维普资讯 http://www.cqvip.com 中西方企业文化差异 入业文化是文化与管理的共生体，中西方不同的文化 Ｉ＿Ｉ．底蕴，决定了迥然不同的企业经营理念和管理方式。 中西方企业管理文化各有利弊，比较分析这些差异，并提 出了如何将两种文化有机地结合起来，实现共享，具有一 定的现实意义。 中西方企业文化的差异 中西企业管理文化的有着各自发展的历史渊源，其产 生根植于各自社会的价值体系，中国的文化重人性、轻器 物，价值取向以道德为本位，崇尚群体意识、强调同一性， 追求人与自然的和谐，把人与自然看成浑然一体；西方的 文化重物质、轻人伦，价值取向以功利为本位，强调， 主张个人至上，强调人与自然的对立，人对自然的索取。 中西文化的差别，反应在企业管理文化上表现为以下几个 方面。 ｌ、显型文化的差异 显型文化是指来自行为者双方的象征符号系统之间的 差异，也即通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的 冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、面目表情、 举止等等表现出来，即使相同的表情符号对于不同文化背 景中的人来说，其所象征的意义很有可能是完全不同的。 美国学者在研究中西方文化差异时发现，受不同文化 长期的潜移默化的影响，细微的动作表情已经衍生为表达 不同含义的潜意识语言，而这种潜意识语言的习惯流露对 于不同文化背景的成员来说，往往因缺乏相互理解这一共 同的前提，而给双方带来误会。 ２、对工作和成就态度的差异 在中国一些国有企业中，由于激励机制还不够健全， 共享刍议 口姜虹陈坤／文 能力和业绩挂钩的奖励和晋升还未能完全实现，收入分配 的平均主义现象也在一定范围内存在，工作缺乏主动性， 因此目前还不能过高地指望通过高水平、高效率的工作来 达到物质上的满足。 而在西方企业，完善的管理机制使员工能从自身的努 力工作过程中得到更多的物质满足和乐趣，因此职工普遍 信奉拼命干活、拼命享受的价值观，有能力的员工能够得 到迅速的提拔，在他们看来，干活就得像干活的样子，甚 至不乏有人把干活当作是一种特殊的享受。因此，既有助 于促使员工更大地发挥自己的能力，也有助于留住优秀的 人才。 ３、上下级关系的差异 中国文化强调群体性，往往把家族伦常关系融合在企 业管理模式中，在企业内形成较为和谐的人际关系环境， 按照群体的尊卑长幼顺序来阐发个人利益，群体中的个人 必须按各自所处的身份行事，不逾矩、不过分。与西方的 管理模式相比，这种文化特征确实更容易减少人际间的摩 擦和冲突。然而，这种文化特征也容易产生一些负面影响， 如“窝里斗”、“找熟人、拉关系”的社会风气等，对企业 管理的效率起到了冲击和破坏的作用。 西方近代文化认为，人的精神和社会生活应当存在于 工作场所之外，因此反对在工作场所结成人与人之间亲密 的关系，人际间的情感和亲情只能存在于家庭、教堂、俱 乐部和邻里之间的狭小范围内；在关系、涉及员工个体与 群体的关系方面，西方文化尊重个性，偏重于从个人方面 去探讨群体，基于这种看法，西方管理者倾向于在工作中 与人保持一定的距离，他们把上司与下属之间的关系看成 是纯粹的完成工作任务的关系。 ｃ。 ２００８．２ＯＮＴＥＭＰＯＲＡＲＹ ＷＯＲＬＤ固５５１ 维普资讯 http://www.cqvip.com ４、决策方式上的差异 古今中外的管理者都很重视管理中的决策，因为决策 在很大的意义上意味着领导的成功与失败。中国的企业管 理者受传统思想的影响，不善于对下级进行授权，做事求 稳，不愿承担责任，所以，一遇到有风险的事，宁愿不做， 也不愿做锩倘若要做，也必须是经过集体讨论，大家决策。 虽然这样做有助于提高决策质量、有助于防止个人或单方 面专断、有利于保证和维护企业的整体利益，但也容易丧 失经营机会。 西方管理者则受其母国文化影响，上下级之问的权力 距离较小，多数管理者具有冒险精神，敢于做出快速的决 策，敢于为此承担责任，因此决策时奉行个人主义，注重 个性，决策的主观性较强，这样的决策方式长处是权力集 中，责任明确，管理效率高，也易于考核领导业绩，其不 足之处是受个人能力、知识、精力较大，容易产生个 人专断。 ５ 工作支持规范的差异 中国文化重视“人和”因素，注意协调人与人之间的 关系，强调集体主义、合作基础上的竞争，崇尚家族主义 的伦理原则，重视整体的和谐与安定，强调个人的成就依 赖于集体的兴旺，个人利益应服从整体利益的具有全局观 念的工作支持规范，正所谓“大河里有水小河里满”。 西方文化在鼓励企业员工完成工作目标相互协同合作 方面，强调在竞争基础上的合作，认为“一”只有在“多” 之中才能产生，只有在冲突、对立、差异中才可能造就和 谐的秩序，和谐不是由于消灭差异，相反，差异本身、差 异的存在是和谐的前提；认为只有从个人利益出发才能诠 释群体利益，更加关心的往往是个人而不是群体。 构建国际企业共享文化的必然性及其构建原则 中西方企业文化虽然存在着较大的差异，但互有利弊， 且彼此的共同目标是实现经济效益的最大化，从而实现企 业成员经济效益的最大化和自身价值的最充分体现。因此， 如果能将中国企业优秀的传统文化和西方先进科学的企业 管理文化有机地结合起来，必将极大增加企业的凝聚力、 创造力和竞争力。 ｌ、共享的必然性 众所周知，公司已经在世界范围内迅速发展起来， 这些公司在输出资本的同时也输出了企业文化，从而不可 避免的受到当地文化的影响。随着公司进入中国市场， ２ＯＯ８．２ ５２ ＣＯＮＴＥＭＰＯＲＡＲＹ ＷＯＲＬＤ 文化差异会全方位地影响公司的运作，例如公司 顾客满意度、忠诚度很大程度上受文化差异的影响，而文 化差异也是决定其与国内的供应商、分销商的关系的重要 因素。同时，公司成立的控股公司会加强总部与各分 支机构的沟通与协作，而协作的好坏很大程度上也取决于 文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理。因此如何 在具有差异的两种企业文化冲突中实现相互交流、借鉴、 融合，并逐渐形成新的文化，这已经成为公司正在面 对、值得深思的问题。 当今经济飞速发展地区的企业文化模式也深受世人的 注目，例姬受中国传统文化影响的“亚洲四小龙”的崛起， 使得儒家精神对企业经营管理的作用成为热门话题，以华 人企业为代表的东方企业文化成为竞相学习的典范。这些 蓝本不断地被学习和模仿，客观上促进了中西方企业文化 之间的交流与整合。 ２、构建的原则 中西方文化不仅存在差异，也存在相似点。因此，在 中西方企业文化整合过程中，应该对原有的文化进行全面 的调整、分析、整合发现各种文化的长处与欠缺，在对各 自文化差异尊重的基础上逐渐磨合、认同，用开放的、科 学的态度接受不同的企业文化，管理者既要看到文化差异， 又要重视文化共性，从微观角度找差异，从宏观角度找共 性，从而达成共享的国际企业文化。 构建共享企业文化是一个逐渐变迁的过程，是企业的 长期行为，不能急于求成、一蹴而就；此外，必须结合实 际情况，不能生搬硬套，反之则会影响企业的发展，造成 员工与企业间矛盾激化；而且应注意效益性原则，只有现 实地促进企业经营业绩增长的企业文化才能得到员工的认 海尔集团的企业文化和企业精神标语 维普资讯 http://www.cqvip.com 同，所以应追求以最小的投入获得最大的效益。 扎根中国，做本土好公民的整体定位，利用中国的人、财、 物、市场资源，乃至到最后培养和利用技术与管理资源， 国际共享企业文化构建的对策 ｌ、开展文化敏感性训练。树立共同的价值观 企业文化的核心和灵魂是价值观，只有拥有共同的价 值观才能以此指导和支配员＿［们的理想信念、道德规范、 行为取向，以及信仰和习惯等。为此应该根据企业实际情 况制定富有创意的培训规划，进行跨文化敏感性培训，包 它堪称企业在中国发展的楷模。 ４、发展文化融合。实现企业文化创新 企业文化的创新意味着企业文化不仅仅是传统文化与 企业管理的结合，更重要的是要塑造一种适应经济全球化 趋势的企业文化、有利于提高企业国际竞争力的文化和有 利于推动企业不断创新的文化。例如，海尔集团将中国的 括对异质文化的敏感训练、风俗礼仪、语言学 、跨文化 冲突的沟通处理、区域市场环境模拟等，具体的堵训可以 通过多种途径开展，使员＿ｌ二们认识到由于文化背景不同所 造成的价值取向等文化差异并尊重这些差异，在逐渐的沟 通交流中了解这种差异形成的原因以期获得对方的理解。 这样的培训不仅对于消除 性文化差异有很大有帮助，对 于团队精神的培养同样起到促进作用，而且有助于员工问 的相互了解，最终能够在相互珲解的基础上，“求大同存 小异”达成共识，从而树立双方认同的价值观。 ２、设置富有远见的企业战略目标。努力形成战略与 文化的合力 企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的 一种反映，有效的战略和优秀的文化是 业成功的模式和 基础，企业文化引领企业战略、服务于企业的战略，同时 也是渊动 业全体员工实施战略的保证。因此 业的战略 目标应该超越多样性文化的差异性，能够消除文化偏见， 从而使企业文化富有非 寻常的超凡文化吸引魅力，其设 置具有较大的难度，需要依靠 业的各力 超越狭隘的 同 文化集团的利益，依循公正、合作的原则才能完成．．只有 成功形成了战略与文化的合力，才能够推动企业持续、快 速、稳步地发展： ３、优化人才配置，实施管理本土化战略 越来越多的公司已经意识到管理本土化对于在异 国投资取得成功的重要性．．本地化战略除了包括尽可能雇 佣本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘 用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突， 顺利发展业务。管理本土化的实施要求公司必须在某 种程度上摆脱自身本土文化、摆脱自身的文化约束，以中 国文化作为参照系未反映原来的文化，鼓励其子公司淡化 其母公司的民族背景，按东道同本地公司的方式运作，同 时对中国文化也不能完全盲目适应，应实现科学合理的融 合。从美国摩托罗拉在中国的本土化，可以看出其明确了 传统文化与日本企业的严格管理和吃苦耐劳的团队精神、 美国企业充分强调自我价值实现这三种文化巧妙的结合起 来，从而形成了海尔文化的精髓，海尔也因此获得了强大 的向心力和凝聚力，在技术经营、跨文化经营上都取得了 突破性的成功，“海尔文化”激活休克鱼成为中国企业首 例走进了哈佛商学院课堂的案例。 ５、实现制度管理与“人治”管理相统一 企业管理的规范化、制度化、逻辑化和程序化是科学 管理的基础，但过于注重理性往往欠缺艺术美，我们经 常看到一些设计精确完美的战略在执行中遇到困难甚至失 败，其原因往往忽略了环境中一些无法精确表达或量化的 社会和人性因素。但如果将中国传统的“人治”同西方这 种注重理性的、建 在法律基础上的管理方式相结合就能 够很好的解决这些难题。因此，在企业加强规范化、制度 化的同时应与中国传统“人治”的积极方面巧妙的统一起 来，实现理性与感性、制度管理与“人治”管理的统一， 必将能够及时响应市场的变化。 当今世界是经济飞速发展的世界，经济全球化是这个 时代的特征，因此企业在这种环境中建设共享文化是大势 所趋，也只有构建适合企业发展的文化才能够真正的使企 业文化成为全体员工共同认同、遵守的价值标准、基本信 念及行为规范，这也是现代企业成功发展的重要因素。圈 （作者系哈尔滨工程大学副教授、教授） （责任编辑：肖雪睛） ２０００．２ＣＯＮＴＥＭＰＯＲＡＲＹ ＷＯＲＬＤ图５ Ｉ笺！ ０３二，
