■２００９年第１期 ■现代管理科学 ■博士论坛 — 行动学习再认识 合发展个人领导力和组织领导力方法的视角 ●文茂伟 蒋勤峰 田晓明 摘要：组织领导力是最近十年西方学界研究热点之一。行动学习在组织领导力发展最佳方法的调查中经常位列榜 首。国内文献提及行动学习概念已较为频繁，但触及它在领导力发展中作用的却相当罕见。作为一种群体学习方式，行动 学习不仅促进组织人力资本发展，而且促进组织社会资本与组织资本增进。文章系统述评行动学习的概念涵义、实践情 况、在发展领导力方面的综合价值 关键词：领导力；行动学习；发展型经历；人力资本；社会资本；组织资本 在近年国际领导研究机构（如创新领导中心．ＣＣＬ）对 一种强有力的项目，它涉及一小群人在解决真实问题的同 西方一流组织的领导力发展最佳方法调查中，总会出现行 提及行动学习概念已较为频繁。但触及它在组织领导力发 时。关注他们正在学习什么以及他们的学习怎样使每个群 强了个人、团队及组织更加有效地应对变化的能力。是学 动学习法．而且经常位列榜首。一段时间以来，国内研究者 体成员和组织整体获益。行动学习最大的价值或许是它增 展巾作用的却相当罕见。行动学习的价值直接来自它对组 习使行动学习具有战略性。而不是技术性。当明天的挑战 织利益的贡献．有必要把行动学习置于组织领导力发展语 将吞没我们时。要避免用昨天的解决方案应对今天的问 境中，系统梳理这一重要方法的概念起源、基本含义、实践 题．就需要新鲜的想法和全新的学习”。 情况、在促进人力资本、社会资本和组织资本增进方面的 作用。 一 二、行动学习的基本原则 理解行动学习理念的几条基本原则对有效实施行动 学习项目具有重要意义。首先．知识是行动的结果。Ｒｅｖａｒｔｓ 认为学习（Ｌ）包含两个要素：学习是“结构化知识”（Ｐｒｏ． “行动学习”概念缘起 “行动学习”是Ｒｅｖａｎｓ提出的概念．他把行动学习定 义为这样一种方式：人们作为个人或群体学习者致力于解 ｇｒａｍｍｅｄ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ）（Ｐ）与“质疑性见识”（Ｑｕｅｓｔｉｏｎｉｎｇ Ｉｎ． 决实际工作中的问题．同时增强他们的技能 当人们聚在 ｓｉ—ｇｈｔ）（Ｑ）之和，即Ｌ＝Ｐ＋Ｑ。学习显然包括对已知事物（Ｐ） 一起。分享他们各自收集到的事实、陈述他们对于问题来 的吸收．也包括在无人知道如何行动的情况下询问正确问 源的分析、请求他人提供解决问题的建议、为解决问题进 题的能力（Ｑ）。结构化知识能够通过技术性教导习得，而质 行种种尝试，以及向群体展示种种尝试的结果时．学习就 疑性见识却需要通过在做中学获得 行动学习关注的是这 种质疑性见识。因此．行动学习过程中．群体成员相互启 发、询问．进行批判性反思是至关重要的。 产生了。行动学习是一群同事围绕尚无答案的真实问题． 进行持续学习与反思的过程，它带有双重目标：解决实际 问题和发展个人及集体能力 因此．行动学习的核心要求 是对行动（例如．尝试用新的方法来理解利益相关者所带 挑战的传统方法后面的为什么、是什么以及怎么样）进行 平衡。 另一位对行动学习有突出贡献的人是Ｐｅｄｌｅｒ 他对行 动学习有一个完整的定义：行动学习是一种组织中人员发 第二，学习是“适应变化的能力”。Ｒｅｖａｎｓ指出。当变化 的速度快于学习的速度时，有机体就会衰败：而当学习的 生存并成长。根据这一观点，Ｒａｍｉｒｅｚ指出行动学习是一种 来的挑战）和反思性学习（例如．询问隐藏在那些对付复杂 速度相当于（或快于）变化的速度时，有机体就可能适应、 战略方法．组织领导者们可以用来更有效地应对动荡环境 中出现的迅速、复杂、相互关联的变化。Ｒａｍｉｒｅｚ把变化看 成是使结果与期望不相匹配的过程．而认为学习是发现或 展的方法，其中，任务是学习的媒介或载体。行动学习的基 本信念是．没有行动就没有学习．没有学习就没有明智的 纠正这种错误（结果与期望不相匹配）、或使结果与期望重 新匹配的过程。行动学习提供了一种匹配过程。在它重构 行动。行动学习有三个主要因素：参与者、问题以及分享小 结果时也重构了期望。通过不断地重构结果和期望，个人 组或团队，他们通过相互支持与相互挑战（质疑）取得进 和群体获得更加多样化的视角和能力．从而增进适应变化 步。行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢结果．基 于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人。行动 学习的成功主要依靠询问．而不是想当然的知识或指导 Ｍａｒｑｕａｒｄｔ这样描述行动学习：“既足一种过程，也是 的能力。具体分析行动学习的实施，可以看到，行动学习项 目试图包容尽可能大的多样性。比如．在分析与问题相关 的情境因素时，兼顾尽可能多的利益相关者。以确保在质 询过程中使一系列知识、信仰、价值观念、思想和利益得以 ——４９—— ■博士论坛 ■现代管理科学 一２００９年第１期 全面呈现 、而且，行动学习项目的参加者获得ｒ界定、探索 和重构现实的机会．从而产生对现实的更深刻理解．并获 得了使臼己积极投身于有意义的行动的力量．．这样，行动 体的“导航能力”。 标准选择问题和项目参加者 由业务总监或ＣＥＯ来推荐 需要解决的问题．这些问题应该是跨越各种不同业务影响 花旗银行整体绩效的 项目参加者在全球范围遴选、需要 议，用于团队建设和问题定向。第三步是数据收集，在接下 来的２至３周内进行．往往需要到花旗银行内部各分支机 学习帮助人们以不同方式去理解和诠释问题，从而提高群 通过一个内部人才评价程序 第二步是为期３天的脱岗会 第三．ＭｏＭａｎ和Ｒａｍｉｒｅｚ指出＿ｒ行动学习得以发挥作 用的必要条件．包括组织者（促进者或顾问）提供必要的资 构或者到花旗银行之外的地方出差 第四步是为期一周的 源和引导．行动学习应该足民主的、集体性的、主动的，行 数据分析和形成建议 第五步是向ＣＥＯ或者业务总监汇 动学习应该努力将个人变革与社会性变革联系起来，把不 报 每个行动学习小组有９０分钟时间来陈述他们的方案，同种类和不同层次的理解整合起来．行动学习应致力于创 造不断演进的条件等 行动学习小同于案例研究、商业游戏和模拟这样的传 统领导力发展方法（也足管理培训方法）。这些传统方法没 有风险．是理论上的实践，而且群体互动活动水是在真实 工作情境ｒ｝】发生的 行动学习法强调行动的重要性，而不 仅仅是谈论行动．而且参加者的决策会付诸组织实践．会 带来直接、真实的后果。行动学习法涉及的是组织面临的 真实问题．足尚未得到解决的问题。不是为练习而准备的 案例 行动学习 １ 所涉及的所有人都足以真实身份参与项 目．而不是扮演什么角色。Ｍａｒｑｕａｒｄｔ指出＿『行动学习项目 巾所包含的６个相互作用的要素：问题、４人～８人组成的 行动学习小组、质疑和反思过程、采取行动的方案、小组成 员对学习的承诺，以及辅助者（教练） Ｍａｒｑｕａｒｄｔ还把行动 学习项口分为两种基本类型：单一问题行动学习项目和开 放群体行动学习项目：在单一问题行动学习项目中．参加 者解决同一个或同一组问题（如组织性业务挑战），而在开 放群体行动学习项口ｒ１１．每个人都带来他们自己的问题． 小组成员在约定的一段时间内就这些问题相互支持、相互 学习。这样，行动学习项目可以为两种目标服务：为组织成 员提供发展型经历和为组织贡献实际问题的解决方案 三、行动学习实践情况 对行动学习的早期实践可以追溯到１９５２年．Ｒｅｖａｎｓ 帮助２２位煤矿经理～起在真实的工作情境｜｛Ｉ解决问题 ２０世纪７０年代、Ｒｅ、ｒａｌｌｓ与合作伙伴共同为英国通用电力 公司开办了行动学习课程，得到ｒ学习者的极高评价．他 们一致认为这一学习方法颇具实用价值 至此．行动学习 法初步确立ｒ它在管理培训领域的地位 行动学习成为广 泛运用于欧洲的一种方法．它将正式的管理训练与经验学 习结合起来 ．列２０世纪９０年代末．行动学习法逐渐为许 多全球一流组织（如美丽通用电气公司、花旗银行、壳牌石 油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、ＡＴ＆Ｔ、ＩＢＭ、杜 邦等）所接受和运用，并取得ｒ惊人的效果．被誉为快速提 升实战能力和改进绩效的秘密武器。通用电气（ＧＥ）前总 裁Ｗｅｌｃｈ曾这样说：ＧＥ向全世界宣布行动学习是ＧＥ改 变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略 没有引入行 动学习前、通用电器的国际性业务占１８％．实施行动学习 后．这１、数字足４０％．并且很快要达到５Ｏ％ 仡旗银行（Ｃｉｔｉｂａｎｋ）将行动学习法用于领导力发展的 案例展示＇ｒ行动学习法的典型实施过程 首先．根据明确 一５Ｏ一 其中３０分钟用于正式陈述，剩余的６０分钟则是焦点讨 论 第六步是一天时间的总结和反思．在教练的帮助下围 绕建议、团队工作过程和个人发展机会等进行反思。最后 是高管层在听汇报后的１周～２周之内提供后续支持，决 定如何实施所提出的建议 四、行动学习的综合价值 ＣＣＬ根据多年的研究成果．总结得出了一个有助于提 高个人领导力的包含评估、挑战和支持三要素的发展型经 历框架——ＣＣＬ发现．无论是什么样的经历．只要包括了 评估、挑战和支持三方面的因素，就会对个人领导力的发 展更加具有影响力。有些经历可能只具备一种或两种要 素 也具有一定的发展作用；但当同时具有上述三种要素 时，这些发展型经历是最有效的。 从行动学习项目给个人和群体提供的发展型经历角 度看．行动学习中包含着丰富的挑战和支持，但评估相对 较少．尤其是正式评估 行动学习需要解决的都是关涉整 个组织全局的重大疑难问题．自然是具有相当大挑战性 的。行动学习团队成员呈现出的不同思考角度、对彼此方 法的质询等也都是重要的挑战来源 同时．团队成员的相 互讨论、相互启发以及分享多种多样的思想、观念和解决 方案，为解决疑难问题提供着持续有力的支持。而且．拥有 同伴一起解决疑难问题本身就是重要的心理支持。再者， 行动学习项目中一般都包括促进者ｆ教练或顾问）。他们是 重要的支持来源。他们帮助行动学习小组进行团队建设． 使学习变的得更容易；帮助这个学习共同体形成恰当的技 能、知识和功能，如提供解决问题所需要的结构化知识．促 进学习者了解如何进行不同层次的学习：鼓励学习者提出 质疑．帮助这个学习共同体通过反思来平衡它的行动取 向：引导整个学习历程，帮助学习者学会如何学习 行动学习中的评估要索不甚突出 在行动学习小组学 习与反思的过程中．存在着来自小组成员自我的和他人的 非正式评估。其实，在进行行动学习小组成员选择时．可以 强化正式评估的作用。行动学习是一种有机实践，是由参 加者集体建构着这个实践共同体的社会意义和共同现实 对于同样的问题．不同的小组成员可能找到不同的解决方 案，获得不同的学习体验。因此，将一些正式评估工具运用 于项目参加者的选择上．将有助于提高行动学习的效率 行动学习是团队和组织进行质变学习的重要手段 除 了带来应对挑战的新方法．行动学习的另一个重要成果是 团队以集体的方式应对未来挑战的能力得到了增强 作为 ■２００９年第１期 ■现代管理科学 ■博士论坛 一种群体学习方式．行动学习直接促进＿ｒ社会资本的增 ｏｐｍｅｎｔ（２ｎｄ ｅｄ．）．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉ ＳＣＯ：Ｊｏｓ ｓｅｙ—Ｂａｓｓ，２００４： ４１ ７－４３７． 进 团队建设是行动学习得以实现的基本条件。通过圃队 建设．团队成员之间相互信任得到增强，这是在关系维度 员集体反思他们的前提假设、观念、方法，相互影响、相互 ３．Ｐｅｄ１ｅｒ．Ｍ．（ｅｄ．）．．Ａ Ｃｏｎｖｅｒｓａｔ ｉｏｎ ｗ— ｎｈ ｉｃｃ（３ｒｄ ｅｄ卜 上增进社会资本 在行动学习过程中．相互信任的团队成 Ｒｅｇ Ｒｅｖａｎｓ．Ａｃｔ ｉｏｎ １ｃａｒｎｉｎｇ ｉｎ ｐｒａｃｔｔｉｏｎ）．Ｈａｍｐｓｈｉ ｒｅ、１ ９９７，Ｅｎｇｌａｎｄ：Ｇｏｗｅｒ． ４．Ｍａｒｑｕａｒｄｔ．Ｍ．Ｊ．．Ａｃｔ ｉｏｎ １ｅａｒｎｉｎｇ ｉｎ ａｃ— 激发．有利于促成共同的价值观念，从而促进对（作为集体 的１‘‘我们是准”的更好理解．这体现了社会资本在认知维 度上的增强 行动学习通常需要解决全局性问题，需要兼 顾尽可能多的利益相关者．因此一个项目的参加者往往来 自组织各个不同的部门或业务单位。这样的人员构成有助 于增进结构维度上的社会资本 而且．行动学习对于促进 ｔｉｏｎ．Ｐａｌｏ Ａ１ｔｏ．Ｃａ１ｉｆｏｒｎｉａ：Ｄａｖｉｅｓ—Ｂｌａｃｋ Ｐｕｂ１ｉｓｈ— ｉｎｇ，１９９９，（４）． ５．Ｄｏｔ１ ｉｃｈ，Ｄ．Ｌ．， ＆ Ｎｏｅｌ， Ｊ．Ｌ．．ＡｃｔｉＯｌｌ Ｉｅａｒｎｉｎｇ：Ｈｏｗ ｔｈｅ ｗｏｒ Ｉｄ ｓ ｔｏｐ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ａｒｅ ｒｅｃｒ— ｅａｔｉｎｇｔｈｅｉ ｒ １ｅａｄｅｒ ｓ ａｎｄ ｔｈｅｍｓｅ１ｖｅｓ （１ ｓｔ ｅｄ．）．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉ ｓＣＯ：１ ９９８，Ｊｏｓｓｅｙ—Ｂａｓｓ． 组织资本的发展也有积极作用。来自组织中不同部门的人 员致力于一起解决共同的问题，并在此过程中增强了相互 束后被带回到各自部门．从而在整个组织中扩散。为形成 更具凝聚力的组织文化奠定基础。总之．行动学习是一种 ６．ＭｃＣａｕｌｅｙ，Ｃ．Ｄ．＆ＶａｎＶｅｌ ｓｏｒ，Ｅ．（ｅｄｓ．）．Ｔｈｅ ｓｈｉｐ Ｈａｎｄｂｏｏｋ ｏｆ Ｌｅａｄｅｒ— 的信任与身份认同 这种相互信任与认同有可能在项目结 Ｃｅｎｔｅｒ ｆｏｒ Ｃｒｅａｔｉｖｅ Ｌｅａｄｅｒ ｓｈｉＰ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（２ ｅｄ．）．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉ ＳＣＯ：２００４，Ｊｏｓ— ｓｅｙ—Ｂａｓ ｓ． 较好地整合了个人领导力发展和组织领导力发展的方法 参考文献： １．Ｒｅｖａｎｓ．Ｒ．Ｗ． Ａｃｔ ｉｏｎ １ｅａｒｎｉｎｇ．Ｌ—Ｂｌｏｎｄ＆Ｂｒｉｇｇｓ．１ ９８０． 基金项目：本课题为江苏省软科学基金资助项目 Ｏ５ＳＧＤ８８００２４ ｏｎｄｏｎ： 作者简介：文茂伟，博士，复旦大学（宝钢）博士后；蒋 勤峰，博士，上海交通大学博士后；田晓明，苏州大学教育 ２．０ Ｃｏｎｎｏｒ，Ｐ．Ｍ．Ｇ．，＆Ｑｕｉｎｎ，Ｌ．．Ｏｒｇａｎｉｚａ— 学院教授、硕士生导师。 收稿日期：２００８—１１－０８。 ｔｉｏｎａｌ ｃａｐａｃｉｔｙ ｆｏｒ １ｅａｄｅｒｓｈｉＰ．Ｉｎ ＭｃＣａｕＩｅｙ．Ｃ．Ｄ．＆ ＶａｎＶｅ１ ｓｏｒ．Ｅ．（ｅｄｓ．）Ｈａｎｄｂｏｏｋ ｏｆ Ｌｅａｄｅｒ ｓｈｉＰ Ｄｅｖｅ１一 （上接第４８页） 的联系．如供应商参与到供应链产品的研发之中 当然．也 可能二者皆有 企业竞争力的有效途径 参考文献： 最后．供应联运行流程的优化是对供应链价值创造和 所有的价值活动是否能够在新的价值网络中有效地创造 并获取价值，以及考察随着价值网络结构的变化，是否需 价值活动，或构建的价值活动。 然，企业在这个过程中可 １．埃森哲咨询公司．何谓商业模式？中国高新技术企 ２．Ｏ１ ｉｖｅｔ Ｅ．Ｗｉ Ｉ ｌ ｉａｍｓｏｎ。Ｅｍｐｉ ｒｉｃａｌ Ｍｉｃｒｏｅｃｏｎｏ— ｍｉｃｓ：Ａｎｏｔｈｅｒ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．Ｂｅｒｋｅｌｅｙ，Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ： 价值获取流程的优化。价值网络的变化要求企业重新检查 业，２００５年Ｚ１期：１１ ５－１１ ７． ｉ ｔＹ ｏｆ Ｃａ１ ｉｆｏｒｎｉａ，Ｗｏｒｋｉｎｇ Ｐａｐｅｒ，２０００． 要建立新的价值活动．然后制定出相应策略．以改进原有 Ｕｎｉｖｅｒｓ ３．Ｔｏｎｙ Ｄ．，Ｅｐｓｔｅｉｎ Ｍ．Ｊ，Ｓｈｅｌ ｔｏｎ Ｒ．Ｍａｋｉｎｇ Ｉ— 能会发现．部分原有的价值活动并没有随着价值网络的改 ｆｌｌｆｏｖａｔｉｏｎ Ｗｏｒｋ：Ｈｏｗ ｔｏ Ｍａｎａｇｅ Ｉｔ，Ｍｅａｓｕｒｅ Ｉｔ，ａｎｄ 变而需要做出调整，但是，全面地检查是必须的，因为在供 Ｐｒｏｆｉ ｔ ｆｒｏｍ Ｉｔ．Ｗｈａｒｔｏｎ Ｓｃｈｏｏｌ Ｐｕｂｌ ｉ ｓｈｉｎｇ．２００５． 应链运行流程中．某些环节对于整个供应链价值创造和价 值获取活动来说可能是关键的，如在Ｊｒｒ生产模式中，产 ４．ＳｔＹ１ｅｓ Ｃ．，Ｇｏｄｄａｒｄ Ｊ．Ｓｐｉｎｎｉｎｇ ｔｈｅ Ｗｈｅｅｌ ｏｆ Ｓｔ ｒａｔｅｇｉｃ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ．Ｂｕｓｉｎｅｓ ｓ Ｓｔ ｒａｔｅｇｙ Ｒｅｖｉｅｗ． 前配送是整个生产流程中重要的一个环节．它关系到零部 Ｏｘｆｏｒｄ：２００４，１ ５（２）：６ ３－７２． 件配送的时刻是否能与生产节拍相吻合．因此对于产前配 送的优化将直接影响到ＪＩＴ式生产的效率 四、结论 ５．高闯，关鑫．企业商业模式创新的实现方式与演进 机理——一种基于价值链创新的理论解释．中国工业经 济，２００６，（１１）：８３－９０． ６．田志龙，盘远华，高海涛．商业模式创新途径探讨． 日常经营生产，以及协调本企业与上下游企业间关系时的 经济与管理，２００６，（１）：４２－４５． 深化，可以更好地协调并改善整个供应链上各成员之间的 关系．从而引导供应链组织内各成员形成统一的经营发展 大量的研究证明．企业通过对供应链管理理念在企业 基金项目：本文受教育部新世纪优秀人才支持计划资 助项目（编号：ＮＣＥＴ－０５－００９７）资助。 作者简介：王阅，北京科技大学经济管理学院博士生； 供应链的运行成本．并创造出更多的价值 因此．在新的竞 谷丽丽，北京科技大学经济管理学院博士生，唐山钢铁股 争环境中．企业通过改善自己的供应链来改善自己的商业 份公司供应处经济师；陈刚，吉林大学经济管理学院博士 模式，通过调整自己的供应链来改进企业价值创造和价值 生。 获取行为应有的逻辑关系和价值网络． 成为一条提高本 目标。而这种对供应链各成员间的关系的整合．可以降低 收稿日期：２００８－１２ １０。 一５１—
