业务部规划书规划书

业务部 2010 年规划方案

目录

第一部分 KSF 企业战略

第二部分 业务部主要职能

第三部分 部门架构及部门职责

第四部分 销售团队的建设

第五部分 产品推广及策略原则

第六部分 网络推广及市场策略原则

第七部分 客户管理

第八部分 业务流程整合及绩效考核

第九部分 部门培训

第一部分 KSF 企业战略

第一节 KSF 的定位

（一）KSF 的企业愿景

KSF 的企业愿景是：

①KSF 公司要成为珠三角家具五金市场的先锋者

②成为一个优质的资产结构合理的企业-资产、利润、现金流均良好 ③受员工热爱的企业

（二）KSF 企业核心价值观

KSF 企业价值观是 KSF 对所负担社会责任的一种公开承诺，是确定处理客户、 股东、员工和社会的基本准则与是非标准。 KSF 核心价值观：

与客户合作双赢，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会增进和谐

（三）KSF 企业精神

KSF 企业精神是 KSF 现实状况和现有观念意识中积极因素的提炼，是员工

在

长期实践中形成的、共同拥有、普遍掌握的一种共识的简洁表达，同时也反

映了最高决策者的主导思想。企业精神是企业文化的精髓。 KSF 企业精神：求实 奋进 和谐

（四）KSF 企业口号

企业口号是企业目标、企业价值观、企业精神的浓缩和升华。 KSF 企业口号是：KSF 就是唯一、荣誉、卓越 英文表达为：

King Sun Fine！

第二节 KSF 企业总体战略

KSF 发展战略的主要指导思想是：以市场为导向、以客户为中心，走差

异化战略路线，以人才战略为保证，开拓创新、稳步发展，实现KSF 企业的 优强大。进一步具体化为：“一个转化、二个坚持、三个实现”

（一）KSF 的总体战略的内涵和外延

KSF 公司在未来的 3～5 年或更长一点时间内的总体发展战略是： “一个转化、二个坚持、三个实现”-- 组织生态化（管理创新/机制创新/文化创新） 坚持新优特和相关多元化（产品创新） 实现优强大（经营创新） ①组织生态化

KSF“组织生态化”战略是指 KSF 要保持企业的可持续发展，必须建立 生态型的企业模式，构建生态型企业就是把企业从传统的有各种“零件” 组装起来，按事先设计出好程序运行的机械体改造为有生命力的有机体， 生态型企业如同人一样，有思想、有个性、有适应力、有进化力。

从 2010 年起，KSF3-5 年构建生态型企业的内容是：完成五个转变： 第一. 自 2010 年起在 1～2 年的时间内，KSF 从经理职级起，逐步扩展到

普通员工，实施公司利润分享制，从单一的工资短期支付形式向多 元化的薪酬福利转变（利益分配）。

第二.自 2010 年起在 1～3 年的时间内，KSF 从浓重的家族企业的文化氛

围中走出，逐步转型为具有现代企业精神的民营企业（组织文化）。 首先营建学习型企业是打造现代企业的必经之路。

第三. 自 2010 年起在 1～3 年的时间内，KSF 组建具有自主设计和研发能

力的工程技术队伍，向集市场营销、研发和售后服务为一体的集约

型企业转变（核心技术）。

第四. 自 2010 年起在 3～5 年的时间内，KSF 营销运营模式从单一的由外

而内的“市场决定”向由内而外的“能力决定”转变，并最终达到 主客互动、内外匹配的营运模式（运营模式）。

第五. 自 2010 年起在 3～5 年的时间内，KSF 从规模扩大化再生产为主转

型为以内涵扩大化再生产为主，从粗放式经营管理向集约化经营管 理的转变，包括公司管理从过去物质资本管理为主转型为以人力资 本管理为主（管理方式）。

②坚持新优特和坚持相关多元化

KSF“坚持新特优”强调将企业的战略重点集中到一个狭窄的领域上，

在这个领域中营造出差异于对手的、对客户极有价值的竞争优势（窄覆盖、 高品质）。

“坚持新特优”包涵两层意义：一是产品的新特优，一是管理的新特优。 KSF 虽然没有自觉性地在经营方针上明确表达过这种战略意图，但为数不 多的产品系列和市场国际化也体现了这种战略特质，积淀了许多成功的经 验，形成有利于“坚持新特优”战略实施的企业文化。“坚持新特优”是 KSF 实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为 KSF 企业战略 的核心内容。

“坚持相关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨出现事业域和 产品域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域和产品域容量过小进 一步发展所造成的制约；二是多元化不是随机性的多元化，而是以“坚持 新特优”为前提，相关多元化仍是在“窄覆盖产品域内”的多元化拓展和 深化，新事业域和产品域与现事业域保持高度相关性。 ③实现优强大

“实现优强大”不仅是 KSF 重要的战略内容，也是企业战略目标。“实现 优强大”强调在 KSF 的发展过程中，质量发展、内涵发展处在发展的首位， 规模的发展处于次要地位。只有“做优” 才能“做强” 只有“做强” 才 ， ； ， 能“做优”，“做大”是“做优”、“做强”的必然结果。

在未来的一定时期内，KSF 必须控制规模实力，强化内涵实力，走内涵扩 大化再生产路线，这就要求 KSF 必须：

第一， 把现有核心事业域做的更强（压铸品、排骨架）；同时

第二， 开拓新的事业域，如上所述新事业域必须与原事业域具有高度相关

性；

第三， 在新旧事业域，尤其是新事业域中尽快培育技术优势，形成自己的

特色优势。而不仅仅依靠市场机遇来发展，而是依靠自己的竞争能 力来占领市场；

第四， 区分好核心领域和非核心领域，以确保资源的配置确保核心领域的

需要；非核心领域（铝框、贸易品等）的发展依靠外部资源和企业 内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。

（二）KSF 事业域和核心竞争力战略选择

核心事业域是企业占主导地位的业务领域，核心竞争力是指企业独具的

蕴涵于企业内质中的支持企业长期竞争优势的能力，它可以以核心产品形 式、核心技术形式和核心运作能力形式出现。

①未来 3～5 年核心竞争力的选择

KSF 未来 3～5 年要形成的核心竞争力:

彻底涤荡家族企业的组织文化，营造为具有真正现代企业精神的民营企 业，构建同类行业无可复制的生态化的企业组织，在同行业中脱颖而出， 这是管理层面第一核心竞争力。

同时，KSF 组建一支为 KSF 文化所包容的，不断吸收前沿新技术、新

材

料、新工艺的具有自主设计和研发能力的工程技术队伍，从而在开发、设 计和生产环节上形成独特优势的技术，这是技术层面的第二核心竞争力。

第一核心竞争力和第二核心竞争力同步提升，构成双核心竞争力态势， 核心事业域就得以持续发展，届时 KSF 现在的 SWOT 格局将会被打破， KSF 突破式再发展指日可待。

②未来 3～5 年核心事业域的选择

KSF 未来 3～5 年核心事业域， 以“优质、多样性”为特色的压铸品和 排骨架为核心事业域。

暂未考虑开拓压铸品和排骨架产品系列之外的其他事业域。但因市场或 客户的强制性要求，在这些拳头产品上可能会附加一些新的技术元素：环 保（绿色环保认证），在人体功效或人性化设计上可能出现升级换代型的 “新型床垫承托产品”。 ③非核心事业域的选择

非核心事业域是在企业中不占主导地位的业务领域，我们把铝框或相关

产品或贸易品等视为 KSF 非核心事业域。非核心事业域多系与 KSF 企业同 步成长历史中生力军，虽单量不大但利润空间可观又因其客户较为稳定， 可采用“短、平、快”的方式乘机切入，尤其注意的是非核心事业域或新 开拓的事业域不得与前述的核心事业域争夺战略资源为前提（在订单评审时

，也不 尤要审慎严谨，否则有可能在接单上线后出现资源争夺的尴尬，结果两败俱伤）可大规模的投资活动。

第三节 KSF 营销战略原则

KSF 的营销战略原则是以客户为导向，兼及与同行业对手的竞争。

（一）KSF 营销理念：诚信营销，合作双赢原则

诚信营销是 KSF 营销战略之灵魂，是 KSF 营销活动的基本准则。 诚”是指 “ 诚实做人，对客户、对经销商、对供应商、对任何与KSF 打交道的人，KSF 都以诚信相待。“信”是指信用至上，说道做到，绝不做违背承诺的事情， 以赢得合作伙伴的信赖。

（二）KSF 营销模式：全员营销原则

全员营销原则，在认识上，要求全体 KSF 员工对“营销管理是龙头，需要 全体 KSF 员工共同承担责任，是与 KSF 的每一项工作和每一个员工的工作 紧密相关的”观念形成共识；在管理实践中，实施整合营销，以产品定位和 营销战略为中心，通过产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略的有机配 合，和技术开发、生产管理、品质管理、物流管理、财务管理、行政人事管 理的有效支持下，使 KSF 成为营销导向型企业，确保 KSF 营销目标的实现。

（三）KSF 营销总攻略：全面抓重点突原则

全面抓、重点突原则，是指在 KSF 不轻言放弃目前的三百余客户，但要至 少有客户分级的营销思路，其中对稳定的、焦点客户要从从产品多样性方面 进一步挖掘潜在需求，以开发的新品引领客户需求，并努力超越客户期望。

（四）KSF 营销基准：超越营销原则

超越营销，又称基准营销，是指以竞争对手为基准，创造超越基准的竞争优 势，来获得在市场中的营销主动权。KSF 的超越营销要求：KSF 在它向客户 所提供的产品和服务中至少在一个方面上要超越竞争对手的同类产品和服 务，并努力使这样的超越最大化、有形化（可明显被感觉到），成为一种竞 争优势；同时，在其他方面要求达到行业标准或行业水平。

（五）KSF 营销渠道模式：立体营销原则

立体营销即指 KSF 渠道模式是：长期渠道和短期渠道相结合，自销和经销 相结合，重点营销和面上营销相结合。立体营销具有极强的渗透力，比较适 合 KSF 目前规模、市场专业性强的特点。

（六）KSF 营销特色：灵捷营销原则

灵捷营销是指，KSF 业务人员对客户的需求变化、营销环境变化要有十分灵 活、敏锐的感知能力，并具有在一定时间内快速反应的能力。灵捷营销意味 着个性化服务，以不同的产品和服务来满足每一位客户的不同需求；灵捷营 销意味着以少取胜、以快取胜、以灵取胜。灵捷营销要求充分应用网络平台， 建立完善的、高质量的开放的营销信息系统，简洁、高效的顾客订单处理机 制以及高素质的商务团队。

值得注意的要善于识别别有企图的客户利用我们这原则，把我们视为它的“样 机制作实验室”。

第二部分

业务部主要职能

第一节 业务部权责

（一）业务部主要职责 1）、确定销售方针和货款回笼办法，制定交易制度； 2）、市场调查、订货、需求和景气预测； 3）、客户信用调查和新客户开拓；

4）、组织实施订货计划、生产计划和货款回收计划； 5）、销售预算、销售费用预算； 6）、销售统计与报告；

7）、退换货、折价和投诉处理； 8）、各销售订货受理及合同管理； 9）、与内部的联系及协调；

10）、客户接待与同行业及相关公司的联系与交涉 11）、市场及客户信息收集与管理 12）、销售费用预算及审核与管理 （二）预算工作

1）、制订成本预算方针计划及实施； 2）、成本分析及价格预算

3）、标准成本与实际成本的比较分析 （三）营销工作

1）、销售人员预定销售额的确定与管理； 2）、销售人员的营销方法确定；

3）、客户访问计划的编制与实施； 4）、新客户开拓计划的编制与实施； 5）、交易情况检查与分析；

6）、客户信用、业务情况调查； 7）、与客户的交涉和联系

8）、与同行的联系、沟通和信息交流； 9）、客户投诉受理；

10）、销售人员收集信息、订货、货款回收的指导培训； 11）、销售人员一般事务管理； 12）、信息管理；

13）、编制与实施资金回收计划。 （四）客服工作

1）、接待来访客人，解答客户电话咨询； 2）、注重礼仪礼貌，树立顾客至上的观念 3）、耐心服务，善待顾客；

4）、解答客户疑问及解决客诉问题和改善方案的实施； 5）、客户的回访工作； 6）、对客户的营销指导

第二节 业务部组织结构

业

跟

业

务 单 务

第二节 部门组织结构及岗位职责

（一）外贸/内贸业务代表职责

1) 执行公司的营销策略、方针和目标，实施市场运作方案； 2) 协调好与客户的关系，提供必要的支持和服务； 3) 保持保量的回款并完成销售目标；

4) 加强客户网络建设，建立长期稳定的客户关系，不断开启新的客户群； 5) 收集、整理各种信息和销售数据，掌握生意动态，并及时反馈； 6) 负责本职业务的跟踪和客户投诉纠正的追踪； 7) 填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告。

8) 熟练掌握物流知识，了解运输，装卸搬运，保管，配送，报关等知识。 （二）业务跟单职责 9) 函电的回复

10) 11) 12) 13) 14)

计算报价单

订单审核和下达工作

各种资料的收集、存档和管理 客户来访接待工作

与相关部门的业务联系，信息和指令的传达

第三部分

团队建设

团队是建立在组织上的，使组织效率最大化即是团队的作用。组建一支高效的销 售团队，主要从以下八个模块着手： 第一个模块是管理者自我管理与定位

“自我管理”其实是管理者的自我，思维素质的提升，领导的高度决定了企业的 高度和未来。企业必须有高效的领导力才会真正有高效的执行力，所以管理团队从 自我管理开始。定位即是让管理者找到自己的团队角色，明确应该做什么不能做什 么。“没有完美的个人只有完美的团队”。做到有指导力、亲和力及执行力。 第二个模块是目标设定与达成

销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。金

顺发公司自成立以来已历经了三大阶段，草创—积蓄—调整阶段，对销售队伍的要 求及团队的任务也是不同的，现阶段的销售团队是全面拓展新产品市场（装饰件系 列），维护老客户并保持长期交易的阶段。目标的达成需要团队从建立共识、目标 分析和目标激励着手。 第三个模块是绩效提升

绩效考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中 的主动性和有效性，并强化员工已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行 为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效。绩效管理是实现部门目标及公司发 展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必 要手段；不是工作负担。建立合理可行的绩效考核系统并贯彻执行，并需本着公平、 公正、公开的考核原则。 第四个模块是薪酬分配

建立一个行之有效的销售人员薪酬制度是稳定优秀销售人员的根本以及激励销售 人员的工作积极性，为确保实现公司或团队目标实施保障。一般销售人员的薪酬按 底薪加提成制，底薪与提成的组合需充分体现按能定级、按绩取酬、多劳多得的基 本原则。

第五个模块是人才甄选

人力资源整合，是团队成功与否的根本关键，因为我们的目标需要“人”来执行。 我们首先需要保证我们所需要的人，其价值观必须与我们团队价值观的一致。团队 成员的甄选，主要从个人品质、个人能力和个人形象三方面进行选择。在团队建设 过程中，要进行人力资源的盘点，什么人适合什么工作岗位，做到人岗高度匹配， 依据依岗定员的原则。即角色定位，责任分工。 第六个模块是销售进程管理

进程管理就是帮助企业建立最有效的，并且能够在企业中广泛复制的销售方法和步 骤，从而极大的提升企业的销售业绩，做好协调配合及流程管理是前提。只要是有 效组织，就不会有某一个环节会单独存在，成为不沟通、不协作的孤岛。我们的合 理分工是相对性，目的是为了更专业与更具效率。但前提：衔接通畅。也就是说， 我们必须得通过有效的流程，来让事务的贯彻在不同职能部门间保持通畅并快速、 高效。在职能协同整个过程中，我们需要保证认识统一性，流程合理性，执行彻底 性，响应快速性。

第七个模块是销售团队的有效训练

培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。团队凝聚力的培养实质就是加强团 队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。团队文化的精髓就是 强调协作和服务理念，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员

的各自需求。团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，包括知识 面的培训：公司知识、产品知识、行业知识和财务知识；技能方面的培训：谈判能 力、管理能力和控制能力。 第八个模块是高效激励

激励的核心职能是如何提高员工的积极性，通常的激励因素有：金钱、发展机遇、 团队合作、个人、名誉、追求卓越。

第四部分 产品推广及营销战略

第一节 ．09 年销售产品分析

09年销售产品比例图

床架

12000001000000

KS类脚 铝型材 4% 2%

K类拉手 5%

主要产品项目对比

方通杆 0%

其它 1%

KF类拉手

其它饰品

铝框

775395800000年销售它饰品

其 产 1．09 品分析：600000

SF/K类饰品

6%

铝框 9%

SF/K类饰品

985346

床架 40%

K类拉手

KS类脚

年08合计

铝型材

年09合计

10%

KF类拉手 22%

方通杆

其它

400000

200000

120735

91322

346 39069

42655

20669 15556

108075

733 90639

0

KF类拉手

K类拉手 床架 铝框 新款类脚 KS类脚

从上图表中可以看出，09 年我司主要是以床架、拉手为主，饰品、铝框及其它贸 易品为辅，与 08 年相比，09 年总业绩下降约 600 万，拉手系列和铝框系列下降 明显是导致 09 年销售总业绩下降的主要原因。

第二节 营销战略计划

2010 年公司要进入一个跨跃式的发展阶段，业务部的目标也随着公司的总体战 略目标有一个明显的上升，初略计划在 09 年的基础上番 1.5 倍，年销售额为

3500 万元。细分到产品项具体如下：

（一）床架系列

床架系列将在 09 年 730 万元的基础上维持不变，计划 700 万元，拓展批量性的 客户，逐渐淘汰订单批次多而小的客户，以量取胜。我司的床架产品品质在 09 年 有所波动，2010 年需加强对床架产品的品质稳定性控制，并以薄利多销的报价战 略原则（以量取胜）及服务至上的理念拓展家具行业内的品牌客户。 （二）拉手系列

拉手系列将继续作为 2010 重点拓展的产品项，计划在 09 年 480 万的基础上增加 1.3 倍，完成 630 万的目标。 其中合金压铸拉手为 520 万，铝型材拉手为 110 万 （ 元）。09 年开发的拉手产品较多，存在产品交期过长，品质异常频率过大，产品工 艺不成熟，产品利润率过低甚至亏损等多重问题，而拉手系列又是作为重点发展产 品，因而解决以上问题是拓展业务的前提。2010 年将继续突显以现代风格的拉手 为重点，坚持产品的中高端定位。 （三）铝框系列

铝框系列将在 09 年 160 万元的基础上有所增加，计划 185 万元。铝框产品主要 是针对国际市场，是利润率较高的产品项，因受金融危机的影响而导致 09 年铝框 产值降低，该产品是我司的优势项目，品质稳定、工艺成熟，批量生产，但订单不 够饱和，10 年将继续扩大对国际市场的铝框产品开发，以优良服务和品质作为前 提。

（四）脚类产品

脚类产品是 09 年唯一成倍数增长的产品项，主要来源于铝压铸脚和新款类脚的开 发，09 年完成销售指标 100 万，2010 年计划在原有基础上番 1.5 倍，完成 150 万的销售指标。由于 09 年下半年的铝合金压铸脚的成功案例，预示着 10 年将继 续重点开发铝压铸系列产品，在原有基础上进一步改良产品工艺，降低成本。 （五）装饰系列

装饰系列将成为 2010 年的新产品并作为公司的重点推广系列，该系列将成为公司 的品牌产品，符合公司的产品方向原则：高技术含量、高质量、高附加值、多样化， 是迅速提升金顺发的品牌形象的关键所在。因而品质保证、准时交货、服务到位、 价格合理是销售部拓展市场的重要依靠。装饰系列的市场前景很大，销售部将凭借 团队力量争取完成 1500 万元的销售指标。 （六）其他系列

其它系列包括铝型材系列、饰品及贸易品将继续作为辅助产品项，与原有销售指标 基本持平，计划 2010 年完成 335 万元。

第五部分 网络推广与市场战略原则

1．网络维护

09年市场分配比例图

网络推广主要体现为阿里网络的推广及网络的维护。09 年经由阿里网络平台开发

国外,4500000, 家的客户约 5 至 6 24%达成交易，交易金额达到 60 多万，2010 年的阿里网络平台管

广东

理将由专人负责，包括及时回盘（一个工作日内对客户询盘作出回复）、挖掘客户

外省 信息、后台操作，并对客户作出总结分析。计划2010 年经由阿里网络平台开发意

国外 网络维护即指经常更新产品，不定期发布新产品及公司信息，提升公司知名度。 2．市场分析

外省, 1650000,

向性客户 20广 东, 9% 家，交易达成指标为 100 万元。

12600000, 67%

09 年我司的主要市场还在于国内，并且重点在珠三角区域，国外市场在 08 年基础 上下降了约 8%。2010 还需将市场细分，继续以拓展广东市场为主体，并对外省 市场（主要是成都市场）和国外市场（主要是欧洲和亚洲市场）进行重点拓展，计 划 2010 年国际市场销售指标为 600 万元，广东市场销售指标 2700 万元，外省市 场销售指标为 200 万元。

第六部分

客户管理

客户管理 ,亦即客户关系管理（ Customer Relationship Management ）的简 称，也可以称作 CRM 。CRM 的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析， 来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。客户关系是指围绕 客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心是客户价值管理， 通过 \"一对一 \"营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和 保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。 下几大块：

主要分为以

 客户信息管理，包括客户信息收集和信息的分析与挖掘。分析要注意客户

的大环境及盈利情况。  客户关系管理  客户流失管理  客户异议管理  客户服务管理

第七部分

业务流程整合及绩效考核

第一节 流程整合

业务流程包括报价流程、样板管理流程、订单流程、出货流程、退货流程、货 款回收流程。

第二节 业务部关键考核指标

第八部分 部门培训

销售部培训计划

时间 培训项目

培训内容

责任人

备注

产品主要功能、特性、工艺 电镀工艺

专业知识

肖宝珠

氧化工艺

成本预算 财务知识

行业现状和发展前景分析 销售人员商务礼仪 客户开发

销售谈判及成交技巧 面谈技巧 服务营销

专业技能

客户概况分析 (Profiling) 包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；

客户忠诚度分析 (Persistency) 指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、 持久 性、变动情况等；

客户利润分析 (Profitability) 指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利

润额、净利润等；

客户性能分析 (Performance) 指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销

售地点等指标划分的销售额；

客户未来分析 (Prospecting) 包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、

争取客户的手段等；

客户产品分析 (Product) 包括产品设计、关联性、供应链等；

客户促销分析 (Promotion) 包括广告、宣

业务跟单职责：