中、日、美企业管理特点
一、美国企业的管理特点
1、美国企业的管理特点：“危机式”管理、“一分钟”管理
（1）危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
（2） 随着全球经济发展，美国许多企业同时开始采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作；一分钟赞美，就是用人力资源激励的方法提高员工的工作热情；一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
（3）另外，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。
2、美国的企业管理的形成原因：
美国经济发展初期，随着全球经济竞争日趋激烈，世界有相当一部分大企业进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
而美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。于是管理者在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升而导致失去用户的危机，进而让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。管理者能够发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。同时，管理者加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持。因而在这个基础上形成了美国企业的“危机式”和“一分钟”管理模式。
美国是一个多民族的移家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。 美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 这一美国文化因素在提高职员的工作积极性方面有很大影响。
3、美国的企业管理的利弊：
“危机式”管理模式必须遵守的原则：制度化原则、诚信形象原则、信息应用原则、预防原则、企业领导重视与参与原则、快速反应原则、创新性原则、沟通原则，给企业创造了一个良好的经营模式和工作环境。
美国的企业管理同时也有一些缺点：
1、突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。
2、破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。
3、不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。
4、急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。
5、信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。
6、关注性。危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理，常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是素手无策，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。
“一分钟”管理模式：便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作；促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展；可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
当然，在实施“一分钟”法则时应及时，不要等过了很长时间以后再赞美、惩罚，事情已经过去，已经造成很大损失以后于事无补，这样就没效果了，形同虚设，容易使员工反感，同时也反映管理者的。
二、日本企业的管理特点
1、日本企业管理的主要特点： “群体式”危机管理
所谓“群体式”危机管理是把企业全体员工视为一个统一的对象，通过对这一对象施加压力，灌输危机，促使所有员工树立企业危机意识，增加企业危机感，从而增强企业内部的团结，提高企业竞争实力，达成企业目标。进行群体式危机管理，促使全体员工与企业同舟共济，形成命运共同体，从而一致对外，抗击外部竞争者，以求摆脱企业危机，赢得企业的繁荣与发展。当然，给员工施加的这种危机，必须是可以通过全体员工的共同努力能够消除的，否则，这种危机就难以成为激励员工奋斗的动力。
2、日本企业管理的形成原因：
首先，日本是单一民族的社会，结构是同质的，具有国识和行为趋于同一的民族习惯。其次，是长期受到东方文化的熏陶，有一种和现代企业文化一脉相承的传统文化基础。第三，日本在第二次世界大战后的改革为日本企业文化发展创造了一个有利的环境。第四，日本的社会文化的恩耻观，强化了从业人员对集体的“一体感”，为孕育日本的企业文化提供了良好的土壤。第五，日本善于吸收世界各民族的优秀的文化，把这些文化的优良特征融于一体，形成了既有原则又有信条和精神的企业文化。第六，依靠企业自身的努力长期坚持身体力行、潜移默化，经历了一个相当长的时期才逐步形成。
其次，日本特有的危机管理之所以能够得以实施并产生巨大的作用，是由其民族文化传统和安全式管理的缺陷决定的。一个国家企业管理模式的形成，不能不受本国文化背景的影响。日本是儒家文化类型的国家，儒家的价值观念植根于企业管理当中，形成了企业的家族经营主义。而家族经营主义经过战后民主改革的洗礼，摒弃了封建家族的血缘关系，保持了家族一体的意识。这种家族意识即群体意识，它是日本民族文化的灵魂和支柱。美国商业部在对日本经济考察时指出，日本有根深蒂固的集体主义精神，日本人有朴素的集体思想和全局观念，有个人利益服从集体和全局的意愿，日本人力求不与自己所属的集体离心离德。
此外，在日本文化中，“人和”是一个极其重要的方面。日本人不甚强调个人的作用，而特别重视自身与其他成员保持亲密关系，以维护整个群体的和谐与统一。日本人在社会生活中特别希望自己在各方面能和其它大多数社会成员保持一致。这样他们就可以和其它成员保持协调。据说，一些政治观念、思想方法极
不协调的人一旦进入同一个群体，他们的矛盾马上就会烟消云散，因为大家的思想意识都统和在群体精神之下了。在这种文化传统和心理作用下，日本企业重视的是群体和谐与统一，成员间的团结与合作，而个人英雄主义，突出个人，强调自己则往往受到排斥。日本企业形成的这种强烈的和谐意识，使得传统式危机管理造成的个人之间的激烈竞争就难以被员工所接受。因为个人间的竞争往往导致群体成员关系的紧张，破坏群体的团结。所以，日本人在企业中采用了群体式危机管理方法，这既符合了日本的传统文化，又满足了成员人际交往的心理需要。
日本式危机管理的产生除了有其社会文化渊源外，还受其终身雇佣制管理模式的影响。一般来说，日本员工被企业录用之后，很少被解雇。在大企业员工可以得到终身雇佣的保证，在中小企业，只要企业不倒闭，也基本上不至于被解雇。在终身雇佣制下，企业几乎成为员工终生的劳动场所。在劳动力短缺时，终身雇佣制能保证企业有充足的熟练工人，而在劳动力过剩时，又能使员工有就业的保障，即使企业的经营发生了困难或经营内容发生了变化，企业也是尽量通过对内部劳动力的调整来解决，而不是断然解雇员工。日本企业的这种作法大大强化了员工对企业的归属感，解除了员工的后顾之忧，给员工以高度的安全感。
但是，一味的安全往往会使企业丧失活力，员工丧失斗志。再加之与终身雇佣制相匹配的年功序列制，也是以资历为主来决定员工在企业中的地位，这样无疑会助长员工熬年头，论资排辈，不求有功、但求无过的心理，而这种心理又极容易压抑员工的积极性和创造性。所以，无论是终身雇佣制还是年功序列制都有不尽人意之处。为了克服终身雇佣制的这种弊端，就必须在企业内部制造危机，用危机克服惰性，用危机激励员工奋进，于是，日本人结合企业的现实创造了“群体式”危机管理。这种危机式管理既克服了传统危机式管理的缺陷，又作为对安全管理的有效补充，与安全式管理交相呼应，相得益彰，在日本现代企业管理中发挥了难以估量的巨大作用。
3、日本企业管理的利弊：
日本的群体式危机管理主要表现在以下几个方面: 一是企业在实际面临危机时，把危机告知于每位员工，使其感知企业所面临的危险，从而使员工与企业共同分担危机，与企业齐心协力消除危机。如60 年代初期，日本的小松制造所突然遇到美国一家具有实力的公司的进逼，该公司要与其“合资”。在这种情况下，摆在小松制造所面前的选择是，要么做美国公司合资经营的小伙伴，要么拿出新产品与之决一雌雄。小松制造所选择了后者，并把企业面临的这种危险告诉了每位员工，同时号召全体员工发愤图强，与企业共担风险，战胜危机。经过全体员工的拼搏努力，小松终于制造出超越美国公司的新产品。结果公司不仅摆脱了被吞并的危机，而且跃入世界知名企业行列。
二是企业领导者有意制造“危机”。日本企业是以安全管理为主的，终身雇佣制闻名于世。但是安全管理也存在着一些弊端，它极容易使员工丧失进取意识，变得平庸与保守。日本企业领导者为了避免安全管理的这种不足，就不断地人为制造“危机”。这样做的目的是使全体员工不断感受到强大的外部压力，不断地进取。
日本式“群体”危机管理不同于传统的危机式管理，其有自己的特点。这表
现在：
(1)危机的对象不是指向企业中的个体成员，而是指向整个企业，即把企业所有员工看作是一个整体来，施加压力。倘若企业不能克服危机，遭受惩罚的不是企业中的个体成员，而是整个企业，是企业的所有成员。(2)倡导和实行外部竞争，避免或减少企业内部竞争，把竞争矛头指向竞争对手或社会，使员工团结起来共同抗击外部竞争者；(3)企业自我施加压力，即企业不断提醒自己所面临的危险，使全体员工感到企业危机四伏，从而促使其产生强烈的危机意识，做到防患于未然。
三、中国企业的管理特点
1、中国企业的管理特点：“中国管理模式”、“亲情化管理模式”
什么是“中国管理模式”呢？企业培训师王军恒认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。
“亲情化管理模式”，这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用及法律还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2、中国企业管理的形成原因
新中国成立以前，受外国资本和封建官僚买办控制的企业中，劳动者处于被残酷剥削和压迫之下，他们没有自由，没有平等，有的只是愤怒和反抗。在旧中国，具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资本主义企业中才存在，它是由老一代的民族企业家所倡导的。由民生轮船公司的创始人卢作孚先生于1925年所倡导的“民生精神”就是一例。
新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如50-60年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。实行经济改革以后，传统计划经济逐步转换为社会主义市场经济，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。
中国的企业发展才30年，很多企业都是乘着当初改革开放的势而发展起来的，很多企业都缺乏完善的企业管理系统，到了20世纪90年代末我们中国国内开始引进西方先进的企业管理模式来管理自己的企业。
到了2002年我们国内很多的企业发现西方先进的企业管理模式不太适合中国国情，于是很多企业开始把西方的管理模式中国化，在这个过程汇总很多的企业开始发展了起来。
3、中国企业管理管理的利弊：
（1）管理模式单一，管理权限集中，管理高度集中 。
首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、性、选择性。
（2）当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策 。
为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑目前人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。
