浅析集团企业资金集中管理
摘要:提高资金运用效率,利用集团存量资金,盘活沉淀资金,最大限度调剂余缺,以此来保证企业的持续健康发展。 关键词:集团企业 资金管理
资金犹如血液,渗透至企业集团的每一个组织层面,构成了纵横交错的资金运行网络,资金运作贯穿于企业集团经营活动的全过程。而资金管理模式则直接影响到企业集团的国际竞争能力。在“集权”和“分权”两种不同的资金管理模式中,资金集中化的管理模式成为80%以上世界500强企业的选择,也必将成为我国众多企业集团解决风险管理和财权管理问题的首选。因此,要提高资金运用效率,关键是抓住资金集中这一主线,利用集团存量资金,盘活沉淀资金,最大限度调剂余缺,以此来保证企业的持续健康发展。 1 集团资金集中管理的定义及其必要性
资金集中管理,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,就是通过正确处理集权和分权的关系,统一筹措、协调、规划、资金,充分发挥企业集团整体的资金优势,提高资金使用效率,降低资金成本,保障企业集团日常经营和快速发展的资金需要。集团资金集中管理就是通过网络技术,以系统化的运作平台为依托,实现对企业整体财务资源进行有效配置、管理、控制和优化,发挥规模优势和集聚效应,降低财务成本和规避财务风险的目的。 1.1 实施资金集中管理有助于强化资金控制,实现资金的合理运转 通过实施集团企业财务集中管理,可以实现对所属子公司或
分公司资金的控制,从而能够合理、有效地对资金进行分配。由于集团企业对外统一开户,集团企业的整体资金得到加强,诚信度得到提高,集团企业可以比较轻松地筹集到短缺资金,其所属分公司或子公司也可以通过集团公司获取所需的资金。此外,实行资金集中管理,不仅包括资金结算业务,而且还有资金的预算管理、选择资金筹集方式、监控资金的运行情况等。通过资金集中管理,有利于企业集团加强财经纪律,规范资金收支行为,加快资金回笼,加强资金运行的过程控制,一定程度上可以避免资金滥用等现象发生,起到防范经营风险和金融风险的作用。
1.2 实施资金集中管理有助于强化管理,发挥财务资源的聚合优势 集团企业一般管理单位较多,战略目标和经济方案要分层下达到所属子公司,需要各个分公司、子公司包括各个下级公司的研发、生产、销售、管理等系统的合理配合。在以上管理机制中如果财务管理系统不能及时、系统地为子公司服务,那将对整个集团公司经营战略及企业规划的有效执行产生深远的影响。因此,集团企业实施资金集中管理可以加速资金回流,减少资金流出,减少资金头寸,将集团内部留存的资金余额控制在最低水平;在保证集团内部资金需要的前提下,充分发挥存量资金的作用,提高资金使用效益,增加剩余资金的投资收益。同时,减少外部融资需求,改善公司整体财务状况,节省财务费用;并提高公司整体信贷信用等级,扩大融资能力。
1.3 实施资金集中管理有助于实现整体利益最大化 集团内各
成员企业处于不同的行业或地域,它们面临的竞争形势和发展机遇不尽相同,可能出现某企业由于业务增长迅速出现资金短缺;而另一企业由于业务增长平稳出现资金大量结余却无法有效利用,导致集团资源浪费。集团企业实现资金集中管理,可使集团企业的财务管理机制得到充分发挥,大大提高各成员企业的战略经营效率,降低经营成本。集团企业资金集中管理在防范风险的同时,在提高财务管理效率、加强财务管理体系、降低财务支出等方面具有得天独厚的优势。同时,众多集团企业资金管理失败的事例告诉我们,在集团企业财务监管不力的模式下,财务管理机制混乱的现象比比皆是。为适应市场经济从“粗放式向集约式”转变的要求,实行资金集中管理十分必要。 2 资金集中管理模式
对于业务类型多样、地区分布广泛、组织结构复杂的大型企业集团来说,结算中心模式、财务公司模式的运用较为广泛。 2.1 结算中心模式 结算中心通常是由企业集团内部设立的,办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个运行的职能机构。
2.2 财务公司模式 财务公司又称金融公司,是为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务,以中长期金融业务为主的非银行机构。中国的财务公司一般是隶属于大型集团的非银行金融机构,是由企业集团内部集资组建的,其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金,促进其技术改造和技术进步。企
业集团只有根据自身实际情况,结合成员企业的规模、地域、组织结构、业务类型,选择适合的资金集中管理模式,才能使企业集团的资金使用效益最大化,发挥集团资源的最优化配置。对于业务类型多样、地区分布广泛、组织结构复杂的大型企业集团来说,结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式的运用较为广泛。 企业集团只有根据自身实际情况,结合成员企业的规模、地域、组织结构、业务类型,选择适合的资金集中管理模式,才能使企业集团的资金使用效益最大化,发挥集团资源的最优化配置。 3 资金集中管理实践中应考虑的问题
资金集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用,以及降低经营风险等都有显著的推动作用,但是由于各个集团公司会计、会计核算制度更新较慢,使得各分公司的利益受损,致使资金集中管理还面临一些问题。
3.1 资金集中管理的条件是否成熟 企业集团推行资金集中管理需要有成熟的管理环境和技术环境。首先资金集中管理要有顺畅的企业集团管理机制,只有在一定的环境下企业集团才能开展财务管理活动。就资金集中管理而言,它同样要求有明晰的管理边界以及顺畅的管理机制;其次资金集中管理要有动态的财务数据作支撑,因此要建立基于网络的财务管理系统,它能够保证成员单位进行各自的财务管理活动,同时又能满足集团管理总部对成员单位财务信息的共享,进而实现集团管理总部对企业集团财务信息的实时掌握和控制。
3.2 集团管理总部财务管理能力能否适应资金集中管理的要求 资金集中管理对集团管理总部的财务管理能力提出了极高的要求。它要帮助经营者建立诸如时间价值、风险价值、机会成本等科学管理的概念,使之确立起风险管理和财权管理的理念。它要防止企业集团财务制度过于僵化、丧失应有灵活性的做法,同时也要防止说一套做一套、丧失应有原则性的做法。它要有科学合理的财务决策和执行程序并保持极高的处理效率,推动并使企业集团保持高水平的财务管理能力。同时它要保持企业集团财务活动的健康运转,回答成员单位对集团管理总部权力是否导致的质疑。 3.3 如何把握集权和分权的度 在某些实行资金集中管理的企业集团中,出现集团管理总部集权过度的现象,导致部分成员单位丧失主动性,集团管理总部由于集权过度无法及时处理日常事务。影响了集团的正常运行;同时实行财务集中管理后,分公司手中可以支配的现金少了,在一定程度上对子公司的经营活动有所,并打击子公司的积极性。有些企业集团也存在分权过度的情况,容易产生成员单位财务目标与集团财务目标不一致的现象,达不到财务集中管理的要求,进而无法通过财务管理实现风险管理和财权管理的目标。因此,实行企业集团财资金的集中管理,要把握好“集权”和“分权”的程度,企业集团应通过“控制权”参数的设置,实现“集权”与“分权”的统一,做到“集权有道,分权有序”,在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。 参考文献:
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