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

检查，以及加强对存货的日常管理。当仓管人员见到合格检测报告时应该对货物数量、规格、有效期等外观进行验收，验收合格出具入库单一式三联。转交采购人员一联以备报账付款用。仓管人员对货物的数量、规格变化要定期检查记录。若发现存货数量少，低于安全存量时，要及时对存货进行采购补充，反之就别压太多存货，以免产生不必要的市场风险。仓库货物的品质由质量部负责，并不定期对货物进行品质检验，非专业人员不得代替其检验。 2.3.3领用控制

存货在被领用时容易发生浪费现象，企业应建立严格的存货领用流程及审批制度。各部门在领用存货时，仓储部门在存货发出时应当填制领料单或发货单并经过有关部门、有关人员的审批，仓库管理人员应对领料单等相关手续进行核实，确保发出物资与领料申请保持一致。对于存货的收发定期与财务部进行核对，以确保数额准确无误。 2.3.4盘点控制

确定存货的实物数量有两种方法，一种是实地盘存制，一种是永续盘存制。这两种盘存制度，对于存货的管理控制程度不同。如果选择永续盘存制，也要对存货进行实地盘点。根据企业自身情况选择合适的盘点制度，明确存货盘点范围，对盘点过程完整记录，对于存货的盘盈、盘亏及时处理。为保证盘点的准确性，应该组成盘点小组共同盘点。企业应建立清查机制，定期和不定期对存货进库进行实地盘点。核查账实、账账、账表是否相符，将存货的错误性缩减到最低。在清盘过程中，需要会计人员、质检人员、仓库管理人员共同进行清盘。若发现差异时，必须及时查明差异原因，以杜绝同类问题发生。盘点结束后，应形成一份书面盘点报告。报告中应明确存货品种、规格、账面数量、实盘数量，应分别对差异进行查找原因与分析。同时，仓管部门应每月自行盘点，不只局限于账目数量的核对，还应对存货入库、出库记录的准确性、及时性进行检查，以保障货物流转过程的规范性。

2.3.5职责分工

企业应当构建具有科学性有效性的职责分工和制衡机制。存货在流转的过程中，会涉及采购、生产、仓储等多个部门，对于不相容职位应该分开，岗位之间要做到相互监督。存货的授权审批应该明确审批的方式、责任以及权限等。企业要制定各部门之间相互制衡、相互监督的架构，例如在存货管理过程中，要做到采购人员与验收人员分离，质检人员与仓管人员分离，一方面，企业要分工明确，将会计人员和仓管人员的岗位职责相分离，如果员工既管理存货又登记会计帐簿，那么很可能会因为人员的品行不正而造成存货的盗窃丢失，并接触会计账簿编制虚假会计记录而掩盖其行为，另一方面，企业各级管理人员都应该在他们的授权范围内行使职权，并且一旦发现有未经授权的人员，就必须马上报告，最重要的是，企业绝对不能允许任何员工个人擅自决策，或肆意改变集体的决策，而应该

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

将所有重大事项和业务决策都进行集思广益，做到集体决议。

3美的集团存货内部控制的现状

3.1美的集团有限公司概述

美的是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团，提供多元化的产品种类，包括以厨房家电、冰箱、洗衣机、及各类小家电的消费电器业务；以家用空调、空调、供暖及通风系统的暖通空调业务；以库卡集团、安川机器人合资公司等为核心的机器人及工业自动化系统业务；以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务。

美的坚守 “为客户创造价值”的原则，致力创造美好生活。美的专注于持续的技术革新，以提升产品及服务质量，令生活更舒适、更美好。

美的于1968年成立于中国广东，迄今已建立全球平台。美的在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构及12个战略业务单位，同时为德国库卡集团最主要股东（约95%）。

3.2存货周转速度缓慢

从美的集团2016-2017年的年度报告中可以看出，2015年美的集团存货为104.49亿元，营业成本为1026.62亿元，其周转率为9.8；2016年美的集团存货为156.26亿元，营业成本为1156.15亿元，其周转率为7.3；2017年美的集团存货为294.45亿元，营业成本为1804.61亿元，其周转率为6.12，如图3-1所示。

12 109.8 8 7.3 6.126 4 20 201520162017 图 3-1 美的集团2015-2017年存货周转率

数据来源：美的集团2016-2017年年度报告

存货在企业的流动性可以透过存货的周转速度进行了解，拥有一个非常好的存货流转率，可以确保企业在生产经营连续性的基础上，提高资金在企业中的使用，使企业的偿债

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

能力增强。但美的集团2015到2017年的存货周转速度呈递减趋势，说明存货的流动缓慢，

可能导致大量存货积压，造成不必要的毁损或者浪费，给美的集团带来很大的损失。

3.3 存货分布范围比较广

美的集团1968年开始创业，1980年正式进入家电业，1981年注册美的品牌。2014年，美的集团旗下拥有美的、小天鹅、威灵、安得、华凌、美芝等十余个品牌，用工总数达到13万人。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；湖北武汉及荆州；安徽合肥及芜湖；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸；江苏无锡、淮安、苏州及常州等15个生产基地，辐射华东、华中、华南、西南、华北五大区域；在埃及、白俄罗斯、越南、印度、阿根廷、巴西等6个国家建有生产基地。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。纵观美的集团分布范围，交错纵横，而美的集团的存货分布也是根据这些生产基地来布置的。

4美的集团存货内部控制存在的问题

4.1采购计划不够科学

美的集团2016-2017年年度报告中显示，2015年，美的集团的存货占流动资产份额的11.19%，占存货的8.11%；2016年，美的集团的存货占流动资产份额的12.96%，占存货的9.16%；2017年，美的集团的存货占流动资产份额的17.34%，占存货的11.84%，具体数据如表4-1所示。

表4-1 存货占资产、流动资产比率

（单位：亿元） 2017年 294.45 2481.07 1698.11 11.87% 17.34%

存货 资产 流动资产 存货占资产比率 存货占流动资产比率

2015年 104.49 1288.42 933.68 8.11% 11.19%

2016年 156.27 1706.01 1206.21 9.16% 12.96%

数据来源：美的集团2016-2017年年度报告

存货的采购作为存货内部控制的开端，对于企业来说十分关键。首先，企业需要建立准确的库存统计以此来进行原料的采购，在库存状况明确的状况下制定科学合理的采购计划。其次，根据市场情况、生产计划和销售计划制定科学的采购计划，对采购数量、采购价格和日期等内容应该作出提前安排。然而，在美的集团中不论是存货占流动资产的份额，还是与资产的比率，从2015年到2017年都是递增趋势，这一现象表明，美的集团采购计

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

划不科学，导致存货呈逐年增加的趋势，存货过多，不仅会占用企业大量资金，而且还可能影响美的集团资金周转。过多的存货在存储过程中会产生高昂的储存费用，而且积压大量的存货会造成存货变质毁损，随着市价的下跌，会产生存货减值损失，甚至可能随着科学技术的飞速发展被淘汰，进而给美的集团造成损失。

4.2 存货盘点流于形式

企业为保证存货报告数字真实可靠，要求进行存货盘点。但美的集团的存货盘点存在流于形式的问题，缺乏监督，不论盘亏或盘盈都不做分析，也不做处理，存货内部控制存在的问题无法及时的反映出来；或者存货盘点清查计划行不通，制度不够完善，或因存货库存数量、类型和其他原因的性质，致使企业直接将存货的财务数量作为实物数量，倦于进行盘点，就算是盘点，也不能分析存货的当前状态，更没有对需要计提减值准备的存货进行账务处理，从而导致最终的报告数据可信度不高，例如，在一次重要的盘点中，发现有几十种材料，如铜管、铝片、钣金、电线、螺丝等，账面价值几十万元，已经购入很长时间，但没有领用，由于产品更新换代，无法在新产品上使用，而成为呆滞料，只能作为废品或以很低的价格对外出售，给企业造成很大的损失。

4.3 仓储环节不完善

根据美的集团年度报告可以看出，存货占资产的比重越来越大，存货过多积压，会过多的占用美的集团的流动资金，降低资金的盈利能力，还会增加包括仓储费、维护费、保险费、管理费、员工工资等在内的各种费用。这种成本压力严重影响了美的集团的盈利能力。此外，美的集团仅在库存存货时制定了存货分类管理制度，对于发生突发事件时尚未制定相应的应急措施，这样会导致存货管理期间存货会意外损坏，恶化或被盗。如果不能采取有效的应急措施予以处理，这很可能会进一步对库存造成损害。导致资源浪费甚至舞弊行为的发生。在美的集团规模扩展阶段，在新的仓库没有投入使用时，美的集团仓库紧张同时由于仓库内设备不完善、环境质量较差，没有达到原材料存放的必要条件，在员工发现原材料霉变、生虫等现象后，没有采取紧急应急措施，而是自行简单处理，而不向上级报告。同时在存货分类保管中，主要由仓储部门的员工根据个人经验，根据存货的使用目的进行简单分类，所有的存货采取相同的管理模式，而非根据存货价值进行科学分类保管，对价值高的存货没有进行特殊处理。现存的存货仓储管理模式，只注重对存货事物的保管，却忽视了对存货价值形态的管理。

4.4信息传递滞后

信息传递的及时性对于企业来说至关重要，良好的信息沟通机制有利于企业协调存货内部控制的其他要素，更好地发挥各自的作用。存货的信息能否可以及时、准确的处理，对企业的生产经营非常重要。但美的集团是手工和计算机相结合的方式对存货的信息进行收集和交换，存货的信息化程度比较低。对于存货内控来说，将计算机应用和手工这两种

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

方式相结合的存货内控模式很容易在存货核算时出现差错。在美的集团中时常会容易因为信息传递的滞后而出现账实不符的情况。存货的采购后入库、领用存货后登记入账、发出货物后同样登记入账，这三个过程中需要层层审批，而各个手续之间所产生的一些存货的进出与财务入账方面的时间差异以及在各项收据在各个审核人员之间传递不及时，都会导致会计处理与现实情况不符。这类事件会使企业所记录的各类存货数据不准确，进而管理者不能充分借鉴此数据来进行相关决策。

5美的集团存货内部控制的对策分析

5.1 科学规划存货采购

存货采购过多，会占用企业过多的流动资金，采购不足又会影响企业正常生产，因此美的集团要根据自身特点，制定科学的采购计划，积极有效的控制采购流程。在决定购买某种商品之前，应该通过分析可能影响采购计划数据的市场供求情况，产品价格和产品质量，做好采购安排。要通过以销定产的方法，科学预测全年销售数量，进而分解确定各类材料的采购量；此外企业应该联系自身的实际情况，确定是进行租赁、采购或者自制。在选择后，企业如果还存在多余的产能，企业可以在生产企业需要的配件时采用低成本的方式进行企业自制。美的集团应该考虑自身采购方面的优势与劣势。但要着重注意的是美的集团采购外包虽然可以省略很多繁琐的过程，但正因此企业需要保评估外包的质量，与此同时，企业的核心活动不宜宣传外包。

除此以外，与存货采购最直接相关的计划是：如何采购、采购多少、何时采购。采购的方式主要有招标采购以及非招标采购。应该确定采购的数量和时间，以防止库存库存水平中断，从而影响生产和销售活动。同时，它们不能被积压并占用大量的流动性和库存空间。零库存这一目标难以达到，又容易因意外情况出现供应中断，所以存货的最佳采购量应该是存货的计划用量和备用量的和，并根据存货的成本、销售量以及经济效益的最佳值来确定采购时间。

5.2 完善存货盘点内控

美的集团的存货盘点存在流于形式的问题，为了使盘点工作进行的合理有效，美的集团应该建立健全科学有效相关的制度。在存货的保管过程中可能会出现存货的缺失和报废，所以仓库人员要对存货定期进行盘点，及时提供仓库中存货的具体数量，质量好坏以及分布的信息。在进行存货盘点之前，仓管人员应首先编制存货的盘点表并提交有关部门审批，然后再盘点存货。如果出现存货的盘点数额与账面数额不一致的情况，仓管人员应该根据实际情况作出合理分析，并提出合理的处理意见，经过解决生成的存货盘点表应该交由相关负责人签字或者由其盖章，或者交由相关部门盖章或签字确认。应该参照如下对存货进行盘点控制：

实行定期盘点制度。为确保账户一致，仓库的财务部门和仓库部门每个月都会对仓库库存进行库存盘点，并进行账户检查。财务部门、仓库托管部门和公司内部审计部门，每

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

半年或一年对存货进行全面盘点。

实行盘点报告制度。仔细填写盘点表并编写盘点报告书，盘点报告书应详细说明存货的差异情况并说明原因。盘点报告书上报公司管理层。

盈亏处理制度化。公司管理层应根据盘点表和盘点报告进行分析和讨论，确定处理差异的措施。根据公司管理层的决议，财务部门应当按照会计要求对存货盘点的盈亏进行会计处理。

5.3 完善仓储环节内部控制

美的集团如果想要加强对存货的仓储和保管，并降低存货所占费用，首先，美的集团应该根据实际销售情况和生产计划等制定合理的仓储计划，并确定存货的数量；其次，要灵活运用ABC存货控制方法，根据存货的使用效率和资金占用大小，将企业存货划分成 A、B、C 三种不同的等级，A类代表特别重要的存货，B类代表一般重要的存货，C类代表不重要的存货。将不同种类的存货分类摆放，并分类管理。降低美的集团存货的积压量，不断提升自身资金的运作效率。要加强零库存管理模式的应用，该方法可以实现存货的最小化目标，控制存货占用流动资金的比例。第三，要对存货进行定期盘查，如果存货出现盘盈、盘亏情况，应该分清责任，及时发现存货内部控制存在的问题，并将具体情况上报有关部门。

5.4建立良好的信息交流系统

在美的集团中时常会容易因为信息传递的滞后而出现账实不符的情况。信息对企业的重要性毋庸置疑，现代信息技术正朝着信息化、技术化方向发展，在信息化发展迅猛的大背景下，给企业内部信息交流系统的建立和企业内部信息的管理都带来了巨大挑战。美的集团可以运用信息化的管理，提高信息的传递速度以及有效地控制成本，来大大减少信息传递中的人为干扰，有效降低错弊的概率。信息在大多数中小企业的各个部门都存在，各部门之间的信息传递容易滞后，甚至可能不一致，这对美的集团的生产经营有很大的负面影响。如果可以建立良好的企业信息共享平台，可以为信息滞后、信息传递错误等缺陷提供有效的改善。再将存货管理与信息技术结合在一起，形成覆盖整个企业的信息网络，达到高效且顺畅的管理美的集团，同时美的集团的经济效益也随之提高。美的集团还可以引进新技术，对信息进行实时更新。在信息化管理实际运用的过程中，由于存货在仓储部门进出较为频繁、种类也较为繁杂，导致需要更新的信息比较多。如果想要实时对存货的信息进行更新，其工作量对工作人员来说不言而喻，所以会时常发生存货出库入库的信息报告不及时，盘点结果不准确等情况，致使美的集团无法使用快速共享信息系统。为了解决这一问题，美的集团可以通过二维条码技术将库存信息记录到计算机中，通过扫描二维条形码，快速准确地将库存信息转化为库存信息，明确库存位置的定位，既可以节省时间还不容易出错。

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

6 结 论

我国制造企业在存货内部控制上都存在着一定的问题，一些问题还是可以通过合理设置相关内部制度等方法来防范和解决的。企业如果想进一步提高存货管理效率，建立健全企业存货内部控制是必不可少的过程。管理人员通过合理的存货内部控制可以进一步把握住业务进行中存在的风险点，然后反馈给相关部门使其采取防范措施。我国各方面的制度规范仍处在进一步完善阶段，内部控制制度有着更为广阔的前景和改善空间，而缩小到存货领域的内部控制对于企业来说更是一个需要不断摸索，不断改进的过程。企业生存的重要条件之一就是加强内部控制，对于企业来说加强存货内部控制，可以使相关的材料成本更为合理，可以进一步加快企业的资金周转率，达到最大限度降低企业的资金占用率，进而优化企业的成本管理。规范的存货内部控制制度加强了企业存货客观且科学的管理，进一步促使企业完成减少相关综合成本的任务。与此同时，企业实行科学的存货内部控制制度对企业在各个类似市场的竞争力有很大的提高作用，并且对企业的资金供应也有着不小的影响力。

本篇论文通过对美的集团有限公司的存货内部控制存在的问题分析可以进一步的了解到，公司存货的内部控制是中国企业内部控制需要关注的最重要的问题之一，同时，它也面临着大大小小的问题。其中，美的集团存在的存货采购计划不够科学，存货盘点流于形式，存货仓储环节不完善，信息传递滞后等问题严重降低了美的集团存货的管理效益。通过对美的集团科学规划存货采购、完善存货盘点内控、完善存货仓储内部控制、建立良好的信息交流系统等措施的实施在一定程度上是可以有效解决当前企业存货内部控制中存在的问题的。

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

参考文献

[1] 张陆燕.企业的存货内部控制[J].财经问题研究，2016，（6）：74-77.

[2] 王莹.企业存货管理存在的问题和对策分析[J].财会学习，2017，（12）：181-183. [3] 徐传和，高跃峰.高校存货管理内部控制研究[J].中国总会计师，2015，（6）：102-104.

[4] 刘沙沙，张晓会，李鸿春.浅析会计核算方法的不同对企业存货内部控制的影响及完善策略[J].财会学习，2017，（7）：

17-18.

[5] 周慧，郑彩凤.基于现金流视角的存货内部控制探讨[J].财会通讯，2012，（2）：112-113. [6] 姜明远.ERP环境下存货内部控制问题的探究[J].财会学习，2016，（23）：248-249. [7] 张雪.CH葡萄酒有限公司存货内部控制问题研究[D].湘潭：湘潭大学，2015.

[8] 徐丽军，张玉莹，孟英伦.企业存货内部控制建设探讨[J].商业会计，2017，（17）：102-103. [9] 吴丽红.从内部控制的角度看“存货”科目的运用[J].会计之友，2016，（3）：50-55 [10] 耿爽.企业存货内部控制的探讨[J].中国管理信息化，2016，（9）：7-10. [11] 张洪哲.百润股份存货内部控制案例研究[D].沈阳：辽宁大学，2017.

[12] Ranjan D’Mello, Xinghua Gao, Yonghong Jia .Review of Accounting Studies[J].Electronic Commerce Research,2016.

中国地质大学长城学院2018届毕业论文

存货内部控制会计研究

自20世纪80年代以来，英国制造商已经受到了库存控制和减少的强烈推动，这是由一系列企业资源计划系统（ERP）软件包支持的准时制（JIT）、世界级制造（WCM）和供应链管理（SCM）的一个组成部分。有证据表明，这些想法已经得到广泛的青睐在实践中，虽然现有的研究还表明，库存控制和减少是具有挑战性的，其对性能的影响似乎是混合的。然而，在英国环境下，是否已经实现了库存减少以及是否与公司绩效有关的问题还没有进行系统的研究。这项研究纠正了这一不足，通过提供证据的库存和库存周转水平和趋势在英国制造商在过去的2005年结束。通过对英国公司对日本、美国和德国的基准进行调查，通过调查可能解释库存水平变化的因素，并探讨高库存控制标准与企业财务绩效之间的关联，以此来补充这一点。

自20世纪80年代以来，管理（即准时制（JIT）、世界级制造业（WCM）、供应链管理（SCM）和企业资源计划系统（ERP））中最突出的几个发展特别强调了库存减少和控制作为有益和交流。可居住的然而，虽然这些最近的管理发展似乎已经发现了相当大的青睐在实践中，他们的实施也证明是具有挑战性的。

这是意料之中的，因为存货的占有既有利弊又有个别公司的情况。一般来说，库存仍然是一笔可观的商业资产，直接影响客户服务。库存占有提供了一系列的优势（例如， 拉布拉斯林区，1993）如下。最重要的是，它充当需求/供应缓冲器，促进即刻、现成的客户服务。这样的缓冲器可以降低运营成本（普罗帕帕西克和塞菲特，2010），对于那些无法实现生产速度和灵活性的操作性变化的公司来说尤其有价值，而这些生产速度和灵活性是应付较低库存水平所需的。在制造提前期长或销售波动或缺乏可预测性的情况下，这种效益的价值可能更大。

随着企业规模的扩大，基于经济订货量的长期库存控制模型表明最优库存投资将表现为规模经济性，库存量按销售量增长的比例递增。

通过合理的采购和制造，库存可以在不断升级的价格中产生成本节约。从长期生产经营或从大批量采购中获得的折扣中，规模经济可以创造或获得库存，这在经济上也是明智的。

另一个，但不太明显的，管理库存的吸引力在于它在利润计算方面的潜力（无源光&米切尔，2006）。存货是年度销售成本计算的组成部分。库存的增加（减少）减少（增加）销售成本，增加利润。这种存货变动对利润的影响是由现行的会计准则（国际会计准则2）产生的，它要求存货被充分估价（而不是可变的）生产成本。

这一会计实践允许通过存货的固定生产成本的提升来提高盈利能力，在这种会计方法中，相当大的批评已经得到了相当程度的批评，因为它为管理层提供了一个方便的盈余管理工具，它可以LSO鼓励库存的增长，与公司所有者的最佳利益相抗衡（卡普兰，1984,1987）尽管有这些潜在的好处，存货的占有也有缺点，它的控制和减少是有益的。存货控制意味着营运资金的投资需求减少，可供选择的资金被释放，同时也包含了直接由存货的存在引

起的成本（如储存、安全、保险、陈旧和浪费）。在成本下降的时期，例如商品价格波动的情况下，如果存货的采购或生产延迟，库存控制会导致成本节约。据称，通过减少方便的供应/需求缓冲，减少库存，给内部运作带来压力。例如，质量，物流，调度，生产灵活性和运营效率都必须改善，以确保及时和优质的供应时，舒适的服务客户需求从现有库存消除或减少。如果这些改进可以成功地进行，那么它们可以对企业绩效产生积极的影响。

近年来，正如下面的文献回顾所表明的，这是后一种反对存货的论点，这些观点得到了有力的推动。然而，就其对企业绩效的影响而言，存货减少价值的经验证据是混杂的。这是显而易见的，首先，在一系列的美国研究中，巴拉克利什南, 林斯梅尔, 和文卡塔卡拉姆（1996）发现在存货内部控制方面的优越性能与资产收益率（ROA）不相关，并且同样地，西袋和惠博克（2005）没有发现发明人之间的关系。弗兰克和欧文（2005）的研究表明，卓越的存货执行者没有出色的股价表现，坎农（2008，P 591）从他的实证研究中得出结论：“库存绩效没有衡量。相比之下，赫森和南达（1995）发现采用JIT的公司比不使用JIT的公司有更高的存货周转率和每股收益。此外，存货周转率与改进的ROA、销售回报率和现金流保证金（富勒顿，麦克瓦特斯，福森，2003）有很强的关联性，并且具有更高的销售回报（德米特，2003）。金尼公司和温佩公司（2002）发现异常高的库存与不良的股价表现有关，JIT采纳者相对于非采用者提高了他们的利润率表现。然而，这仅适用于较大的公司。萨姆和基洛(1998）产生的结果表明JIT在与全面质量管理（TQM）和绩效目标相结合时只对绩效有积极的影响。在比利时，德洛夫（2003）发现较低的库存与更高的利润相关，拉马钱德兰和詹克里曼（2009）证实了印度公司的这一发现。

因此，以往的研究对于库存控制与公司绩效之间的关系没有明确的共识，这可能反映了库存所带来的利弊，以及企业应对经营挑战的能力。严格的库存控制。采用诸如JIT和WCM之类的举措需要组织的重大努力和变革。没有全心全意的承诺，他们的成功是可以妥协的。因此，不是所有的公司都会决定追求它们，而那些公司可能会失败。这些举措在英国的成功程度是一个有待充分解决的经验问题。

在英国，缺乏关于制造业公司如何改善库存控制以及这是否与公司财务业绩改善相一致的经验证据。这项研究的目的是提供这样的证据。以下四个具体目标是：在1986到2005年间确定英国制造企业的库存和库存周转率（按库存天数衡量）和趋势；通过比较英国库存天数和库存量，来评估英国库存控制的质量。竞争对手；通过使用公开的信息来解释库存控制的变化，以测试与库存天数相关的因素；并通过调查库存控制中的优越性能是否与更好的相关来评估库存控制的重要性。

近年来，英国企业制造业管理层已经暴露出一系列引人注目的举措，都有力地推动了严格库存控制的好处。这项研究提供了一些经验证据，这些举措是否影响实践。研究结果表明，一般的和明显的库存控制改善。这是不可能自发发生的，因此，库存控制改善确实可能成为这个管理团队的共同操作焦点。在研究的二十年中，库存天数的普遍减少是显而易见的。然而，先前的文献表明，追求改善库存控制的好处可能是具有挑战性的，因为它对生产活动的许多其他方面施加压力。在这项研究中，库存控制的改善和盈利能力的正相关表明，这些挑战已经被英国制造商成功地解决了。与大多数实证研究一样，一些是显而易见的。首先，该研究基于OSIRIS数据库中可用的信息。在研究期间的前两年，日

本公司没有可观测到的数据，而在最后一年中的数据异常低。为了解决这一，为了排除目标3和4而进行的统计测试被重复排除了这三年。所发现的关系的征象和统计意义与表7和表8中所示的所有数据都不相同。第二，会计实践的改变可能是影响实证的因素。例如，存货估值的变化和一些资产的公允价值的引入可能会影响结果。

此外，在使用国际数据时，会计实践和商业惯例的可变性（例如企业整合和合作的水平）可能会扭曲比较。第三，文献回顾概述了库存控制思想在这一时期的流行。这说明了此时库存控制促进的背景。然而，研究的特定公司采用了这些技术中的任何一种或全部技术（虽然文献分析表明它们在英国的实践中很受欢迎）。因此，本研究的结果仅提供了库存控制改善与这些技术之间存在任何联系的间接证据。这一为下面的呼叫提供了更直接的证据。本研究的结果和局限性提出了进一步的研究方向。首先，有可能通过调查那些已经采纳了管理倡议和软件包（以及他们的采纳日期）的公司来识别。这将允许产生更具体的证据来说明这些因素中的任何一个或全部是否与库存控制的变化有关。第二，基于个案研究的研究涉及到单个企业的纵向调查，这也增加了对存货控制实践中企业经验的变化的理解。这一研究方法还可以用来探讨库存控制的变化对这些企业整体绩效的影响。最后用于追求目标3和4的回归结果揭示了所使用的变量（即在年度账户中可用的）留下了进一步解释因变量的变化的范围。因此，这些模型可以通过扩大变量的范围来增强，例如关键管理人员的职能背景、所采用的企业战略的性质和当前市场的竞争力。以这些方式执行新的库存控制实践的决定，和这些变化对公司的影响可以变得更加透明和更好地理解。

外文原文

Research on internal control accounting of inventory

Since the 1980s UK manufacturers have been exposed to the strong promotion of inventory control and reduction as a component of Just-in-Time (JIT), World Class Manufacturing (WCM) and Supply Chain Management (SCM) supported by a range of Enterprise Resource Planning System (ERPS) software packages. There is evidence that these ideas have found extensive favour in practice although existing research studies have also shown that inventory control and reduction is challenging and its impact on performance appears mixed. However, the questions of whether inventory reduction has been achieved and whether it has been bene ficial to corporate performance have not been subject to systematic investigation in the UK setting. This study rectifies this deficiency by providing evidence on inventory and inventory turnover levels and trends in UK manufacturers over the two decades ending in 2005. This is supplemented, by benchmarking UK companies against those of Japan, USA and Germany, by investigating possible factors that can explain variation in inventory levels, and by exploring the association between high standards of inventory control and the financial performance of companies

Since the 1980s, several of the most prominent developments in management (i.e. just in Time (JIT), World Class Manufacturing (WCM), supply Chain Management (SCM) and Enterprise Resource Planning Systems (ERPS)) have specifically highlighted inventory reduction and control as both beneficial and achievable. However, while these recent management developments appear to have found considerable favour in practice, their implementation has also proved challenging.

This is to be expected, as the possession of inventory has both pros and cons which are dependent on the circumstances of the individual firm. In general, inventory remains a substantial business asset (see Table 3) and impacts directly on customer service. The possession of inventory delivers a series of advantages (see, for example,Aschner,1990; Lambert & Stock,1993)as follows. Most importantly it acts as a demand/supply buffer facilitating prompt, off-the-shelf customer service. Such a buffer may reduce operational costs (Proto pap pa-Sieke & Seifert, 2010) and will be particularly valuable for firms that are unable to achieve the operational changes in production speed and flexibility that are needed to cope with lower levels of inventory. The value of this benefit is likely to be greater where manufacturing lead times are long or sales fluctuate or lack predictability.

As firms expand, the long established inventory control model based on economic order quantities indicates that optimal inventory investment will represent an economy of scale as inventory increases proportionately by less than the sales rise.

The possession of inventory, through judicious purchasing and manufacture, can, in times of escalating prices, generate cost savings. It may also be economically sensible to create or

procure inventory where economies of scale can be obtained from long production runs or discounts obtained from large volume purchases.

One further, but less obvious, attraction of inventory for management lies in its potential in fluence on the computation of profit(Pong & Mitchell, 2006). Inventory is a component of the annual cost of sales computation. Any increase (decrease) in closing inventory reduces (increases) the cost of sales and there by increases (decreases) profit. The significance of the impact of this type of inventory change on profit is created by the prevailing accounting standard (International Accounting Standard 2) which requires inventory to be valued at full (as opposed to variable) production cost.

This accounting practice allows profitability to be boosted by the build up of inventory through the carry forward of fixed production cost in inventory Considerable criticism has been levelled at this accounting method as it provides management with a convenient earnings management tool which can also encourage the proliferation of inventory, counter to the best interests of owners of the firm ( Kaplan,1984,1987 )Despite these potential benefits, the possession of inventory can also have disadvantages and its control and reduction can be rewarding. Inventory control means working capital investment needs are reduced and funds freed for alternative uses. There is also a containment of those costs directly caused by the existence of inventory (e.g. storage, security, insurance, obsolescence and waste). In times of falling costs, for example where commodity prices are volatile), inventory control can lead to cost savings if purchase of, or production for, inventory is delayed. It is claimed that the reduction of inventory, by taking away the convenient supply/demand buffer, puts pressure on internal operations to improve. For example, quality, logistics, scheduling, production flexibility and operational efficiency all have to improve in order to ensure timely and quality supply when the comfort of servicing customer demand from existing inventory is eliminated or reduced. If enhancements such as these can be carried out successfully then they can have a positive influence on firm performance.

In recent years, as the literature review below shows, it has been these latter arguments against inventory that have been promoted strongly. However, empirical evidence on the value of inventory reduction in terms of its impact on corporate performance has been mixed. This is apparent, firstly, in a series of USA studies. Balakrishnan, Linsmeier, and Venkatachalam(1996) discovered that a superior performance in inventory management was not associated with superior return on assets(ROA) and, similarly, Vas tag and Why bark (2005)found no relationship between inventory turnover and an index of reported corporate performance. Chen, Frank and Owen’s (2005)study revealed that exceptional inventory performers did not have exceptional share price performance and Cannon (2008, p. 591) concluded from his empirical study that inventory performance did not measure up as a robust indicator of overall performance. In contrast, Huson and Nanda (1995)found that companies that had adopted JIT had higher inventory turnover and earnings per share than those not using JIT. In addition,

inventory turn over had a strong association with improved ROA, return on sales and cash flow margin (Fullerton, Mc Watters, & Fawson, 2003) and with a higher return on sales (Demeter, 2003). Chen et al. (2005) also found that abnormally high inventory was associated with poor share price performance. Kinney and Wempe (2002) discovered that JIT adopters improved their profit margin performance relative to non-adopters. However, this only applied to larger companies in their sample. Sim and Killough (1998) produced results suggesting that JIT only had a positive in fluence on performance when combined with total quality management (TQM) and performance goals. In Belgium, Deloof (2003) found that lower inventories were associated with higher profits and Ramachandran and Jankriaman (2009) confirmed this finding in Indian companies.

Thus, prior studies show no clear consensus on the relationship between inventory control and corporate performance. This may be a reflection of the advantages and disadvantages that the possession of inventory brings as well as the differing abilities offirms to cope with the challenges of operating with tight inventory control. The adoption of initiatives such as JIT and WCM requires significant organisational effort and change. Without wholehearted commitment their success can be compromised. As a consequence not all companies may decide to pursue them and among those that do there are likely to be failures. The level of success of these initiatives in the UK is an empirical question that remains to be fully addressed.

In the UK, empirical evidence is lacking on how manufacturing companies have improved inventory control and whether this has been consistent with corporate financial performance improvements. It is the purpose of this study to provide such evidence. The following four specific aims are pursued: to identify inventory and inventory turnover (as measured by inventory days) levels and trends in UK manufacturing companies between 1986 and 2005; to assess the quality of UK inventory control by comparing UK levels of inventory days with those of international competitors; to explain variation in inventory control by using publicly available information to test for factors related to inventory days; and to assess the significance of inventory control by investigating whether superior performance in inventory control is associated with better corporate financial performance.

In recent years, UK corporate manufacturing management has been exposed to a series of high profile initiatives, all strongly promoting the benefits of tight inventory control. This research provides some empirical evidence on whether or not these initiatives have influenced practice. The findings suggest that a general and marked inventory control improvement. This is unlikely to have occurred spontaneously and it is, therefore, likely that inventory control improvement did, indeed, become a common operational focus for this managerial group. General reductions in inventory days have been apparent during the two decades studied. However, the prior literature suggests that pursuit of the benefits of improving inventory control can be challenging as it places pressures on many other aspects of production activity. In this study, the positive association of inventory control improvement and profitability is indicative

that these challenges have, in general, been successfully addressed by UK manufacturers. As with most empirical studies several limitations are apparent. First, the study is based on information available in the Osiris database. As can be seen in Table 6, there were no observations available for Japanese companies in the first two years of the period studied and an abnormally low number in the final year. To address this limitation the statistical testing undertaken to fulfil aims 3 and 4 was repeated with the exclusion of these three years. The signs and statistical significance of the relationships found were no different from these shown in Tables 7 and 8 which included the whole period data. Second, changes in accounting practices may be a factor influencing the empirics. For example, changes in the valuation of inventory and the introduction of fair values for some assets may have affected results.

In addition, in using international data, the variability of accounting practices and business practices (e.g. the levels of corporate integration and co-operation) may distort comparison. Third, the literature review outlined the prevalence of the idea of inventory control during the period. This demonstrates the context of inventory control promotion at this time. However, which of the specific companies studied adopted any or all of these techniques was not known (although the literature analysis does suggest they were popular in practice in the UK). The results of this study, thus, provide only circumstantial evidence of any link between the existence of an improvement in inventory control and these techniques. This limitation underpins the call below for more direct evidence of the link. Several further avenues of research are suggested by the results and limitations of this study. First, it may be possible to identify by survey those companies which have adopted the managerial initiatives and software packages (and their dates of adoption) reviewed earlier. This would permit the generation of more specific evidence on whether any or all of these factors are associated with changes in inventory control. Second, case study based research involving the longitudinal investigation of individual firms would also add to an understanding of the variation existing in corporate experience of inventory control practice. This method of research could also be extended to explore how changes in inventory control impact on the overall performance of such firms. Finally, the results of the regressions used to pursue aims 3 and 4 reveal that the variables used (i.e. those available in the annual accounts) leave scope for further explanation of changes in the dependent variables. These models could therefore be enhanced by extending the range of independent variables used e.g. the functional background of key management staff, the nature of corporate strategy adopted and the competitiveness of the prevailing market. In these ways, the decision to implement new inventory control practices and the impact of these changes on the firm can be made more transparent and be better understood.