基于商业模式创建的新企业成长过程研究

韩 炜

(天津财经大学商学院,天津300222)

摘要:针对以往研究的不足,提出从商业模式的角度明晰对新企业成长期的性质界定与阶段划分,从价值、过程、控制三个维度解析新企业商业模式的构成,构建了一个新企业成长的概念模型,从而深入探讨了新企业成长的内涵。关键词:商业模式;新企业成长;价值;过程;控制

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-8409(2010)09-0095-05

TheStudyofNewEnterpriseGrowingProcessModel

BasedonEstablishmentofBusinessModel

HANWei

(BusinessSchool,TianjinUniversityofFinanceandEconomics,Tianjin300222)

Abstract:Amiingatthedeficiencyofformerresearches,thepaperindicatestoclearlydefinethenatureandd-i

videphasesofgrowingprocessfromtheperspectiveofbusinessmode.lItanalyzestheconstructionofnewenter-prisebusinessmodelfromthreedmiensions,whicharevalue,processandcontro.lItconstructsaconceptmodelofnewenterprisegrowing,soastodeeplydiscusstheconnotationofnewenterprisegrowth.Keywords:businessmode;lnewenterprisegrowth;value;process;control 市场经济中的企业是在竞争环境中通过创造价值获取利润的组织,任何企业的创建过程都是一种价值创造导向下商业模式的实现过程。以往对创业与成长问题的研究已经关注到商业模式问题,但对商业模式如何从简单的构思逐步演化成为能够维系企业生存的行为模式,却缺少有深度的研究。对大量创业企业的调研发现,有些企业在创业筹划阶段就有了明确的市场定位,但商业模式却几经变化才得以稳定;也有企业在创业初期即具有了一两种独特的技术能力,却没有一个明确的价值创造方向;还有一些创业企业虽有一个模糊的价值创造设想,但在成长过程中始终没有形成稳定的商业模式。总体而言,新企业商业模式的形成与演化是一个快速变化的过程。这一问题有可能成为揭示新企业创业与成长机理的一个重要视角,通过对这一问题展开研究,不仅可以为新企业创业与成长的阶段划分提供新的依据,而且可以为新企业的生存与发展提供重要的决策思路。

一、新企业成长过程的特殊性

对于新企业来说,成长的本质内涵与成熟企业具有显著的差异。首先,与已经具有一定生存能力的成熟企业不同,新企业不得不面临新进入缺陷(LiabilityofNewness),从而导致其难以生存。而大量的研究也认为新企业往往会面临着相似的小企业缺陷(LiabilityofSmallness),即由于缺乏成长而导致的规模缺失,因而使得企业生存遭遇挑战。由于缺乏成长,新企业与小企业都面临着较低的生存

率。但随着企业规模与年龄的增长,缺乏成长对于企业的负面影响逐渐降低(越是新企业成长压力越大,且缺乏成

[1]

长对其的影响越大)。因此,成熟企业成长的目的是使生存能力持续,而新企业成长的目的是获得生存能力。其次,新企业成长过程的界定不同于经历生命周期更迭的企业一般成长过程,在这一问题上,既有研究呈现出较大的空白。因为在创业研究中,似乎约定俗成地以/时间0来划定新企业成长过程,多采用3~5年的时间期限。研究者用时间模量来进行新企业成长过程的界定,主要是出于数据收集便利性的考虑,然而这种界定方法对于探求新企业成长模式与过程机理,却存在较大的弊端。新企业成长过程从广义上来讲是指新企业生成后,在成长为成熟企业之前的阶段。由于新企业成长的差异性,有的企业用1年时间就成长得较为成熟,而有的企业七八年时间仍未成熟,连初始投资也没有收回,因而仍是一个新企业。所以,这里的/新0不能单纯地用时间或组织的年龄来衡量。Shepherd等(1997)在系统评价种群生态理论和竞争战略理论等对新企业定义的基础上,认为新企业的本质并非存在年限、规模等一般性因素的差别,而是在产品/服务、产

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业、能力等三个层面表现出的新奇程度,这一观点对于我们深入认识新企业成长过程大有裨益。

在现有研究中,对于新企业成长过程界定的探讨较少,但学者们普遍认可的是,新企业成长是企业生命周期中的前端,是新企业成熟之前的阶段。Hite和Hesterly

收稿日期:2009-11-17

基金项目:国家自然科学基金项目(70732004);教育部人文社会科学青年基金项目(08JC630050)作者简介:韩 炜(1979-),女,河北石家庄人,天津财经大学副教授、博士,研究方向为战略管理与企业网络。

#95#(2001)曾将新企业成长过程细分为新企业生成后的/生

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存阶段0和/初期成长阶段0。新企业的生成始于组织的合法创立,在这一阶段,由于缺乏能够确保企业成功生存的关键资源与能力,且表现出高度的模糊性与不确定性以及较低的合法性,因此企业的战略目标集中在组织如何生存。当企业超越了为生存或合法性而挣扎的阶段,能够建立起清晰的战略以获得成长时就进入了初期成长阶段。在从生存向初期成长的转化过程中,由于环境的变化以及不确定性的增强,新企业的模糊性也在逐渐增强,因此它需要更广泛的、更大范围的资源以支撑其成长。Br󰀁derl和Sch󰀁ssler(1990)在提出青春期缺陷概念的基础上,将新企业成长划分为初期阶段(EarlyPhase)和后续阶段(LaterPhase),而新企业死亡率风险不同是这两个阶段的重要差[4]

异。在初期阶段,也就是所谓的青春期,新企业几乎没有死亡风险,因为创业者无法掌握用以判断死亡风险的充足信息,且创业者会极力避免新企业死亡。但青春期是短暂的,经历了青春期后,创业者能够对新企业绩效做出判断,因而死亡风险骤然上升,新企业也就进入了所谓的后续阶段。

综上所述,在新企业成长过程界定的问题上,尚未形成较为一致的结论,而时间区划又存在较大的局限,这就为我们定义新企业成长过程并划分新企业成长阶段提供了空间。由于企业成长是一个的现象,在这一现象的演化过程中,可能存在着多种关键成功因素。对于充满模糊性和不确定性的新企业成长过程来说,其过程发展本质

[5]

以及关键成功因素更加难以被观测。为此,本文尝试从商业模式的角度解析新企业的成长过程。

二、商业模式的内涵

商业模式是企业创造价值并获取价值的主要途径与工具,即使是经营内容极其简单的小企业或是刚刚创立的新企业都要建构自己的创造价值方式。Tmimers(1998)认为,商业模式是用以表示产品、服务与信息流的一种架构,包含对各个事业参与者(BusinessActors)与其角色、各个

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参与者潜在利益以及获利来源的描述。Tmimers(1998)的观点将商业模式包含在了营销模式范畴内,认为企业的商业模式与市场战略共同构成了企业的营销模式。Maha-devan(2000)则指出商业模式是企业与其事业伙伴及买方之间的三种/流0,即价值流(ValueStream)、收益流(Reve-[7]

nueStream)和物流(LogisticStream)。价值流的强固性决定了企业的长期生存能力,同时对收益流与物流产生较大的影响;收益流是价值主张的具体实现,形成的时间较为短暂;物流则包括去中间化(Dis-intermediation)、信息中介化(Informediation)、超中间化(Meta-mediation)。基于此,一个企业的商业模式就是这三种/流0的组合。

根据Eisenmann(2002)的观点,商业模式是要描述一个企业所提供产品/服务的本质,以及为了提供这些产品/服务所从事的活动。更进一步,Chesbrough和Rosenbloom(2000)对商业模式的功能做出了界定,认为商业模式必须能够创造价值、区隔市场、定义价值链结构、估计成本结构与价值潜力、为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争

[8]

战略。Amit和Zott(2001)则基于交易成本理论,通过对企业与上游供应商、下游买方等多方交易的观察,提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的事业内容、结

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构与治理架构。对于商业模式的论述较为成熟的是Hamel(2000)的商业模式理论,他将商业模式分为四大类要素,即顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络,而这

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四大类要素又由三个/链条0相连接。企业的商业模式能否为企业创造价值,要视其传递顾客利益的效率、商业模式的独特性程度、商业模式各要素的匹配情况以及商业模式使用三个链条建立的利润推进器(ProfitBoosters)来创造超额收益的程度如何。

既有对于商业模式的研究都是集中于成形企业,甚至是成熟企业,少有对新企业在创业阶段商业模式雏形建构过程的探究。在一定程度上,交易成本经济学曾试图尝试通过交易等概念解释新企业的生成与商业模式的设计。他们指出新企业的一个核心设计任务是很好地描绘其在所有新事业领域中,与供应商、顾客以及其他各方之间的交易。正如Ireland等(2001)所指出的,/创业者时常努力地寻找能够打破现有产业竞争规则的方法,从而建构属于

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自己的新商业模式。0规则的打破首先表现在新企业与产业参与者各方交易方式的改变。然而,这些理论并不能清楚地认识新企业所在的产业结构和社会结构,且忽略了组织理论学者认为具有核心意义的问题,而是将传统的经济学构念简单地应用于组织行为。

于是,一些有关创业与组织理论的研究开始关注创业过程中商业模式设计的重要作用。如Hargadorn和Doug-las(2001)援引Prodigy公司失败的案例,阐释了商业模式与顾客需求不匹配对新企业生存与成长的影响。Zott和Amit(2007)概括性地指出新企业商业模式包含两种设计,即效率导向的商业模式与创新导向的商业模式,对二者的不同选择会影响新企业成长绩效,而环境则成为这一影响

[12]

的中间变量。此外,结构主义理论(ConfigurationTheo-ry)也为新企业商业模式的衡量提供了有益的研究视角,因为它能够从整合构造的角度审视商业模式的构成要素,认为商业模式的设计要素包含内容、结构以及对交易的统筹管理。

在交易成本经济学、组织理论和结构主义理论推动了我们对新企业商业模式的理解的同时,它们只是模糊地认识到了商业模式的设计对新企业成长的影响,而对新企业商业模式的属性、构成及其从试错到成形的过程影响新企业成长的理论并不成熟,因而在这一问题上存在较大的研究空间。

三、新企业商业模式的构成要素

商业模式的设计对于新企业来说凸显出两层含义,即价值创造(ValueCreation)与价值占有(ValueAppropria-tion)。这意味着新企业为了获得生存与成长,要通过对商业模式中关键要素及其之间联结的设计与构造,尽可能多地创造为价值网络所共享的价值,进而依靠商业模式的独特属性以及相对于利益相关者的力量对比获得超额的价值占有。下面,本文将以价值创造与价值占有为目标导向,从价值-过程-控制(Value-Process-Contro,lVPC)视角探讨新企业商业模式的构成(见图1)。

(一)价值

人们之所以会创办新企业,一个重要的激励因素在于

#96#/他们找到或得到了其他的更好方法来做事情,而这些事

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情在现有的社会布局下是很难完成的0。凭借这种/更好的方法0,新企业往往需要对其所要扮演的新角色、拟实现的战略目标、欲完成的使命在价值层面进行定位,这恰是为了应对新进入缺陷中对目标与使命的认知不足。这种定位不仅涉及战略角色的明晰,而且包括顾客界面、价值网络的建构,以及如何在各个利益相关者角色间实现一致性与完备性。因此,商业模式中价值维度的确立,就是要在新企业战略定位的指导下明确企业所要从事的经营领域、拟锁定的顾客群体与交易方式以及所要建构的外部价值网络。

1.战略定位

商业模式首先要帮助新企业确定初始战略定位。Stinchcombe(1965)在提出新进入缺陷观点的同时还指出,以新的组织形式创立的新企业要比以旧的组织形式创

[13]

立的新企业失败率更高。虽然Stinchcombe并没有就新组织形式予以更深入的阐释,但新旧组织形式所折射出的恰是新企业所能确立的创新与复制的战略定位选择。Park和Bae(2004)曾以对韩国企业的案例研究为基础,开发了新企业所能设立的7种战略定位类型:反向模仿、先期本地化、进口替代、创造性模仿、先期市场进入、全球化

[14]

利基、全球化创新。在外部环境维度上,上述7种战略在进入的市场领域所采用的技术成熟度方面有所不同;而就企业自身能力而言,新企业的战略定位选择呈现出战略复制与战略创新的差异。

此外,确立产品导向的战略定位还是市场导向的战略定位,在狭窄的市场中经营还是在宽泛的市场中经营也是新企业可能考虑的战略定位选择。McDougall和Robinson(1990)曾利用来自信息产业的样本,通过大样本的因子分析,发现存在着8类新企业成长模式,认为主要可以从两个主要维度研究新企业的战略定位:战略力度是适中的

[15]

还是积极的,市场范围是广阔的还是狭窄的。Carter,Stearns和Reynolds(1994)通过不同产业大样本的因子分析,基于新企业的市场差异化的范围(宽/窄)和主要致力领域(产品开发/市场营销)两个维度,得出相应的6种战

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略定位。无论遵循复制还是创新的原则,无论采取集中抑或宽泛的定位决策,战略定位的确立构成新企业商业模式的首要因素,它指引着价值维度乃至其他维度因素的发展方向。

2.顾客界面

在Hamel(2000)关于成熟企业的商业模式理论中,顾客界面作为一个重要构念包含履行与支持(指企业如何接触顾客、提供何种形式的顾客支持及提供何种水准的服务等)、信息与洞察力(企业从顾客获得并运用到顾客上的信息,以及企业从这些信息引伸出来的洞察力)、关系动态(企业与顾客间的互动本质)、价格结构(收费与定价

[10]

方式)等。对于新企业来说,顾客界面并不如成熟企业一样完备,因而主要指涉及企业与顾客的接触、沟通以及交易的方式与途径。Zott和Amit(2007)在谈及以创新为核心的新企业商业模式时指出,此种商业模式的本质在于

[12]

采用新的方式实施企业与顾客之间的经济交换,如将以前毫不相关的顾客与企业联结在一起,以全新的方式在企业与顾客之间建立关联,为企业与顾客设计新的交易机制等。

价值的创造最终要落脚于顾客价值,因而新企业商业模式要通过创新模式的设计开发新的顾客市场,如易贝网(eBay);或者在现有的顾客市场中创新交易方式,如价格在线网(Priceline.com)。正如Brynjolfsson和Hitt(2004)所指出的,戴尔公司是在顾客界面上开创先河的典范,它所实施的顾客导向的按单生产(BTO)商业模式替代了传统的存货生产(BDO)商业模式,从而在企业成长初期获得了较高的绩效。顾客界面的设计作为新企业商业模式价值维度中的关键要素,其与战略定位的联结强化了企业实际能够为顾客提供的特定利益组合,是新企业商业模式创造价值的源泉。

3.价值网络

对于新企业来说,建构价值网络的意义在于通过与利益相关者的交易获取资源,并在资源获取过程中降低交易成本从而创造价值。价值网络是新企业获取资源的关键途径,是促进新企业成长的重要初始条件。从关系学说与资源基础理论来看,企业的网络关系代表了企业获取生存与成长所必需资源的关键路径。人们已经普遍认可了网络对于新企业的重要性,但尚缺乏对于网络的哪些特征或何种网络有利于企业的初期成长的研究。一些研究显示,新企业以与创业者家庭成员或朋友的连带关系为杠杆,获

[17]

取关键资源,从而建立企业的合法性。例如,一项对Inc.500的调查显示,家庭和朋友为创业者提供了比银行和风险资金更多的财务支持。可见,创业者往往会借助嵌入连带关系的内部网络获取资源。

与此相反,Burt(1992)认为这种内部网络对于新企业与其说是一种优势,不如说是一种局限。他认为能够为新企业带来优势的是网络中结构洞(StructuralHoles)的联[18]

结。也就是说,那些在较为稀疏(弱连带关系)的网络中占据关键位置的新企业,才能够掌握更多的成功机遇。因此,创业者若想取得长期的成功,必须超越强连带的内部网络。因此,究竟是建构强连带关系的价值网络以降低交易成本,还是建构弱连带关系的价值网络以获取关键资源都成为新企业商业模式的重要内容。

(二)过程

以Stinchcombe(1965)为首的众多学者在解释新进入缺陷时认为,过程不确定性高是新企业的一个特殊属性。

#97#过程是确保新目标创造、新角色扮演得以实现的一组结构与流程,这与企业内部的价值链相似。对新企业来说,它可能无法在生成初期就形成波特所建构的完整价值链,但它起码会形成一组用以支撑/新角色0的过程结构,只不过这种过程充满了不确定性。新企业商业模式中的过程维度包含两个方面,一是组织结构或者说组织的结构化能力,它会随着组织的成长而逐渐增强,因为组织成员会随着时间的延续学会相互信任与协调,学习到组织的专属性知识与常规;二是创造价值的活动,即帮助企业获取超额收益的/更好的方法0,只是新企业在创立之前的构想尚未得到市场的检验,因而存在着客户认可度风险。

1.组织结构

新企业的初期成长阶段是其深层次结构(DeepStruc-tures)的形成阶段。这种深层次结构由一组基础性选择构成,即一种由基本组织结构与基础行为模式组成的系统。这种深层次结构还可借助引导组织管理决策的组织常规与文化识别出来,也可追溯到创业者的初始战略定位。也就是说,新企业的初期成长过程是一个组织结构()、行为模式(常规与文化)逐步形成,其深层次结构不断建立的过程。Hite和Hesterly(2001)的研究显示,新企业的

[3]

成长绩效与跨边界的组织结构设计有密切的关系。这种组织结构设计不仅仅局限于企业内部的科层结构,而是拓展至企业外部网络,强调企业与顾客、供应商以及利益相关者的交易方式的设计。无论是组织内科层结构的安排,还是组织外部交易方式的确定,都为新企业商业模式的组织设计奠定了基础。

2.创造价值的活动

任何企业都是用以进行设计、生产、营销、交货以及对产品发挥辅助作用的各种活动的集合。组织理论的学者主张将企业的价值活动视为一种组织要素,认为企业是由相互依赖的要素所组成的复杂系统,旨在回答这些要素间的一致性或内在匹配程度对企业绩效的影响。因此,新企业成长是一个逐步设计价值活动的过程,其在成长初期首先要识别出关键活动域(ActivityDomains),进而选择能够衡量这些活动的结构变量。Romanelli和Tushman(1994)指出,伴随新企业的成长,上述活动域也会随之发生变化,且变化需要由新产品线的推出、企业的重组以及高管团队

[19]

等要素的变化来衡量。Siggelkow(2002)则尝试运用单一案例基于价值活动层面挖掘企业从创业到成熟的演化过程,认为这些原本相互的价值活动在互动匹配的过

[20]

程中会逐步演化为具有内部一致性的价值活动系统。可见,价值活动的设计乃至价值活动体系的建构是新企业商业模式创造价值的关键。

(三)控制

商业模式并不是帮助新企业赚取利润的/一次性0工具,为了保证新企业成长所需的稳定收益,商业模式需从控制层面促进新企业成长性与收益性的保持与连贯。控制是为了应对新企业所面对的/结构的可再生性、可重复性低0的缺陷。商业模式作为一种结构,其在新企业初创阶段往往表现出较低的可再生性、可重复性水平,意指其结构的可靠性低、结构化能力不足,因而重复使用同一商业模式并不能带来持续的收益。为此,需要通过控制来提升商业模式的结构化水平,增强其抗击不确定性、抵御风险的能力,并从成本角度对交易进行约束,在不失价值性与差异性的同时使商业模式简单化、结构化。

1.抵御风险的能力

创业机会蕴含于不确定的环境之中,而新企业的成长也充满了不确定性。如资源获取的不确定性,意指萦绕在企业周围的环境条件的可预测程度,它可能包括资源获取

[3]

任务的不确定以及需求和技术的不确定。不确定性往往会引发资源获取路径问题,因为其他企业可能不愿意与充满不确定性的新企业交换资源;同时,不确定性还加剧了资源搜寻成本与难度。这些不确定性可能使得新企业难以获得足够的资源以支撑其商业模式,从而无法为企业带来连续的收益。而在实践层面,我们也能够看到一些新企业在一笔生意、一个项目中即能够赚取收回成本的收益,但却难以找到下一笔生意和项目。

为此,大量的学者对于新企业如何减少不确定性的负面影响,以及如何承担特定或有限的风险展开了研究。Stevenson和Jarillo-Mossi指出新企业可以利用他人的资源将风险转嫁出去,从而确保持续的收益。但一些学者对此做出反驳,认为利用他人资源能够降低创业者的风险,但并不能保证收益的持续性。尽管在风险抵御方式上存在不一致的观点,但对风险的抵御仍是检验商业模式成熟、有效的关键指标,也是增强商业模式收益性的重要内容。

2.成本控制

商业模式的创新或更具效率会为新企业带来较高的收益,但倘若缺乏对成本的控制,将会削弱甚至抵消新企业的收益空间。根据Zott和Amit(2007)的研究,由于创新型商业模式在引入与扩散过程中,其所能带来垄断租金会传递给新企业所有的利益相关者,因而商业模式所创造的价值无法为新企业所独享,这就要考察新企业相对于利

[12]

益相关者的议价能力。这种能力取决于四个方面,一是其他商业模式利益相关者的转换成本;二是新企业控制信息流动的能力;三是其他利益相关者采取对抗新企业的统一行动的能力;四是其他利益相关者的替代成本。而效率型商业模式的本质则在于对交易成本的控制。这种控制所带来的成本的降低可来源于对不确定性、复杂性以及不对称信息的削弱,来源于协调成本和交易风险的降低[21]。或者来源于交易可靠性与简单性的增强、交易速度的加快等等。无论是创新型抑或效率型的商业模式,新企业都要考量成本控制问题,通过对商业模式的简单化、结构化、效率化设计,降低交易成本,增强利益相关者的转换成本与替代成本,以确保新企业收益的稳健增长。

四、新企业成长过程的性质界定与阶段划分

新进入缺陷是新企业生存能力的决定因素,它影响着新企业成长的速度与效果,因而新企业要想获得成长必然要克服各种新进入缺陷,建构一种缺陷克服机制,即新企业的商业模式,从而实现最终的价值创造与价值占有。因此,新企业的商业模式与新进入缺陷是一一对应的,前者的每一个要素是用以克服每一项缺陷的工具,如图2所示。从这个意义出发,新企业成长是一个商业模式从试错到成形,逐步克服新进入缺陷,实现价值创造与价值占有的过程。

#98#在从商业模式的价值、过程与控制三个维度对新企业成长建构了较为清晰的认识的基础上,本文将进一步对新企业成长过程具体的跨度、包含哪些阶段进行详细的划分与说明。基于前述三个维度的界定,新企业成长是指新企业创立后,即根据创业意向、组织架构(关键岗位人员)基本形成,注册资金(聚集资源的资本平台)到位,创造价值的活动启动后的企业成长过程,这一过程止于商业模式三个维度衡量的终点,战略定位初步形成,简单的顾客界面与价值网络建构;组织结构完善,价值活动体系成形;商业模式能够抵御风险并适度控制成本,从而保证收益的持续。在实际操作上,可以用销售利润超过初期投资、有资源或能力进行扩大再生产、创新成果得到投资方认可、企业获得某种资质认证、连次创业获得成功等变量对上述维度予以衡量。

对于新企业成长的阶段,本文在综合Br󰀁derl和Sch󰀁ssler(1990)、Hite和Hesterly(2001)研究的基础上,结合商业模式理论提出三段论的学说,即可以把新企业的成长划分为三个阶段。这三个阶段在V-P-C三个维度上呈现出不同的特征:

阶段Ñ:青春期正如Br󰀁derl和Sch󰀁ssler对/处于青春期的新企业不会感受到死亡风险或风险较低0的论述,在青春期,新企业各个方面都刚刚起步,创业者或创业团队需要立即开展的工作非常繁多;同时由于用以判断死亡风险的信息很不充分,因而新企业往往尚未意识到死亡风险的高低。在此一阶段,创业者的主要任务是为形成初步的商业模式而进行准备,包括通过招募员工形成初步的组织架构、设想初

始的业务流程、建构用以聚集资源的资本平台、通过广告

或其他宣传手段建立与外界的关系(主要是顾客)等。青春期新企业的特征主要表现为在VPC各个维度上都呈现出不确定性,因而各个维度都处于构想阶段,且着重表现为V和P层面的设计;而青春期将止于这些构想雏型的形成,从而开启创造价值的活动。

阶段Ò:试错期

所谓试错期,就是新企业践行青春期所形成的商业模式构想的阶段。只有当新企业的商业模式构想得到了企业实际经营的验证,得到了市场的检验,从而实现了价值创造,这种商业模式才算真正成形。因此,新企业必然经历一个试错期,用以检验其商业模式是否存在缺陷。在试错过程中,VPC三个维度的互动较为频繁,如企业的组织结构或行为模式与创业者的初始战略定位不匹配,则会引发过程层面结构的变革或行为模式的改变甚至是价值层面战略定位的调整;而当控制层面运用风险或成本检测商业模式难以实现收益的持续性,则会导致价值层面与过程层面的双重调整。因而在这一时期,新企业所面临的死亡风险最高,往往会达到一个峰值。而试错期问题的呈现,是下一阶段新企业事业构想调整的基础。

阶段Ó:调整期

调整期,即是要对试错期中新企业在VPC各个方面呈现出的问题予以解决,实施相应的调整措施,从而形成较为成形、能够为企业带来超额收益的商业模式的阶段。这种调整可能集中在V、P、C的单一方面,也可能是各个方面的组合。同时这种调整还需要与新企业外部的小生态环境相匹配,针对环境的变化调整企业的事业构想。当新企业的商业模式能够确保其销售利润超过初期投资,当新企业的资源组合能够为其扩大再生产提供支持,当新企业的创新成果被市场所接受,就意味着新企业的创业意向得以实现,新企业的死亡风险也随之逐渐降低,也即本文所研究的新企业成长过程的终点。

五、结论

新企业在成长过程中不可避免地要面临新进入缺陷,因此对它们来说,建立克服缺陷的机制是关乎新企业生存与成长的关键问题。虽然已有研究也曾探讨新企业成长的驱动因素,建构新企业发展战略,但并未针对新进入缺陷设计新企业的缺陷克服机制,而商业模式理论帮助新企业很好地解决了这一问题。商业模式依靠其所包含的要素以及要素间的联结,能够帮助新企业实现价值创造与价值占有,并随着新企业的成长逐步克服新进入缺陷,在增强新企业合法性的同时使企业获得成长。

本文在梳理已有关于商业模式的相关文献基础上,系统地总结了新企业商业模式所包含的维度以及每一个维度下的要素内容。基于此,本文还以新企业的注册成立为研究的始点,勾画了新企业成长的过程与阶段,得出新企业成长是商业模式从试错到成形的过程,历经青春期、试错期与调整期,其间伴随着V、P、C的互动与修正。新企业成长三段论的提出有助于研究者深入地探索在每一个阶段不同要素的不同特征,以及在整个过程中要素的变异与演化,从而为新企业成长模式与过程机理研究提供了分析平台。(下转第106页)

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(责任编辑:冉春红)

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(责任编辑:李映果)

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