、合同文件……)或者内部文件(如：项目图，工艺确认)。b.项目工作分解图(WBS)是为了通过相关里程碑的评审而量身定制 的。在项目管理评审期间，项目经理必须陈述并确认所有提供的资料均是 为了完成下一个里程碑而准备的。
c. 《项目责任分配矩阵表(RAM) 》。项目工作分解图(WBS)中列 出的各项任务都在责任分配矩阵表中落实到责任人。 3.4.3 项目时间管理
项目组长依据《项目计划》确定的目标及时间进度要求，检查是否涵 盖了下列计划内容及完成时间，确保项目按时完成。
a.依据项目计划确定项目总时间进度安排，可以借助工具软件生成； b.依据项目总时间进度要求，确定各活动的顺序、资源需求和活动时 间，体现里程碑及关键路径；
c.项目成本预算；
d.项目应急准备；
e.项目质量计划，如有必要需提交顾客确认； 6)项目沟通；
7)项目采购计划，须明确物资的需求期限；
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8)项目绩效管理。
3.4.4 针对此项目的其他相关计划，如产品设计开辟、工艺、生产、检验 等，所有计划经签批后，纳入《项目计划》管理，在项目实施过程中，项 目组长依计划进行跟踪控制。
3.4.5 综合《项目计划》及时间进度要求等应在计算机上保存电子版，如 有变化即时更新。 3.5.1.1 在项目实施过程中， 项目组长负责组织项目评审， 保存评审记录。 通常评审周期至少每月一次。评审周期可以根据项目特点、进度与复杂性 进行调整。
3.5.1.2 项目评审时发现的问题，项目组纳入项目开口项进行管理，列出 《开口项清单》。同时，项目相关人员应结合知识管理，不断提高项目检 查及控制方法。
3.5.1.3 在发生紧急偏差时，组织必须识别并实施相应的应对措施以避免 影响到顾客。项目组及时更新项目进度计划，如影响产品交付期，须得到 顾客确认。
3.5.1.4 项目组长组织项目组成员识别潜在的风险，并采集项目各方面的 实际进程数据(质量\\进度\\成本等)，分析当前状况，与计划进行比较 ,并 预测项目最终数据(进度，预算)。
3.5.1.4 项目评审允许对项目管理工具(项目成本计算、项目计划、开口 项清单、风险分析……)进行定期更新。评审要包括供方的开辟活动(即 供方的主要里程碑)，识别和管理长交付期的产品。
3.5.1.5 最高管理层每三个月对项目的发展情况组织一次评审。
1)检查实际费用支出和预算的情况，并根据潜在变化和项目发展的 需要，考察是否有调整预算的必要；
2)管理多个项目之间的整合及其资源共享的问题； 3)对可交付项目的进度进行评审(根据实际的里程碑列表)； 4)对规划进行评审；
5)对项目成本计算(PCC)进行评审； 6)对风险和机会进行评审；
7)为了评审工作顺利进行，所有项目管理工具必须是最新的。必要 时，最高管理层在评审中做出决策。
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3.5.1.6 项目组长定期向最高管理层做项目实施情况汇报，汇报的周期频 度可依据项目的复杂度、时间期限及项目所处不同阶段相应调整。
3.5.2.1 项目组根据项目成本预算，在每一个成本分项上依时间进度评审成 本支出，对偏离预算的情况，要识别能够节省的成本，并采取控制措施。
3.5.2.2 财务部负责提供项目所需财务数据，并对成本实施规范化管理。 3.5.2.1 项目组长对项目成本负责，并按照《成本管理程序》执行。
3.5.3.1 为了保证项目的可交付成果，质量保证部负责对项目的生产实现 过程的人、机、料、法、环、测六个方面的质量控制要求进行策划，编制 《质量计划》，如有变化由质量部及时更新。
3.5.3.2 质量部依项目质量计划对项目产品质量进行跟踪控制，在项目重 要事件节点，项目组需进行文件化的阶段评审，以评估项目符合性，符合 后方可启动下一阶段工作。顾客要求时，须进行 FAI 顾客确认(见《首件 检验控制程序》)。
3.5.3.3 项目组负责对控制项目中的开口项，制定《开口项清单(OPIL)》。 开口项清单是“项目日记”，清单中整理出所有的项目开口项，非但可以 用于项目的汇报，同时对项目组长来说也是一种实用的指导工具。 3.5.3.4 项目组通过绩效指标监控项目进度和效率。
项目组长应确保项目团队能有效的执行《人力资源控制程序》 的要求， 并按需：
3.5.4.1 对项目团队成员进行项目相关专业技术培训(如：沟通和领导、 运用管理工具、财务方面、高级质量计划等)。
3.5.4.2 同时，组织项目团队成员对其他项目中的经验教训进行学习，以 借鉴经验、吸取教训，不断提高工作技能。
3.5.4.3 在项目团队采取人员激励措施，依照公司绩效管理规定制定绩效 考评办法，依此对项目组成员进行绩效考评。
3.5.5.1 项目组建立沟通控制信息数据库，确保整个项目团队成员明确项 目相关方需求，并明确沟通接口，其中须包括同供应商的沟通，项目组长 依据沟通信息数据库进行沟通控制。
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3.5.5.2 沟通过程中，项目相关方必须能及时获得信息，包括绩效信息。
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沟通控制信息数据库的信息需即时更新，以确保信息传达的准确性。 3.5.5.3 沟通分企业内部沟通和客户沟通。
a.内部沟通是项目取得成功的重要手段，项目组长和他的团队应和所 有相关部门进行充分沟通，以确保相关部门能够全力配合项目部工作。项 目经理除了使用普通的电话和 E-mail 方式进行沟通外，他还可以通过多 种工具进行内部沟通(如：开口项清单、项目计划、会议记录、风险和机 会管理登记等)。
b.营销部、 项目组长负责与客户以电话、 E-mail 或者面谈等多种形式进 行沟通。更换项目组长应向客户告知。
公司制定《项目风险管理程序》用以指导对项目风险和机会进行管理 和控制，项目相关人员应有效实施。
3.5.7.1 项目组对“质量、成本、交付”三要素中的任何一个要素的变更 所造成的影响进行分析。公司制定《变更管理控制程序》 ，用以指导对变 更的管理。项目变更管理的内容关键来自于客户要求变更和内部要求变 更，主要有以下几种：
1)项目范围扩大或者缩小 2)成本变更 3)时间变更 4)质量变更 3.4.7.2 客户要求变更是由项目组通过“变更申请表”的方式来管理的， 变更需做好《项目变更日志》。
3.4.7.2 内部变更申请的执行由项目组长决定。
3.4.7.3 所有产品的变更都将通过“现场变更作业指导表”的方式来管理 和验证，具体参照“现场变更作业指导表”。
3.6.1 首批定单完成后，项目组长负责组织相关职能部门进行项目验收。 3.6.2 项目验收完成后，项目组长的职能转移至各职能部门，各职能部门 对项目后批量产产品的进度、质量和成本进行控制。 3.6.3 项目的交付，按照《检验试验控制程序》实施。
3.6.4 项目交付后的服务活动控制，依照《售后服务管理程序》执行。 3.6.5 项目组长会同营销部、售后服务等相关部门负谴责件供应管理，确
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保顾客在整个产品生命周期都能获得所需备件。
3.6.6 项目的财务结算，财务部依照像关成本的管理办法执行。
3.7.1 项目组负责对项目计划的实施、完成情况进行总结，对成功的管 理经验和技术，纳入知识管理库。
3.67.2 总结报告可以是项目竣工的验收清单， 列出项目计划目标的履行 情况。
1)客户满意度 2)生产转移情况 3)成本/利润情况 4)交付情况 5)资本总额 项目组负责对与项目管理相关文件进行分门别类，项目文件按照 《技术文件控制程序》要求办理归档手续。 4.1 《合同评审控制程序》 4.2 《售后服务管理程序》 4.3 《首件检验控制程序》 4.4 《质量控制程序》 4.5 《技术文件控制程序》 4.6 《项目风险管理程序》 4.7 《变更管理控制程序》 4.8 《设计和开辟控制程序》 5.1 设计开辟表 01《 项目立项申请书》 5.2 设计开辟表 10 《 项目计划》 5.3 设计开辟表 11项目工作分解图(WBS)》 《 5.4 设计开辟表 12《 项目责任分配矩阵表(RAM)》 5.5 设计开辟表 13《 项目成本预算计划》 5.6 设计开辟表 04 《质量计划》
5.7 计开辟表 14 《风险和机会登记表》 5.8 津质表 31 《开口项清单(OPIL)》
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5.9 设计开辟表 17 《项目评审记录表》
5.10 设计开辟表 20 《售后现场变更作业指导表》 5.11 设计开辟表 19 《项目变更日志》 5.12 设计开辟表 18 《变更申请表》 5.13 设计开辟表 21《 项目总结报告》
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