项目质量保证及风险控制方案

1. 项目质量保证方案

质量管理是项目管理的重要方面之一,建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。

（1） 建立市局计划财务财务管理系统项目的表现衡量标准

项目表现衡量标准的制定依据是项目计划,通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。

（2）观察市局财务管理系统项目的实际表现情况

通过项目执行过程中正式或非正式的渠道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：

正式渠道，如：项目进度报告,项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；

非正式的渠道,如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论,与公司管理层或出资方非正式的交流等.

（3）比较市局管理系统项目实际表现和衡量标准

比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？”和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。

表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施.通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估,始终是项目小组和公司高级管理层的责任.

(4)采取纠正措施

在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差,就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：

 重新制定项目计划；  重新安排项目步骤；  重新分配项目资源;

 调整项目组织形式和项目管理方法。 （5）CMM认证体系和ISO9000质量管理

金蝶公司国内首家通过软件行业ISO9000国际认证，2002年通过CMM3 （注1）认证，软件系统,从需求分析，结构设计，代码编写，测试等过程遵循严格得质量控制体系。在2004年又通过了CMM4认证,目前中国通过该认证的软件公司只有5家.

在市局的财务项目二次开发过程中,金蝶公司将把ISO9000质量体系的思想和手段纳入项目开发的全过程，在项目的设计和开发时就把ISO9000质量保证体系的思想和手段溶入整个项目实施过程中，把它制度化，成为日常工作流程的一部分。

用这种方式保障项目的高质量有以下几个特点：  指导性  强制性  检测性

在具体实施中，主要应依据下面的质量保证标准和质量管理指南. ISO9000：主要用于第三方认证的全公司级的标准和指南。在整个项目的组织实施过程中,主要参照国际标准草案《ISO/CD10006质量管理──项目管理的质量指南》,作为项目质量保证的重要保障。

注1：CMM：Capability Maturity Model软件能力成熟度模型，是国际上最

权威的软件行业开发能力及过程评估标准。软件公司从软件需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、发布等若干阶段,各个阶段的工作产品都要按照严格标准进行正式评审、同行评审或走查，以便保证产品质量，金蝶公司2004年通过CMM4认证。

（6)利用辅助软件进行项目开发质量管理

金蝶利用目前先进的项目管理和开发软件，如：项目开发进度管理软件PROJECT、软件开发辅助软件ROSE、程序版本控制软件PVCS等，作为项目进度控制、质量保障、相互协作的辅助手段，有力地保证了项目的及时、高质量实施。在开发管理方面金蝶全面采用项目管理（Project Management）的方法来控制项目的进度。项目管理思想主要是用来控制大型、高费用、进度要求严的复杂系统的生产的一种新的管理技术。在软件开发项目中市局计划财务管理系统项目管理工作的内容主要包括：项目组织管理，项目进度计划，项目跟踪和控制，项目审查，项目变更控制等。在项目实施和各文档的编写中，严格遵照下列软件开发规范：

系统需求说明书的编写依据《计算机软件需求说明书编制指南/GB9385-88》. 软件开发过程依据《计算机软件开发规范/GB8566—88》。

系统开发过程中的文档编写依据《计算机软件产品开发文件编/GB8567—88》 系统测试文件的编制依据《计算机软件测试文件编制规范》.

2. 项目风险控制方案 2.1 项目风险的认识

任何一个管理信息系统的实施都存在一定的风险，市局财务管理系统的实施也不例外。存在风险的原因有多种，市局对财务管理系统从选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险要有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高市局财务管理系统的实施成功率.

市局在实施管理系统时，风险主要来自于以下三个方面： （1） 环境风险——市局外部风险

市局的外部环境对实施管理信息系统的风险表现在：系统如果不符合法规或行业的要求，会招致违规行为；项目如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致上级主管部门的不满。 （2） 流程风险——市局内部风险

流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险;主要体现在以下方面：

项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才,项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望.

（3） 决策信息风险

导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。

上述系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为“软件风险”、“实施风险”和“转变风险”。  软件风险

软件风险主要包括软件本身存在的功能性的风险和部门选择软件时所产生的选择风险.  实施风险

实施风险是市局在实施管理系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施

质量的控制和实施结果的评价。

 实施队伍组织

没有市局管理系统内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对公路局的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照公路局的实际需要进行市局管理系统实施；反之，公路局内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调公路局内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。

由市局管理系统内部人员和金蝶咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给市局的用户,使市局能够通过一个项目的实施,经历“知悉－接受－拥有\"的过程，最终实现市局自身持续改善的目的。如果市局内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是市局自己的工作，将直接影响到咨询人员对公路局用户进行知识和经验的传授,从而造成系统上线、咨询顾问离开、公路局用户不会维护使用的尴尬局面。

在实施项目的组织中另一个突出的问题是:由于市局管理系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多,许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。

 项目时间和进度控制

根据市局管理系统的实施周期的要求，在这个过程中，对项目实施进行精细化管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要.

 实施质量的控制和实施结果的评价

除了对市局管理系统项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少部门在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知

道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统\"、“系统上线就算成功”的现象，这就埋下了危险的种子。  转变风险

 管理观念的转变

市局管理系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目.在项目实施过程中不仅要IT技术部门的领导参与,其他部门的人员、尤其是市局的领导也要亲自关注系统实施工作。这需要公路局管理人员转变认识。

 组织架构的调整

为适应市局管理系统带来的改变，市局管理系统可能要在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此,实施市局管理系统需要同时对市局现有的工作流程进行必要的改善.在流程改造过程中，会涉及到一些部门,如果市局不能妥当地处理这些关系，将会给市局带来不稳定因素。

 业绩考评体系的转变

新的计划财务管理系统是建立集中式财务管理方式上的，如前所述，这可能要求对市局的财务工作内容和流程进行调整，因此，相应的业绩考评体系也要进行调整，以适应新的业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是市局的一个考验.

综上所述，市局在实施EAS系统时,项目风险的主要原因在于：  市局对实施管理信息系统缺乏正确的期望，以为管理信息系统是“万灵药\"，可以解决市局存在的一切问题。

 项目实施调研之后,根据调研报告，市局还不能清晰、明确地定义自己的需求；

 在选择管理信息系统时,以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重管理信息系统可能带来的效益而忽视了实施管理信息系统存在的风险;

 实施管理信息系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助;

 项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；  对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备；

 用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的管理信息系统软件提出过多不切实际的客户化修改要求。

目前市局在实施管理系统过程中，是效益与风险并存.只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险,才能成功实施市局管理系统，充分享受信息化给公路局带来的巨大效益。

2.2 项目风险的管理控制

为了避免和控制以上所述的项目风险，降低项目风险、提高项目实施成功率，以下是对市局管理系统项目风险管理和控制的方法和工具作一介绍。

市局管理系统项目风险管理模型 图表 2-1：市局管理系统项目风险管理模型

对于市局管理系统项目实施的风险进行管理，首先需要对市局管理系统项目本身有着深刻的认识和理解,通过理解去识别项目潜在的各种风险.在最初的项目理解阶段，识别的潜在风险可能数量很多；经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险,从而使双方实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。

市局管理系统项目风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。

市局管理系统项目风险管理的具体内容

项目风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现. 需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；

图表 2-2:市局管理系统项目风险管理程序图

衡量风险：对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段金蝶会采用有效的分析工具，包括“风险评估矩阵\“预期投资回报率”、“模拟\"和“决策树”等工具。

管理风险：风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤.在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。

最终，市局需要对管理系统项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。综上所述，市局管理系统项目管理是通过项目管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使公路局实现项目所预期的成果和目标。项目管理对管理信息系统项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

下面列出了在项目风险管理时需要考虑的部分因素和解决办法

可能面临的风险 建议的解决方案 管理系统的主要实施人员和用 准备足够的替补人员 户是否经常更换？  完备文档 实施需要的各种资源是否可 做好人力资源和其它资源需求的时间用? 计划表  金蝶公司派出最精干、富有丰富行业和实施经验的实施团队 实施人员的经验和知识是否足够？  市局建立完整项目组织,保证组织有效运作  配备精通业务的骨干参与项目实施  做好项目的计划时间表以避免冲突 有否其它项目同时开始？  管理系统项目优先安排 流程及功能变更是否很多， 有否超出计划?  参照最佳实践来做出相应的调整 期望的绩效水平是否经常改 稳定系统的运作水平, 经常进行内部变？ 培训 项目服务范围有否更改, 为什 尽量避免项目的服务范围变更, 如有么？ 变更， 可作为另外一个  金蝶公司利用产品、技术和实施服务优势，依托遍布全国的分支机构保证项目如期按质完成 项目能否按期, 按质, 按量，  要得到市局的有力配合 按预算完成？  项目要得到市局领导的大力支持  项目要得到各部门的支持，积极对各部门进行协调，调动业务部门的积极性，以避免项目的延期， 超预算  建立合理、严格的项目考核制度