电信公司的营业厅服务质量诊断与提升策略

电信公司的营业厅服务质量诊断与提升策略

WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

XX电信公司的营业厅服务质量诊断与提升策略

摘 要

电信营业厅是客户办理业务和体验服务的场所，是联系运营商和客户的桥梁，也是最贴近客户的功能最齐全的渠道。营业厅在展示企业形象、宣传业务品牌、提升客户感知，提高营销效果，提高企业收益等方面发挥着独特的作用。

2009年堪称中国3G元年，3G也从一个概念逐渐向实际应用转变。中国电信在新的竞争态势下，正由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。为此，我们必须对营业厅服务功能、职能进行客观分析和正确定位，以适应目前新的市场竞争格局。XX电信公司的营业厅服务质量诊断与提升策略的相关研究工作对提高客户的满意度、提升XX电信营业厅服务质量、增加企业的收益起着至关重要的作用。

本论文首先从外部环境的角度出发，通过对新的竞争格局下营业厅的外部环境以及新形势下电信用户的消费者行为特性的研究，阐释未来营业厅发展趋势和对营业厅服务质量的要求，并基于对客户在营业厅的实际体验相关调研的基础上，通过对比客户对营业厅服务质量的期望，找出目前营业厅在服务质量方面存在的差距，并提出改进建议；其次，以营业厅内部环境为研究内容，着重从员工的角度分析，发现营业厅员工自身与服务质量的关系以及营业厅员工满意度对营业厅服务质量的影响；第三，研究主要竞争对手营业厅服务质量现状及发展趋势；第四，基于对竞争对手以及自身服务目标与实际现状的研究，找出营业厅目前在服务的信息、渠道、功能和标准方面存在的服务差距。第五，在前述研究的基础上针对营业厅服务标准、服务渠道、服务流程、服务支撑力等几个主要方面提出改进建议。

通过对营业厅服务质量的诊断以及相应改进建议的提出，XX电信公司营业厅服务管理将更加科学高效、服务质量将在较大程度上得到提高。

关键词：电信营业厅； 服务质量； 电信客户； 提升策略

目 录

第1章 绪论

研究的背景和目的

1.1.1 论文研究的背景

电信业是国民经济的基础产业、先导产业和支柱产业，在国民经济中具有举足轻重的地位和作用。

当前，我国通信产业正面临着金融危机、电信重组的双重影响，电信重组的推进作用和金融危机交织在一起的合力所产生的影响，可以总结为“威胁”和“机会”两方面。

对电信运营市场，主要的威胁是可能会引发电信业重新洗牌时期的市场动荡：电信业重组之后，我国形成了三家全业务运营商。在全业务运营模式还不明朗的前提下，运营商势必会加大对已有客户的巩固以及他人客户的争夺力度。用户面对金融风暴消费需求也会随之降低。这样就很可能会引发新一轮的价格战或资费套餐种类迭出等不稳定竞争状况。

但在金融危机的情况下，很多企业为缩减成本会加大对通信和信息服务的需要，同时伴随着我国3G网络建设的不断完善，以及移动数据业务的不断推陈出新，电信业又迎来了宝贵的发展良机，并在此过程中真正实现从技术导向向客户需求导向的华丽转身。

在以上情形下，市场竞争将更加激烈、技术变革将更加快速。这使得通信运营商营销服务渠道的建设变得更为重要。有效的营销服务渠道不但能增强企业的销售能力和竞争力，还能提高服务的满意度和客户的忠诚度。

营业厅是中国电信最为传统的、大众化的、最贴近客户的实体营销渠道，是客户购买电信产品、办理业务和体验电信服务的场所，目前，中国电信正处在整体战略转型的关键时期：由传统基础网络运营商转变为现代综合信息服务提供商，因此，营业厅需要更多的融入品牌文化缔造、服务营销双赢、以人为本的客户体验等元素。这就要求营业厅也要进行职能上的转变：从以前销售和服务职能向营销、服务、信息网的职能转变。 1.1.2 论文研究的目的

营业厅作为服务行业的窗口，很大程度上呈现和传播了企业形象；加之自有营业厅具备：执行力相对较强、实现有效差异、多功能性、信息渠道等特点，因而对营业厅的研究可以更加真实客观的了解消费者需求，进一步调整和改善今后的服务方式和策略，以提升服务质量。

服务营销理论中有一个顾客逻辑的概念。当顾客接受某企业或机构提供的服务时，往往会错误地认为某个服务渠道的服务水平代表着该企业或机构所有

服务渠道的整体服务水平。将该理论应用于营业厅业务办理的实际情况当中，我们发现，客户到营业厅办理电信业务时，也会将所接受到的服务与其他公司的营业厅进行比较，从而对服务进行评价。如果顾客接触到的服务较差,那么依据顾客逻辑,客户会认为这种服务水平是整个公司或机构整体服务水平，从而形成服务短板。因为在顾客眼中，任何一个营业厅、任何一位员工都是该企业或机构整体服务水平的代表。

因此，XX电信公司的营业厅服务质量诊断与提升工作是加强营业厅实现精细化经营的关键一步，也是实现运营商解决“服务短板”的需要。对提高企业竞争力、提升客户感知度和满意度、满足个性化需求、培养客户忠诚度和增加企业的收益起着至关重要的作用。

研究方法和构架

1.2.1 论文研究内容与构架

本论文研究的内容共分为六章，首先，从行业重组及金融危机的大背景下对电信公司及营业厅的外部环境和现状进行分析，并通过对电信客户的消费者行为的分析，找到营业厅目前存在的问题和对服务质量的影响。其次，对营业厅进行内部分析，从员工、能力、管理等角度对营业厅进行分析。第三，与竞争对手的营业厅服务质量进行相关的比较。第四，通过以上分析与比较找到营业厅服务的质量与顾客服务需求预期的差距以及与其他营业厅的差距。最后，利用相关理论和分析，对营业厅的服务提出改进意见。论文研究构架（见图）。

竞争对手概况 服务信息及渠道差第一章 绪论 研究的背景和目研究方法和构架 第二章 XX电信公司营业厅服务质量外部环境影响电信客户的消费者行为特性 XX电信外部环境与内部能力电信公司营业厅内部环境分析 员工服务意识分第三章 XX内部服务质量分员工满意度分第四章 竞争分析 竞争对手营业厅服务质第五章 服务差距分析 服务功能及标准差第六章 服务改进建议 服务渠道优关键服务流程改图 论文研究构架 结论和进一步研究方向 提高服务支撑能 改进服务标

1.2.2 论文研究的方法

论文采用文献研究法、问卷调研法及焦点小组讨论法。通过对营业厅进行实地走访、设计调查问卷以及将由调查问卷获得的各项数据进行统计分析，从而发现营业厅所存在的问题并对营业厅的问题进行验证和分析。另外，还通过深度访谈了解问题原因，同时对比其他电信运营商，从而找到差距；着重从顾客、员工、能力及管理等方面，深入分析问题产生的原因，在此基础上提出优化与改建的相关建议。

在研究和本论文的撰写过程中，笔者得到了XX电信公司的鼎力支持与配合，获得了很多有关XX电信公司的相关资料，其中最主要的包括营业厅概况、人力资源培训与管理状况的有关资料。

本文采用第三方问卷调查方式，对该营业厅进行消费者行为的调查和客户满意度调查，共发放调研问卷180份。营业厅员工问卷57份。与XX电信公司副总经理、市场拓展部经理、营业厅主任深度访谈累计10余次，获得了大量数据和翔实咨询。对论文的分析提供了有力的支撑。

通过搜集、整理、汇总及分析各项信息，对营业厅的服务等提出改进建议，优化改进建议提出后，又与营业厅一线员工进行深度访谈10余次，不断对优化建议进行完善，同时与相关部门进行沟通与访谈，最终使得优化建议具备可行性，达到提升营业厅服务质量的目的。

第2章 XX电信公司营业厅服务质量外部环境影响因素分析

XX电信外部环境与内部能力分析

2.1.1 XX电信公司SWOT分析 2.1.1.1 XX电信公司基本状况

XX电信公司成立于2000年，是伴随着中国电信集团公司的正式成立并作为其下属子公司后开始实行政企分开的公司化运作的。其前身是1952年成立的市级电信局。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡、通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业。

XX电信公司主要经营国内、各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的、数据、图像及多媒体通信与信息服务；经营与通信及信息业务相关的系统集成、开发、技术服务、、、、生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。

截止2009年，XX电信公司已拥有30万互联网用户，100多万固定电话用户，在职员工总数达到1100余名， 公司固定资产总值超过13亿元。

2.1.1.2 XX电信公司SWOT分析

SWOT分析是对企业竞争态势进行分析的方法。根据企业自身的既定内在条件分析企业的优势、劣势及核心竞争力，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，S代表优势（Strengths）、W代表劣势

（Weaknesses）、O代表机会（Opportunities）、T代表威胁（Threats）。优劣势分析侧重于比较竞争对手与本企业自身的实力，而机会和威胁分析侧重于企业如何应对外部环境的变化及对企业的影响。鉴于企业自身所拥有的资源和能力的不同，同样的外部环境变化给企业带来的机会与威胁也可能完全不同。所以，两者之间有着紧密的联系。

XX电信公司在向全业务运营商转变的过程中，它已拥有的巨大固定网资源和相关运营经验也在向移动网络慢慢的迈进，尤其是拿到3G运营牌照之后XX电信公司将成为本地区最有实力的全业务运营商之一。但是，也仍然面临很多问题。下面就针对XX电信公司进行一系列SWOT分析。

XX电信公司优势（S-Strength）

XX电信公司拥有广泛的客户基础，有覆盖完善、业务齐全的基础网络，终端接入几乎达到了城市的每一个角落；有富于运营管理经验的员工队伍及较为雄厚的资金实力。丰富的客户资源和充足的现金流是新增移动通信业务和开展3G业务的强有力支持。而且一旦开展全业务经营，将使其在提供整体通信解决方案方面有很大优势，使用户整体通信成本降低，特别是对集团客户。这些都是XX电信公司的核心资源，也有利于降低企业经营3G业务的风险。竞争者要争夺这些资源，或者是另外开辟资源，不仅需要大量成本，也需要时间。同时在长期的发展中，XX电信公司形成了较为完整的销售网络，连接客户与企业的网络十分发达。这就构成了XX电信公司的优势。

XX电信公司劣势（W-Weakness）

企业的、机制仍不能完全适应新的发展要求。业务流程不够顺畅，环节过多；激励机制和考核评价机制有待完善；集中控制力度不够；市场响应速度较慢，工作效率低，在新业务或新服务项目的推出上，缺乏对客户的研究、对市场的预测，经常是由技术驱动而不是由市场驱动，内部环节并非完全依照市场快速反应的原则建立的。在开展3G业务方面，其劣势主要体现在业务经营及无线网络运行管理方面。

XX电信公司之机遇（O-Opportunity）

国家以信息化带动工业化的战略，必将促使我国信息产业继续加快发展，电信业务需求继续保持强劲势头。而XX电信公司是中国电信中率先开始3G业务的，3G高速无线网络已经覆盖全市，已有超过168个公共场所铺设了中国电

信的WLAN热点、所有区域均已覆盖了1X增强无线网络，从而形成了一张覆盖全市的高速无缝宽带网络。随着中国电信天翼3G网络XX一期工程的建成，围绕打造“XX宽带城市”、“数字XX”等目标的投资与发展也不断加速前进，为XX电信公司带来了不少机遇。

XX电信公司之挑战（T-Threat）

目前电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的争夺将成为各通信运营商的发展重点。XX电信公司传统的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务也将受到挑战与冲击，对XX电信公司的稳定增长必然会产生影响。其次XX电信公司人才流失这一现象至今仍未得到较好解决。人才的流动是竞争的必然结果，也是关系到XX电信公司生存发展的关键问题。体现人才价值、发挥人才潜能，是XX电信公司亟待解决的一个问题。而来自其他通信运营商的威胁，特别是积累多年移动通信运营经验的企业，将给XX电信公司开展3G业务造成很大的影响。譬如，中国移动不仅有丰富的移动通信运营经验、深厚的客户基础，同时资金充裕。

通过对内部条件以及外部条件的分析可以发现XX电信公司面临很好的外部机遇，也同时受到内部劣势的种种。

基于以上分析及如图所示，XX电信公司应采取增长型战略，针对政企、宽带（移动宽带）、及3G业务的开展这一转型所带来的巨大市场空间，充分利用机遇，设法改变劣势，充分发挥优势，打造服务型企业，能够随市场的变化随时调整以适应市场和客户的需求，从统一模式的服务转向个性化服务；在业务经营方面由于3G业务完全不同于以往的固网业务，业务种类繁多，需求各异，个性化信息通信成为人们的普遍需求，因而需要采取扭转型战略，提升处理复杂业务的经营经验，并且提高增值业务开发能力。而对于无线网络的建设，运营管理，以及网络优化，在缺乏经验的情况下，摆在XX电信公司面前的首要任务就是要确保网络质量。特别是在建网初期，新建网络与原有固网的融合，既要保证对原有业务持续受益的支持，又要对拓展新业务，新的市场份额提供强有力的保障。

另外，XX电信公司需要更好的细分客户群，并对不同的客户群实施差异性的营销策略。完善CRM（客户关系管理）体系，使营业系统更加以客户而非业务为导向。管理方面XX电信公司仍要不断强化营销，把对客户需求的快速反应作为主要的市场营销工具，建立和完善以“产品目录管理——业务模型——产品生命周期管理——市场预测与规划——财务模型——投资模型——评估模型”为基本模式的ERP（企业资源规划）体系。

3G时代的来临，移动通信必将成为XX电信公司进行市场角逐的重点。要把发展移动增值业务作为企业发展的重中之重，全面加强移动增值业务的创新能力，提升自身的核心竞争力。这对电信网络的业务能力和服务能力提出了新的要求，因此XX电信公司需要加大，在BOSS（业务运营支撑）系统、客户分析系统和OA(办公自动化)系统等方面的软投资。

在转型和面临新的市场机遇期，XX电信公司要持续把员工个人价值的实现与企业价值理念紧密结合，培育XX电信公司新的企业文化。调整并不断完善人力资源管理机制，进行薪酬改革，调整工资结构，建立起公平合理的、完整的绩效考核体系；更好的为员工提供职业发展空间，调动员工的工作积极性，增强员工竞争意识。

XX电信公司只有通过不断的改革创新，适时调整管理，根据产品生命周期及时推出新产品，不断改革服务措施，增强应变能力，企业才能持久健康的发展。

扭转型战略（Ⅱ） 机遇（O） 增长型战略（Ⅰ） 防御型战略（Ⅲ） 多种经营战略（Ⅳ） 提升处理复杂业务的经营经验，图 XX电信公司SWOT分析图 针对业务转型的巨大市场空间，充分2.1.2 XX电信公司营业厅内部能力分析 完善CRM体系，使营业系统更加以宽带（移动宽带）、3G业务发提高增值业务开发能力。提升无利用机遇，打造服务型企业，从统一2.1.2.1 XX电信公司营业厅基本情况 及移动增值业务作为发展重目前，XX电信公司在本市及所属三县地共有营业厅84处。其中XX城区共有43处：XX区有10处、XX区(含城南)有13处、XX区有12处、XX区有8处；所属三县地共有41处：XX县有18处、XX县有15处、XX县有8处。 XX电信公司在XX市城区共有包括38处自有营业厅、5处代理营业厅在内的总计43处营业厅。不同的营业厅为顾客提供的服务是不相同的。主要分为：综合营业厅，依据分布地点的不同，规模稍有差异，其占地面积是普通营业厅的2到3倍，一般是该区域营销中心，人员与台席配置均是普通营业厅的2倍左右，内部装潢与硬件配置都是最好的，除了承担业务咨询、办理、主动销售等基本职能外，还设有新产品体验区，包括展示行业解决方案、互联网应用、3G模拟环境、IPTV、彩铃定制以及个性化电话卡制作等。普通营业厅，是数量最多的营业厅模式，面积一般在100至150平方米左右，一般有6到10个左右席位，业务办理的范围包括业务咨询、业务受理、业务收费、投诉处理及账单查询等，基本属于是全业务受理类营业厅。代理营业厅，大多数设立在商业区或者居民聚集区，由于业务范围受权限控制，因此主要受理收费、自助性业务等简单业务，一般不能办理诸如单位业务、退款及账务变更等业务，且主要以

销售电信服务和产品为主，面积在60至70平方米左右，一般仅设有4至5个席位，代理营业厅开办资质由公司统一审核认定。[注1]

营业厅按属地化管理，自有营业厅需派专人对合作营业厅进行业务培训、辅导及支持，并进行业务量的按月考核。

2.1.2.2 新的外部状况下XX电信公司营业厅目前发展态势

随着通信行业竞争的日趋激烈以及3G时代的到来，企业形象和品牌建设在企业管理和成长中的作用越来越大。营业厅直接向社会展示着员工素质和管理水平，是顾客购买业务和体验服务的场所，是联系运营商和顾客的桥梁，在运营商的服务系统中肩负着为顾客提供业务及相关服务的职能。

XX电信公司也是在完全意识到营业厅承担着重要职能和3G时代到来这一发展变化下，近两年内加大了对营业厅的投资与管理的力度。XX电信公司总计74处自有营业厅中其中近60处是在这两年内新建完成的。XX电信公司原有的二十几处营业厅数量明显不够，尤其在中心城区的一些营业厅，不论缴费或是办理业务，排队的现象时有发生。但这显然不是XX电信公司扩张营业厅的最根本和唯一的动因。目前，XX的固话用户数量基本趋向稳定，手机用户的增长速度也处于稳定的低增长趋势，加上XX电信公司客服中心、网上营业厅对已有大部分业务功能的实现，诸如申办业务、传真话费详单等很多业务都可以通过电话或互联网自助办理。另外，用户交纳电信费用可购买充值卡，通过邮政、银行、便利店等代收渠道缴费都非常方便。

在这种背景下，XX电信公司仍然选择大举扩张营业厅数量正是基于深刻认识到XX电信公司正在由固话运营商向信息服务提供商转型，而层出不穷的信息服务新业务，需要通过营业厅的渠道进行展示、演示，并让用户深入了解和接受。同样，话音之外的数据增值业务，也是XX电信公司今后发展的重点。而增值业务在传统的手机大型卖场中不能得以实现，同时增值业务是需要主动“推销”给用户的，这时候，高密度的自有营业厅渠道的重要性就得以更近一步的体现。同时，XX电信公司大规模推进营业厅建设，也是在为3G时代的到来做积极准备。

XX电信公司营业厅数量虽然目前有了大幅度的增长，在建筑装修、硬件设施等方面也明显上了档次，品牌的视觉识别（VI）系统得以更好的表达。但在最关键的服务方面则与现代化的装修并不和谐。整体服务品质和理想的服务状态相比还有差距。影响服务品质的原因较多，但在目前XX电信公司营业厅存在着营业厅人员流动较为频繁、管理中人情化因素较多、员工执行力差、工薪矛盾、服务终端的服务品质不能始终如一、顾客感知服务质量不高等因素的情况 [注1]中国电信年签编委会.2007中国电信年签.中国电信出版社,2008：96-116.

下，XX电信公司在提高营业厅的服务质量方面还有很多工作要去不断加以完善。

2.1.2.3 新的外部状况下XX电信公司营业厅未来发展趋势

随着运营商竞争经营战略的转变和3G时代的到来，在“以顾客需求为中心”、“满足顾客的差异化需求”、“培养顾客品牌忠诚度”等营销观念成为各运营商主导策略的形势下，XX电信公司也将转变营业厅的职能定位、充分发挥作为服务主渠道的营业厅对其营销策略的支持作为关注的焦点。为此，XX电信公司营业厅已经并将采取新的措施、办法，同时通过不断完善不足等多种方式，来适应和满足营业厅未来发展趋势。

XX电信公司的绝大多数营业厅均是近两年内新建，但在营业厅的规划与选址方面还有待完善。因为营业厅具有投入成本高、不可移动等特点。一旦建立以后，几年、甚至几十年内都不会搬迁，因此的规划与选址必须极其慎重。

首先，营业厅的规划与选址要符合整体布局原则。营业厅的建设必须根据公司统一部署，从战略规划、市场策略、资源配置等方面综合考虑，有计划、有组织、有步骤的进行。目前XX电信公司主要采取“属地化管理”模式，在公司下属的“区域营销中心”内，按行政区划圈定区域并根据区域大小、客户规模、发展潜力等要素，细分区域范围，从而做到有效覆盖。另外，要组织专业团队分析区域的特征，以制定营业厅整体布局策略。包括通过客户数量、年龄结构、购买能力、文化水平等维度所反映的客户条件；是否能与其他渠道有效协作与补充、是否会在各渠道间形成冲突、是否能弥补其他渠道的短板等方面综合考虑的渠道协同；需要通过考察目标区域是否与城市规划相符合、是否会出现市政动迁和周围人口迁移、是否进入城市规划的红线范围等因素来确定发展潜力；

其次，营业厅的规划与选址要符合供给、需求匹配和投入产出合理原则。当某个区域内的服务网点供过于求的时候，应考虑合并或撤销，更不能再增加网点。反之，当某个区域内的网点供不应求时，就应该考虑增设网点或者扩大已有网点的规模。网点数量可根据区域经济实力和人口密度相应调整，不宜平均分布。重点区域要优先覆盖，潜在客户高速增长的区域可以考虑布点。

最后，营业厅的规划与选址要符合动态调整与持续优化原则。渠道建设是一个长期的过程，在不同阶段，应根据企业整体发展和业务运营的需要，持续进行优化，与此同时，充分考虑扩充的需要，能够动态进行调整。

从最初的收费厅演变为销售厅，又从销售厅演变为服务厅，在未来的3G时代，营业厅将会演变成为体验厅，让更多的人走进来亲身体验一下数字化时代的感受，体会一下3G的新业务。体验式营销自然成为各运营商所关注。体验式

营销是指：通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等感性因素和理性因素，重新定义、设计的一种思考方式的营销方法。[注2]

XX电信公司以客户为中心的营销模式中要不断贯彻和实践体验式营销理念、通过客户体验流程来提升客户感知，以促进客户对业务的了解、增加销售机会。结合到XX电信公司营业厅体验区及体验厅上来，就是要通过充分运用四种客户体验手段来提升客户感知，具体包括：

（1）看：业务的介绍及演示、Flash动画等视频材料；

（2）听：由专业的营业厅工作人员进行业务介绍、演示、详解和引导； （3）用：让客户参与产品的试用或使用，亲身体验；

（4）参与：结合客户的实际情况以及业务特性，制定有针对性的演示方案并由客户参与方案的设计、演示互动及效果评估。这是最高的体验形式。

总之，为使我们的营销思想及目的准确无误的传递给体验厅里的客户，就必须充分调动上述因素。体验式营销成败的关键，在于能否充分刺激和调动客户的感官、情感、思考、行动和关联，这正是体验式营销和传统的营销模式的区别所在。体验式营销认为消费者是感性与理性并存的，并且感性和理性的衡量与判断都会影响消费者的购买行为。

所以，体验厅要从装修布局、展区规划、展点设置，到体验流程、体验内容、体验方式、体验反馈收集与互动等等的每一个环节上始终站在客户的立场来开展设计，关注客户在体验流程或环节中的感受和反应；体验厅的布置和设计应当时刻关注客户感官、情感、思考、行动和关联。例如，能否够给客户带来视觉的冲击并留下深刻印象？体验点的布置是否能充分调动客户的情感，让客户喜爱并接受？所展示的业务能否给客户带来新的思考和信息，而不是简单的重复已知的内容？体验模式是否考虑到客户的参与性，能够让客户采取简单、可行的步骤来尝试操作？体验流程和环节是否考虑到客户的特性并将之关联起来，让客户能够对自己的工作、学习及生活产生一定启发？

以上都是XX电信公司营业厅未来发展过程中需要不断关注和应用的。 2.1.3 营业厅服务质量对品牌形象的影响分析 2.1.3.1品牌形象的内涵：

从心理学的角度看，形象就是人们反映客体所产生的一种感知的想象集合体、是人们通过视觉、听觉、触觉、味觉等各种感觉器官在大脑中形成的关于某种事物的整体印象。感知是一个人们主观能动地选择所接收到的感性刺激并 [注2]马连福．体验营销-触摸人性的需要[M]．北京：首都经济贸易大学出版社，2005:38-99.

将其重新组织和解释的过程。消费者通过一段时间内对有关同一对象不同来源的信息的接收与处理，最终形成了对该对象的总体形象。肯尼思·博尔丁在他的着作《形象》里提出，一个象征性形象是各种规则和结构组成的错综复杂的粗略概括或标志。[注3]

品牌形象代表了消费者对品牌的总体感知,是依据消费者有关品牌的推断形成的,这种推断基于外部的刺激或想象,是消费者从经验中形成的对产品的信念，这是品牌形象的本质。[注4]

品牌形象是个综合性的概念，首先，它受形象感知主体主观感受及感知方式、感知前景等影响，是诸如品牌属性、品牌标志、品牌声誉等品牌构成要素在人们心中的综合反应；其次，品牌形象也是消费者印象中关于品牌的所有联想的综合感知，这种联想可能与产品或服务的功能性本身有关，如硬属性方面的价格、速度、功能、耐用性、舒适性、应用等，软属性方面的高雅、体面、趣味、豪放、贵族、创新、魅力等，也可能与产品或服务提供者的形象有关。这些属性与要素在消费者心理上形成一个联想性的集合体，从而在竞争中形成某种产品或服务差异化的含义。[注5]

品牌形象主要由品牌的内在形象和品牌的外在形象构成，其中品牌内在形象主要包括品牌产品形象和品牌文化形象；品牌外在形象主要包括品牌标识形象和品牌信誉形象。

2.1.3.2营业厅服务质量对品牌形象的影响

服务是对品牌形象及其美誉度影响最直接的一环，其好坏将会使消费者对品牌产生两种截然不同的品牌感受。服务包括产品的售后服务、营业厅人员的服务态度、营业厅的服务管理等要素。

目前市场竞争的焦点已经由最初的产品竞争、质量竞争及价格竞争等方式演变为服务竞争。因此，差异化服务就显得格外重要。服务的差异化需要在产品的售前、售中、售后通过提供差异化、个性化的服务，来提高客户的满意度，从而形成竞争优势；需要在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征的方式，以战胜竞争对手、在服务市场立住脚跟。差异化的目的是要突出自己的优势，与竞争对手相区别。

因此，首先要确定服务品牌的核心理念，规划一整套与之相关的视觉形象识别系统，创造营业厅独有的服务品牌形象，并使其具有统一性；其次，将一 [注3] 威尔伯·施拉姆,威廉·波特.传播学概论[M].北京:新华出版社,1984:78-114.

[注4] 亨利·阿塞尔着.韩德昌等译.消费者行为和营销策略(第六版)[M].北京:机械工业出版社,2000：101.

[注5] AakerDA, equity and advertising: advertising’s role in building strong

brands(advertising and consumer psychology).Mahwah, New Jersey: Lawrence Er 1 baum Assoc,1993,67-83.

种形象式的标识符号与服务理念紧密结合，从而能更有利于服务品牌的建立并将之推广，这一过程是全面提升服务品牌的重要环节，因为该形象及其内涵会一直贯穿于营业厅服务的每个环节中；最后，形象标志系统要与服务品牌提升计划有机融合，一起纳入到营业厅服务提升体系中，从而对营业厅的整体服务形象起到规范和指导作用；需要指出的是，形象的导入不仅仅是外在形象的改变或更新，还应通过这一形象的启用成为改善服务环境、促进销售等全面提升服务质量行动的开端，使得在整体环境改造的过程中完全超越现有的电信业营业厅的现状，令顾客产生全新感受。

有形性 可靠性 保证性 回应性 关怀性 服务质量 品牌形象 使用者形象 图 服务质量与品牌形象间的相互影响 竞争者品牌形企业形象 产品形象 电信客户的消费者行为特性分析

2.2.1 电信客户的消费者行为特性 2.2.1.1 消费者行为分析模型

消费者行为是指消费者为索取，使用，处置消费物品所采取的各种行动以及先于且决定这些行动的决策过程。[注6]消费者行为虽具有多样性、复杂性的特征，但其中仍具有某些规律性与共同性。在对消费者行为模式进行研究后，很多研究者根据研究结论提出了关于消费者行为模式的多种表达方式，而这其中较为着名的就是由霍华德与谢思在20世纪60年代末合着的《购买行为理论》一书中提出的“霍华德－谢思模式”。图即为简化后的“霍华德－谢思模式”。 文化 压力 内在 产品实质外在因素 因素刺激和投入因素 产品符号社会刺激（心理产态度 或算 应购买打状况 反购买 个性 时间 财务 刺激（质刺激（推（家庭、[注6] 江华.消费者行为学（修订第二版）[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2005:45-60. 出了解 量、价销员、广相关群

图 霍华德-谢思购买行为模式简图[注7]

“霍华德－谢思模式”重点是从四大因素去考虑消费者购买行为：第一，刺激或投入因素（输入变量）；第二，外在因素；第三，内在因素（内在过程）；第四，反应或者产出因素。“霍华德－谢思模式”认为投入因素和外界因素是购买的刺激物，它通过唤起和形成动机，提供各种选择方案信息，影响购买者的心理活动（内在因素）。消费者受刺激物和以往购买经验的影响，开始接受信息并产生各种动机，对可选择产品产生一系列反应，形成一系列购买决策的中介因素，如选择评价标准、意向等，在动机、购买方案和中介因素相互作用下，便产生了某种倾向和态度。这种倾向或者态度又与其他因素，如购买行为的因素结合后，便产生购买结果。购买结果形成的感受信息也会反馈给消费者，影响消费者的心理和下一次的购买行为。[注8]

“霍华德一谢思模式”利用心理学、和管理学的知识，从多方面解释了消费者的购买行为。可适用于各种不同产品和各种不同消费者的购买模式。因此将“霍华德－谢思模式”用于分析电信客户的消费者行为特性，可以得出以下几方面的结论：

（1）潜在消费者数量大

随着经济的快速增长和居民收入的持续增加，加之企业等消费主体日益增加的信息服务需求，以及3G时代的到来，这些外部环境因素对电信消费者购买行为有着重要的影响；电信运营商通过降低资费水平和终端设备的价格，并通过不断完善电信覆盖和降低用户进入门槛来提高电信业务和产品的渗透率；另外，超级互联城市构想的不断实现等，均构成了有利的刺激要素。因而，电信产业必将利用这种机遇，发挥传统通信、互联网通信、信息化办公的优势，加速发展。在多股力量的作用下，消费者群体规模在相当长的时期内将持续增大。

（2）电信消费更趋平民化和大众化

信息技术的进步、终端成本的降低、与电信相关的各种产业早已进入规模经济阶段、普通的消费者已完全融入到信息化的生活方式中。因此，根据“霍华德一谢思模式”的“内在因素”可以发现，消费者的学习曲线和心理活动过程已经发生改变，这使得消费者的决策行为与过程变得更加简单，消费心理由务虚的求新向求实转变，着眼于能够满足其个性化的通信服务，满足消费者信息时代追求效率与便捷的需求。从消费层次看，通信市场的重要群体特征便是中低端消费者构成了消费的主体，从而使得电信消费更趋平民化和大众化。据统计， [注7] 王林林.移动通信消费者消费行为分析.移动通信,2004(1-2):175-177. [注8] 杨树青.消费者行为学[M].广东:中山大学出版社,2009:28-55.

2008年电信综合价格水平同比下降%。[注9]因此，中低端用户规模的不断扩大和消费者消费心理的改变，各种资费竞争手段将会更加多样化。

（3）电信消费的差异化与层级化

由于内部因素和外部因素共同的作用，电信消费体现出差异化与层级化的消费特征。内部因素方面：因为每个消费者具有不同的价值评价标准与购买能力，因而在面对风险时的承受能力会有所差异；由于个人偏好的不同，对通信服务的需求也不尽相同，即使对相同的服务也有不同的需求，这些因素导致了消费者消费观念的差异。外部因素方面：不同地域或同一地域的不同地区由于经济发展水平及结构的不平衡性，无论在用户规模、还是电信收入等方面，都体现出消费水平的差异化，譬如城市与农村就有很大的消费差异。因此，对市场不断进行细分，根据消费者的差异化与层级化，为客户提供个性化的服务和业务，是电信业发展的必然趋势。

（4）电信消费心理的从众化

通过消费行为模型我们可以发现，具有相同的“外在因素”、“刺激和投入因素”，消费者的消费心理会体现出某种相似性。[注10]电信消费同样具有这样的相似性，同处于一个消费市场区域内且消费层次相同的消费者群体间，往往会有较强的攀比心理。稍低于此层次的消费者群体则会产生跟风的倾向，从而导致了某些新产品或服务的区域消费风气的形成。这种攀比与追风的倾向会在消费群体中相互作用和影响，使得消费者的决策产生了群体心理，如模仿、流行、暗示等，会在一定程度上导致非理性消费。

（5）电信产品与服务价格弹性的阶段化

消费者在不断的消费过程中，由于逐渐形成了针对产品价值较为固定的认知与心理界定，因而形成了对处于同样或相近价值区间内的某一电信产品或服务的心理价位的区间，当该产品或服务的价格在心理价位区间以外无论是向上还是向下变动，都可能不会产生较大的价格弹性，但在消费者心理价位区间以内向下变动，则可能会产生较大的弹性，从而导致需求的扩大。

（6）虽然语音业务仍为主要需求，但非语音业务增长快速化

目前，包括固定电话与移动电话在内的语音业务仍是电信收入的最主要来源。2008年，全国电信业务收入累计完成亿元，其中非语音业务收入亿元，同比增长%，占总收入的比重从2007年同期的%上升到%。非语音业务已进入高速增长时期。伴随着非语音业务多年的发展以及电信增值业务的不断成熟，目前在非语音业务市场中已经积累了良好的用户基础，用户规模的快速增加使得规模 [注9] 工业和信息化部运行监测协调局.2008年全国电信业统计公报,200903. [注10] 温孝卿,任仲祥,张理.消费心理学.[M].天津：天津大学出版社,2000:49.

经济效应得以体现。虽然语音通信在人们的消费意识中仍是最重要的通信方式，但对其他通信方式及电信增值业务方面的需求也变得愈发不可或缺。

（7）青年一代将成为移动数据业务发展的初始动力

青年一代能够快速接受新事物，更善于掌握先进的信息交流手段，他们具有个性，追求彰显个人本色的消费需求，但购买力相对欠缺，所以更倾向于物美价廉的简单移动数据业务。他们的感觉过程与学习过程变化很快，更容易受到外界刺激因素的影响，随着我国信息产业的迅速发展，人们已经步入了以网络为标志的信息化生活的时代，更出现了以青年一代为代表的所谓“数据上的高端用户、语音上的低端用户”，伴随移动网络的持续优化与新业务的不断成熟，移动数据业务势必得到更加快速的发展。这些都将使青年一代的需求成为未来移动数据业务发展的重点。

（8）认同品牌差异

消费者对品牌的认知是在对该品牌使用前到使用中不断得以深化的，并以在该过程中的满意度为前提。因为各电信运营商加强了对消费者行为的研究，为满足消费者日益多样化的需求，建立在市场细分上的差异化营销及服务得以不断实施，使得大多数消费者对各品牌的差异有了较为深刻的认知，与之对应的资费及其他相关已在消费者心目中留下印象，因而大部分消费者已经主动或被动接受了品牌间的差异。 2.2.2 客户对营业厅使用习惯分析

2009年3月3日-3月13日，在XX电信公司营业厅工作人员的配合下，我们对XX电信公司营业厅进行了一次市场调研，本次受访对象均为到营业厅办理相关业务的本地居民，要求认知并使用过电信营业厅的服务，最终实际完成144个有效样本。

2.2.2.1调研综述：

本次调查主要针对客户对营业厅的使用习惯展开，调查参考了Cinsos信索咨询的相关调研方法。[注11]在调查中我们发现：用户在咨询或办理业务时还是更倾向于到营业厅办理，或者通过服务热线电话进行咨询，且到营业厅办理业务的客户大多为在职人员。

目前用户去营业厅的频率平均每月一次左右（见图），虽然拜访频率不高，但多数人还是习惯于去一家或几家固定的营业厅（见图），在对营业厅的选择上倾向于首选处理业务种类齐全、营业人员服务态度好、交通方便的营业厅。而环境和其他方面的因素对用户在营业厅的选择上影响较小（见图）。 [注11] :19-22.

用户使用营业厅办理的业务类型以缴费、办理宽带业务、打印话费详单为主(见图。由于这几项业务虽有其他客服方式部分实现，但短时间内仍不能替代营业厅的作用。正因为营业厅的这种高使用率与高认知度，使得营业厅业务负荷较大，从而导致用户平均等待时间占了营业厅停留总时间的大部分（见图）。

2.2.2.2 营业厅用户的结构分布

在营业厅随即接触到的受访者中，30-50岁的人较多，受访者绝大多数为正在工作的在职人士（72%）。（见表）

表 营业厅的用户分配比例

Base 18-29岁 30-39岁 40-50岁 50岁以上 144 29% 36% 33% 3% 84 33% 29% 33% 5% 60 20% 47% 33% 0% 2.2.2.3用户的营业厅使用习惯

（1）用户到访营业厅的频率

调查中，有超过一半的受访者（56%）表示每月至少会去营业厅办理一次业务。

另外有超过三分之一（36%）的受访者表示他们并不经常去营业厅。而且，在不同年龄与性别的客户间，以上频率分布情况也没有体现出较大的差异。（见图）

图 营业厅的使用频率（Base:所有营业厅被访者N=144）

（2）营业厅选择倾向

调查中，有半数以上（≥50%）的受访用户表示，他们通常会比较固定的选择某一家营业厅去办理业务。虽然有不少用户（25%）在营业厅的选择上没有固定性，但其中大多数人还是更愿意“只固定去一家营业厅”。（见图）

图 营业厅的选择倾向（Base:所有营业厅被访者N=144） 对于那些有固定选择倾向的用户，通常什么标准和因素是影响他们在营业厅选择上的倾向性呢？从调研反馈的信息中我们发现，“处理业务种类齐全”以及“营业人员服务态度好”的营业厅是这些人最看重的。这一点在不同性别、年龄间均无明显差异。用户在电信营业厅的选择上对其便利性也是非常注重的。（见图）

图 营业厅的选择考虑因素（Base:所有营业厅被访者N=144） （3）营业厅内的业务办理类型

业务办理类型方面：缴费、办理宽带业务、打印电话费详单、咨询业务等是受访用户去营业厅较多办理的业务类型。办理投诉也是受访用户少数办理的业务类型之一。 (见图

图 营业厅办理业务类型（Base:所有营业厅被访者N=144）

2.2.3 客户对营业厅服务质量感知与预期分析

营业厅服务的最终质量实际上是顾客把期望服务质量和亲身体验的经验质量进行对比的结果，称其为顾客感知服务质量。顾客满意的感知服务质量至少应与期望质量相符，或高于期望质量，而太低的感知服务质量则会导致顾客不满意。因此营业厅在服务方面，非常需要将关注和改进的重点放到那些能够被顾客感知的质量上。 [注12]电信营业厅就是顾客最能够感受服务质量的场所，通过在营业厅的顾客感知感受企业服务质量，因此我们调研了顾客当日在营业厅的使用体验。

在本次调查中我们发现：综合考察各项标准，用户在对营业厅优劣进行评价的时候，对与服务人员相关的各种能力和业务办理速度的要求最高(见图。 2.2.3.1 当日营业厅用户的使用体验

（1）通过对前往营业厅的用户当日的调查，我们发现其办理的业务类型主要集中于缴费、办理宽带业务、办理套餐等。而“购买手机”的仅占8%。（见图）

图 受访者当日办理业务的类型分布（Base:所有营业厅被访者N=144） （2）当日用户在营业厅耗用时间的分布

当日受访的144名到营业厅办理业务的用户，平均的业务办理时间为分钟，等待时间为分钟，总共花费在营业厅的时间为分钟。

业务办理时间会因为用户业务办理类型的不同而不同。图和表反映了办理不同业务的被访者在营业厅的大致时间花费情况。

图 受访者营业厅停留时间

表 受访者当次的时间花费<含等待时间>：分钟

业务

购买

办理

缴费 咨询

补卡

买电

办理

查询

办理

积分

类 手机 宽带业务 /换话号挂失 话费 套餐 换礼 [注12] 伟福祥.顾客感知服务质量与顾客满意相关关系实证研究.天津商业学院报,200301:21.

型 Base Mean

12 18

业务 32

17

16

卡 16

码 4 31

12 37

16

24

品 8 15

由以上我们可以看出，尽管办理缴费的受访者最多，但是鉴于有自助缴费终端系统，因而平均用时较少，但仍有很多人选择到柜台办理缴费业务。而占时最多的则是各种业务开通、撤销及相关业务。

（3）等待时间的安排

等待时间里，浏览大厅内放置的新业务宣传单页是受访者做的最多的事情，另外部分受访者会观看电视中播放的业务宣传短片，由此可见采取以上业务宣传方式是能够达到将新业务通过相关媒介传播到目标受众当中去的。

营业厅中，用户在度过等待时间的过程中所表现出的行为会因年龄阶段的不同而表现出一定的差别，其中18-29岁的年轻人表现出了与其年龄阶段相符的特征——对新事物的敏感——关注新业务所占比例最高，同时年轻人也更乐于以发短信/打电话、玩儿游戏、体验区体验新产的方式来打发等待时间；30-39岁的受访者对新业务也比较关注，对阅读也表现出较强的兴趣，无论是新业务的宣传单，或者自带读物；而40-50年龄阶段的用户当中，“在营业厅内无目的的走动”的比率则高于其他年龄阶段的用户，同时对新业务的关注度也较低。（见图，图）

图 营业厅受访者等待时间安排（Base:所有营业厅被访者N=144）

图 各年龄阶段等待时间安排<按比例取前3位>的比较

基于调查和以上数据我们发现，通过观看业务宣传片以及阅读业务宣传材料或其他读物，也是前来营业厅的用户打发等待时间的重要方式。因此电视中经常播放高质量的业务宣传片以及为营业厅用户提供充足、多样的阅读材料和宣传材料，能够在一定程度上起到安抚客户、帮助打发时间的作用，从而避免客户因等待时间过长而产生焦躁情绪，同时也会对新业务的宣传起到一定推动作用。

2.2.3.2营业厅各项评估指标重要性

此项调研主要考察服务人员、服务配套及环境设施三大方面，通过调研达到了解各项细化标准在营业厅用户心目中相应的重要性程度。我们发现：这20条细化标准的重要性平均得分绝大多数都在7分以上（以10分制来打分，10分“表示非常重要”，1分表示“非常不重要”）。由此可见用户对营业厅的服务与人员等软件方面的要求与期望很高，对营业厅硬件设施的要求相对低些。另外，对营业厅服务人员服务方面的综合要求以及“业务办理速度”方面的要求是

被调查者心目中重要性最高的，平均得分都在8分以上（见图），这在不同年龄与性别的用户中并没有体现出明显的差异。

图 受访者对满意度指标的重要性评估（Base:所有营业厅被访者N=144） 根据以上调查，为了有针对性的提出改进建议，我们需要指出：顾客是通过对服务中众多要素的感知后才对服务质量进行评价的，即顾客感知的服务质量具有性。1988年服务管理研究组合，Zeithaml,V.和 （简称PZB）就在研究中将服务质量划分为五个具体维度，形成了包含五个质量维度的SERVQUAL量表。这五个质量维度分别是有形性、可靠性、响应性、保证性和移情性。[注13]

服务期望五个维度当中，客户认为，服务的可靠性是最重要的，其次是响应性（反应速度和反应能力），再次是保证性。

移情性, 16%有形性, 11%可靠性, 32%安全性, 19%响应性, 22%图 服务期望5个维度各自的重要性[注14]

在本次调查中显示出，目前的受访者在感知营业厅的优劣时，尤其注重软件情况，（这正与图相符合）——服务人员的各项表现，比如在耐心细致、真诚热情、专业知识、礼仪程度、处理速度等各项指标上，受访者都表示出了高的预期。

当营业厅提供给顾客期望与感知相符的服务，顾客就会感到满意，并对营业厅的服务质量给出较好的评价。以上服务人员的表现的很多方面诸如：真诚热情、专业知识等就是可靠性维度方面的体现，因此需要关注到顾客在可靠性方面的预期。可靠性维度可从以下几点体现：

（1)可靠地履行许诺的服务； （2)营业厅系统总能正常运转；

（3)服务人员首次能就正确地提供服务、差错发生时能及时纠正； （4)有能力解决客户的服务问题； [注13] 许晓明,张佰华.顾客期望管理.企业管理,1998，5：33.

[注14] 韩经纶,董军.顾客感知服务质量评价与管理.南开大学出版社，2006:50-73.

（5)按照承诺的时间及价格提供服务； （6)让客户知道何时能得到相应服务。

而耐心细致、办理速度、设置综合咨询台及设置流动咨询员等，恰是响应性的体现。通过调研，可以看出受访者对业务办理过程能够在缩短一些表达出了高的期望，可见顾客对响应性的需要。响应性要求能够为顾客及时提供便捷的服务、能够专注并快捷的回应顾客的要求等。 [注15]响应性维度可从以下几点体现：

（l)为客户提供迅捷的服务；

（2)服务人员能及时完成对客户的承诺； （3)愿意且及时回应客户的请求。

为此，营业厅需要的不是从自身角度，而是从顾客角度出发，优化服务流程，因为它与从顾客角度出发所要求的标准可能存在差异。为在响应性方面提高能力，就需要与顾客接触的一线营业厅服务人员能做出积极响应，这不仅需要良好的服务管理还需要有一整套不断改进的服务流程。例如，为减少营业厅顾客的等待时间营业厅可以建立一、二、三级业务分流服务流程：

一级业务分流：

位置：营业厅入口处；举措：对入门客户进行业务类型预检并根据客户不同指引最佳办理渠道；作用：可避免客户无效等待同时加大了电子渠道推介；亮点：办理业务需知卡起到业务指引作用。

二级业务分流：

位置：客户休息区；举措：根据客户办理业务的类型与等候的时长，分别进行业务相关办理渠道的介绍，采取措施使客户提前进入业务办理流程；作用：使客户提前办理业务；亮点：预受理机制。

三级业务分流：

位置：业务受理区；举措：由业务受理人员根据客户办理业务的类型与情况，推荐合理办理方式和介绍最符合客户特点的业务类型；作用：提升客户满意度，提高营销效果；亮点：桌面宣传卡的使用。

调查中，很多受访者对大厅内设置综合咨询台表达出高的期望，建议营业厅可以考虑设置此设施；另外，增加咨询人员的数量并确保他们能提供有效的帮助也是部分被调查用户所期望的；还有，保安、保洁人员的行为与礼仪也是不容忽视的，以上措施对提升顾客的质量感知有着比较大的促进作用。

营业厅中等候过程的关怀，正是移情性的体现：移情性要求提供给顾客个性化的服务，并展现出对顾客的关怀。每位顾客在服务提供者个性化和顾客化 [注15] 周蕾.论服务中顾客感知与期望的平衡[D].吉林:吉林大学硕士学位论文,2004:5-12.

的服务过程中，就会充分感受到自己是唯一的、特殊的。因此，顾客希望感受到服务提供者对他们的理解和重视，希望能够获得更加符合其顾客期望的服务。虽然这方面受访者的期望相对较低，但是对提高顾客服务质量的感知和满意度的作用却是不容忽视的。移情性维度可从以下几点体现：

（l)服务人员能给予客户个性化的服务；

（2)站在客户角度思考与处理问题，实现顾客的最佳利益； （3)服务人员能理解客户的期望。

营业厅的环境设施方面。因为客户在营业厅办理业务的过程中，都或多或少不可避免的有一段等待时间，所以在休息区设置充足的座椅是受访者比较期望的。另外，客户还比较关注的是营业厅室内能够保持清洁卫生的环境和适宜的室温，地面出现污迹及时清理，业务宣传架资料摆放整齐有序同样可以增加受访者对营业厅服务的好感。多媒体查询终端等设施，虽然受访者的接触率和使用率并不高，但对感知营业厅服务质量也有着提升作用。另外一些需要改进的地方还包括：饮水装置及水杯齐全，增加阅读资料。考虑到以上改进仅是硬件设施的提供，实施过程简单迅速，对提高客户满意度见效明显。以上这些都是有形性维度的范畴。有形性强调的是能够良好的体现和展示为顾客提供服务的所有相关有形物质的品质，这些都是顾客，特别是新顾客用来评价服务质量的最直观标准。作为通信服务提供商，在强化营业厅软件服务的过程中，同样注重有形性维度方面的硬件设施的完善与提升，会使服务显得更加人性化和体贴入微，从而赢得更多用户的好感。

有形性维度可从以下几点体现：

（1)服务人员整洁的服装、职业化的仪容仪表； （2)现代化的设备、设施；

（3)有吸引力及指示作用的营业厅陈设； （4)服务配套物品美观且实用便捷。

总之，顾客感知服务质量就是顾客对服务期望与实际服务绩效之间的比较。实际服务绩效大于服务期望，则顾客感知服务质量是良好的，反之亦然。因此顾客在营业厅所感知到的服务质量越是与预期相符甚或超过预期，那么顾客的满意度就会越高。

第3章 XX电信公司营业厅内部环境分析

员工服务意识分析

营业厅员工服务行为是影响服务效果至关重要的因素，服务行为一方面体现公司员工的自身素质和修养，另一方面又能对外展示企业的整体服务形象从

而体现公司的服务水平和经营理念。同时营业厅员工服务行为对企业提高服务质量和满足顾客需求具有极大现实意义。我们知道，认识决定态度、态度影响行为。因此通过研究员工服务意识有助于改进服务设计、服务管理和服务提供。

营业厅作为XX电信公司的综合性服务窗口,是直接面对客户的营销服务渠道。在日益激烈的市场竞争中,营销服务渠道是电信运营企业重要的战略资源,利用营业厅这种直接面对客户的营销服务渠道,通过不断完善服务标准的建立和提高员工的满意度,不但可以增强销售及服务能力、改进服务质量，而且对提高客户满意度与忠诚度，建立良好的企业形象大有助益。但目前XX电信公司营业厅的服务水平仍然有很大的提升空间。 3.1.1 员工对服务标准的理解 3.1.1.1服务标准对营业厅的重要意义

提倡“个性化服务”的呼声越来越高，标准化服务建设似乎已不再是企业关注的焦点。其实，优质服务首先来自于对服务标准的明确规定。确保营业厅服务理念落实到可量化、可感知，使无形的服务“有形化”，也正是科学合理的营业厅服务标准得到良好执行的过程，从而使不可与产品分离的服务生产率逐步提高。对于顾客来说，标准提供了质量的保证，也意味着客户可随时获得高水平的服务。始终如一的消费经历使企业在顾客的脑海中形成一个强有力的良好形象,提升顾客忠诚度。有效的服务标准能够确保服务质量的稳定；减少顾客心理上的担忧，增强心理信任度；提供服务绩效评判依据，促使营业厅不断改进；提供员工行为指南，增强信心。[注16] 3.1.1.2员工对服务标准的认识与理解

鉴于各种原因，以下我们所获得的员工对于服务标准的认识与理解的相关调查与分析，是建立在对营业厅员工访谈资料的汇总和XX电信公司相关资料之基础上的。

目前XX电信公司营业厅员工的服务标准主要依据《中国电信企业服务规范和服务标准》、《营业厅服务规范》、《营业厅基本服务用语规范》、《电信用户申诉处理暂行办法》、《电信服务标准》、《VIP厅客户服务规范实施细则》、《大客户服务规范手册》以及根据自身情况加以相应调整的《营业厅服务标准》等基础上的。

根据访谈进行归纳分析，营业厅员工所理解与认识到的服务标准主要可以归结为以下一些方面：

（1）环境设施方面 [注16] 任璐璐.营业厅管理[M].北京:清华大学出版社,2004:138-167.

前台、门、窗、地面包括营业厅门口环境保持干净整洁；营业区不能摆放与工作无关的物品；营业厅灯光、音响、温度符合标准等。

后台功能区划分清晰、资料单据有效分类且摆放整齐；服务指引与服务标识全面配套服务设备运行良好；宣传架阅读材料齐全整齐等。

（2）服务人员仪容仪表方面

营业员着装规范；面部头发等整洁；没有化佩带不适宜的首饰；工牌配戴符合规范等等。

（3）服务方面

营业员在接待客户中的举止、言行和服务等方面要体现企业的信誉和品牌，通过统一的形象、规范的服务、亲和的感染力赢得客户信赖。因此应遵循以下标准：

当客户进入营业厅时，营业厅引导人员应面带微笑、主动打招呼，以示欢迎。当客户进入服务区到达窗口（坐席）前时，若营业员无业务办理，应站立式迎接；业务不忙的情况下，当客户办理完业务离席时，营业员应起身站立并向客户微笑致谢。

在业务办理过程中，营业员应与客户保持适当的目光交流，将真诚的微笑贯穿于始终并保持站姿或坐姿的标准、挺拔；业务办理要快捷、熟练；与客户物品交接时要双手递送；如客户需办理的业务尚不能在该营业厅受理，营业员应耐心向客户解释说明并主动介绍替代性业务或办理渠道；当业务受理完毕时，应告知客户所办理业务的开通时限及服务热线电话；收到客户已签收的回执时应主动询问客户是否还有后续问题，以继续提供服务。

当业务办理窗口出现老弱病残等特殊用户时，应予以照顾而优先受理，并向其他客户说明情况，征得他们的理解；当出现客户催促时，应做好安抚和说服工作，并在保证不出差错的情况下，加快业务办理速度；当客户等候时间较长时，应向客户说明原因并表示歉意，以缓解客户焦躁的情绪；当与客户发生现金交接时，要做到唱收唱付。

当遇业务繁忙或营业人员不能及时处理客户的问题时，可请其他相关人员协助；因交暂停业务办理时，营业员应提前向客户说明情况以取得理解；下班前十五分钟，营业员应放置提示牌于工作台前，并办理完等待中客户的业务，引导员负责将新到客户引导至其他台席；当营业时间结束时，应办理完毕营业厅内剩余客户的业务后再结束营业。

当客户咨询或投诉时，营业员应具备处理突发事件或处理客户投诉的能力；应积极帮助顾客想办法，不能仅仅简单强调制度或规定，回答顾客问题更不能简单的使用“不知道”或“不清楚”类的词语搪塞；迅速确定问题性质，对于能

立刻解决的，应马上处理并致歉；不能立即解决的，按首问负责制的要求应予以受理，并明确告知客户答复时限。

逢节日时，营业员应致客户以节日问候，从而体现亲和力。 （4）现场管理方面

应根据营业厅的现场情况、业务类别、服务时间与业务量情况合理组织营业，确保各岗位作业顺畅，使营业现场始终处于受控状态。如遇高峰期以及其他原因导致的营业厅内客户数量急剧增加，应建立相应的应急处理方案。[注17]此时营业员应注意以下内容：

营业员台面电脑屏幕在不能阻碍与客户沟通便利性的条件下，要求摆放位置整齐划一。客户业务办理完结时，需立即关闭该客户资料，防止资料外泄。

当班营业员须在每日正式营业前三十分钟准时参加班前会，检查仪容、仪表、工装、工号牌等是否符合规范。

营业员应严格执行交、手续。人员必须提前十分钟进入工作岗位，做好准备；人员应处理完毕客户正在办理中的相关业务，并以口头提示等方式将重要事项或遗留问题告知人员。

营业人员离席时，在离席登记表上做好登记并放置 “暂停营业”提示牌于台面后方可离开；除交时间外，同一受理区在同一时间内最多只能有一人离席；非受理台营业员在离席前，应在征得值班经理同意后方可离开，同时在离席登记表上做好登记并告知其它营业人员协助兼顾该岗位。

营业厅业务支撑系统、自助服务设备或其他硬件设备出现故障时，现场营业人员在第一时间向值班经理报告的同时还要向客户及时说明原因。对于办理不涉及租用关系变更类业务的客户，可建议客户利用电子渠道（如：拨打10000号客服热线）或其他办理渠道办理相应的业务。

营业厅宣传资料如有破损或不足时，营业人员须及时更换或补充；应及时撤换己到期的宣传资料，从而保证营业厅宣传资料的时效性。

营业厅内不得从事与电信业务无关的其他经营活动；除本单位或上级部门检查及其他特殊需要外，营业厅内禁止拍摄，若发现有新闻媒体或个人的采访及拍摄要求时，应上报营业厅经理进行处理。

（5）主动营销方面

营销是营业厅的核心功能之一，目前营业厅承担着两大功能：服务和营销，而服务是营销的基础。因此，在提供优质服务的基础上，开展好主动营销工作，自然成为营业厅营业人员的重要职责。

[注17] 任璐璐.营业厅管理[M].北京:清华大学出版社,2004:138-167.

主动营销能力所倡导的最主要因素就是主动性和针对性。因此，营业人员在营销过程中不仅应具有较强的表达和沟通能力，还需要具备洞察客户需求的能力和主动的营销意识；具备能找到产品切入点并使之与客户需求相吻合的技能。营销过程中，讲解或演示要做到思路清晰、表达清楚；有较强的现场控制能力、活动组织能力；善于把握客户心理、熟悉相关业务及营销过程，最终使营销成功。为此营业员在对客户进行主动营销的过程中，应注意以下几点：

营业员为用户办理业务的过程中，在深入了解客户当前业务使用情况的基础上应积极主动了解客户其他需求并有针对性的推荐新的业务、产品或优惠套餐；为客户办理各类新业务时，应主动推荐捆绑或套餐类业务；客户业务办理完毕后，要根据客户自身特点有针对性的派发相应宣传单。

营业员在营销过程中必须遵循诚信原则。对产品或业务的功能、内容、收费、客户所能享受到的优惠等的介绍要详细且准确，以避免引起客户不满而降低营销实施效果，防止由于不诚信的营销而导致客户的投诉。

（6）业务处理能力

作为营业厅服务和营销的主体，营业员必须具备扎实全面的业务知识、较高的业务处理能力和投诉处理技巧，因为无论是服务还是营销，营业员的业务能力都是最基础的。在业务处理能力方面的要求包括：

营业员应按客户的排队顺序或自动排号机确定的号码顺序办理业务并对客户排队号码进行核对。若客户的业务不属于本台席受理范围的，应指引客户至受理该类型业务的窗口办理，以避免客户在多个窗口之间往返。

客户确认使用电信业务后，对客户资料的登记与录入要准确无误；营业员应认真核对诸如有效身份证件号、联系电话等客户相关资料并再次确认客户需使用的业务种类、业务项目等后再进行受理；使用“免填单”业务受理方式时，营业员应提醒客户认真核对经系统受理完成后的业务登记单，并交送客户签字确认后，才能做回单处理；受理完毕后，将打印回执单或业务登记单交予客户留存。

当客户首次办理电信业务需要缴纳费用时，为方便客户，营业员应向客户介绍和提供费用缴纳的不同方式；预存话费、预付费等方式转换为其他缴费方式时，应按相关流程处理，并注意审核客户资料是否符合条件，以防止欠费情况发生；收取费用时，营业员应按规定向客户出具收费凭证，同时防止错收、漏收等情况发生。

营业员业务处理应快速及时，除特殊情况外，对客户单笔业务的办理时间一般不能超过十分钟。

3.1.2 员工服务质量自评

目前，营业厅员工对自身服务质量的评价认为在环境设施这方面最能够做到与营业厅服务标准中的要求基本相一致，但在业务处理高峰时期有些方面则不能做到尽善尽美；

相较于现场管理、主动营销、业务受理等，营业厅员工认为在服务亲和力方面的服务质量也是比较高的。这包括营业员的仪容仪表、礼仪规范、礼貌态度、行为举止等；但是也存在着由于营业厅服务人员年龄或性格等方面的不同而导致服务质量和效果有所差异的情况；另外如遇业务高峰期或其他情况（如投诉）时，服务亲和力方面的服务质量也会有所下降，从而导致客户的服务质量感知缺乏一致性。

一个营业厅的服务水平和营销业绩如何，主要取决于现场管理水平，而现场管理是整个营业厅服务的核心，因为现场管理能更好的使营业厅各岗位工作人员按照行为规范接待客户，更好的提升服务亲和力和主动营销能力。但调查中我们发现，目前员工认为现场管理恰是整个营业厅服务中最薄弱的环节，因而直接影响了服务质量。

一方面，作为现场管理人员调查中最频繁提及的就是：“虽然营业员都知道如何做，但就是不能执行或执行不到位”。而很多员工则认为现场管理实际上是缺失的：在被调研的部分营业厅中，现场很难看到营业厅管理人员，问及原因，“不知道”、“在后台处理事务性工作”、“开会”是我们经常听到的回答；有的管理人员即使在营业厅现场也并没有起到实质性的管理作用：并没有参与到管理工作中，和一般营业员没有太大区别。其实，现场管理很多时候就是一个不断重复和不厌其烦的过程。

另一方面，营业厅员工自身对现场管理投入的关注度也不够。要么是因为业务繁忙从而使自身无暇管理一些现场事务；要么是根本就没有注意到一些涉及到现场管理方面的细节问题；还有部分员工认为现场管理主要属于营业厅经理或其他营业厅管理人员的主要职责。

调查中，营业厅大部分员工也认识到现场管理不仅包括对各岗位人员（营业员、引导员、销售人员、保安、保洁等）的管理，还包括对客户、硬件设备、室内外环境的管理等；但调查中我们发现营业厅的现场管理质量在以上各方面均有很大的提升空间。

营业厅员工认为，业务处理方面营业员的服务质量也难以得到统一、良好的保证，最主要原因是营业员业务不熟练。有的甚至在为客户办理业务的过程中因为担心出错而没有与客户之间的目光交流。业务办理效率较低，经常出现因为客户在营业厅的等候时间较长而导致不满的情况发生。现阶段由于XX电信

公司正在加速扩建自办营业，因而新员工的比例不断增加，加之培训不能良好跟进也是很多员工业务不熟的一大原因，从而降低了服务质量。

在主动营销方面很多营业员认为，由于业务不熟练，给客户介绍业务时不能抓住客户需求、突出卖点，营销效果也随之降低。因为营业员业务不熟练，不能很好的解决客户的问题，即使单纯的服务态度好，也不能使客户感到满意。为加强营业人员的营销技巧、营销意识等，对他们进行培训是非常重要的，但调查中，很多营业员反映目前的培训效果并不好，而且培训方法较为单一，学习的积极性也不高。

营业厅中，另外一个很重要的角色就是引导员（本文所指的引导员包括迎宾、流动咨询人员、销售人员、业务演示人员等），他们不仅是营业厅主动营销的重要载体，而且对提升服务质量的客户感知也有不可替代的作用。目前在部分营业厅中虽配备了引导员，但是很多员工认为有的就是做个样子，用来应对暗访和考核等；同时认为，若配备引导员应选择营业厅中服务和业务能力强的人员，但事实上目前很多营业厅都采用营业员轮流充当引导员的方式。调查中我们发现，引导员很多时候并未起到主动营销的重要职责：“有的引导员只是站着或在营业厅里无目的走动；有的只是整理宣传资料，将物品归位；有的引导人员对客户提出的请求和询问仅作简单的指引，甚至直接让客户去咨询台询问；有的营业厅甚至用新上岗的营业员充当引导员。但无论何种现象，都表现出以下症结：对客户的关注度不够，主动营销意识不强。

服务在任何企业发展过程中都扮演着至关重要的角色。因此企业发展中,不能只侧重于营销和强调市场扩张,而忽视了对服务的关注。XX电信公司若要成为名副其实的电信运营企业，就必须充分利用营业厅这个最贴近顾客的服务营销渠道, 通过科学的管理方法、方式来不断完善营业厅的管理,提升服务质量。因为，XX电信公司的服务及其他相应能力的形成与营业厅服务管理的水平有着密切的联系。[注18]

因为电信运营企业与工业企业最大的差异在于:工业企业卖的是实物,电信运营企业卖的则是服务,它的“产品”是提供服务让客户消费。尽管人们后来为电信运营业戴上了“高科技”的花环,但实际上,根据传统上对第一、二、三产业的划分,通信业属于典型的服务行业,也就是第三产业。这一行业的企业生产的是业务量,也就是说它先建设网络,有了业务量,把这些业务量卖给客户,再从中得到它的业务收入和利润。与其他产品不同,它不以实物的形式展现给用户,电信运营企业产品的生产过程就是用户的使用过程,就是一种服务。因此要在市场竞争中赢得发展,就必须创造并制订切实可行的管理流程,从而更好地服务用户 [注18] 李杰.服务营销之营业厅管理[J].学术交流,2008（03）:78.

需求和应对市场变化,而营业厅的现场管理及相关服务是非常重要的一环。通过科学的营业厅管理,用真诚的服务去发展客户,使其成为我们稳定的存量市场。

[注19]

内部服务质量分析

由着名战略学家提出的“”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。按照服务价值链模型，内部服务质量决定外部服务质量。同时，从对服务质量分析与研究的相关结论来看，前台服务质量和服务效率在很大程度上取决于后台的支撑。为了逐渐建立与完善一套以客户为中心的服务营销管理体系，XX电信公司有必要定期对内部服务质量进行监测与分析。 3.2.1 前端提供服务质量

通过调研与访谈，XX电信公司营业厅前端提供服务质量仍有很大提升空间。因为前端提供服务的质量不仅仅与员工自身提供的服务质量有关，而且还与前端自身所提出的服务要求有关。前端自身提出的服务需求不仅是完成自身服务所需的必要条件，也是将客户需求转化吸收并提供给后端以完善整个服务体系的关键过程。

而目前在XX电信公司的营业厅中，前端在提出服务需求时主要存在以下几个方面突出的问题：

首先，需求内容不明确。为了满足电信用户差异化、个性化服务的需求，应以解决方案为先导，解决方案是对客户价值的提升。真正有针对性的解决方案，是建立在前端提供服务的员工对客户需求理解的基础上通过不断总结和归纳而提出的。良好的解决方案是满足客户需求并将之明确提供给后端这一过程中最关键的步骤之一，前端部门应该对后台支撑提出具体的服务要求和后台改进建议。然而目前营业厅的前端服务人员未能意识到这点，并且把握顾客真实需求的能力也存在着不足。此外也没有一个好的机制及流程使得营业人员能够在对客户需求理解的基础上，针对客户价值的提升，将有关的客户需求总结并凝练。不少顾客对新业务具有较强烈的需求，但由于员工自身的多种原因（如：对新业务的理解并不透彻），从而加大了真正理解客户需求的难度。以上原因导致前端需求的识别不准确或难以识别真正需求，需求信息的收集与分析自然也就不够充分。

其次，没有完成时限。前端提出的很多服务需求没有具体的时限要求，使得紧迫性难以得到体现；没有时限要求，就不能划定一个解决问题的时间点，从而导致有的需求一直没有得以有效解决。 [注19] 胡泳.电信赢家[M].机械工业出版社,2006:155-159.

最后，需求超出后端能力。目前XX电信公司营业厅各个终端仅实现了业务层面的联网（管理未联网），导致缺乏面向客户、面向业务端到端的系统管理能力。因为信息在单个终端平台内不能共享，终端之间的信息与数据就不能实现互通，形成了所谓的 “信息孤岛”现象。正因为如此，运维服务管理就难以做到综合化、快速响应能力就难以形成、信息的有效和高度集中也难以实现，致使后台服务支撑的自动化程度不高。另外，XX电信公司对后端支撑系统也缺乏相应的投入。以上种种不足所造成的结果就是很多前端需求超出后端支撑系统能力，使其无法快速有效支撑相关服务。 3.2.2 后端提供支持质量

通过MBOSS （Manage/Business Operate Support System管理/运营支撑系统）、CRM系统等工程的建设，XX电信公司的服务支撑体系与信息化目前基本上实现了以省级为中心的集中化运营模式，客户资料也做到了全省集中，同时运营架构、维护体系、营销策略的实施在技术上已完全满足全省同步的需要。

目前，XX电信公司营业厅正由“服务投资型”向“服务营销型”转变，虽然在细分客户基础上的差异化服务标准、流程等可依托中心CRM系统强大的资讯库，但作为与用户直接接触的营业厅等终端平台却仅实现了业务层面的联网（管理未联网），信息与数据不能在终端之间互通、共享，各个终端仍然处于游离状态。因此在提高自助服务能力、改善服务质量等方面亦有着很大的潜力。

通过调查和座谈，我们发现目前XX电信公司营业厅后端支撑主要存在以下几个方面的明显不足：

首先，忽视前端的服务请求；其次，资源配置不足：不仅包括硬件的配置，还包括投入与人员的不足；最后，后端经常不能按照时限的要求提供支持，而且提供的支持在质和量上也不能够很好的满足前端之需要。

在服务支撑体系上，不少员工反映支撑流程有的不够合理，因此仍然需要对其进行梳理与优化。另外，支撑系统的界面不够友善，这样无疑会增加业务办理的时间，因为每笔业务的办理会增加一些不必要的电脑操作过程，自然降低了效率。同时伴随着很多新功能不断地融合到系统之中，导致融合后的系统过于复杂，因此需要将营业界面进行标准化设计，例如：可以将常用按键设置为标准化键。

后端服务支撑系统的良好服务质量，是前端能为客户提供完善、优质服务的保障，这就要求前端与后端系统之间的无缝衔接和协同作业。为此，后端支

撑体系应提供更多的面向前端的服务和支撑，与业务支撑系统实现零接触的融合，这样才能实现端到端的运营管理，实现高质量和全程服务保障。

员工满意度分析

根据服务价值链理论，内部服务质量决定外部服务质量。在一条完整的价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才能体现出来的，员工的态度、言行也融入到每项服务中，因而营业厅员工满意度在很大程度上会影响客户满意度。因此，有必要对员工满意度状况进行分析。

3.3.1 员工满意度调研分析

员工的满意度对营业厅的工作质量至关重要，因此我们对目前XX电信公司营业厅的员工满意度进行了调研。被调查营业厅员工共计57人，最终完成实际有效样本48个。

营业厅员工的满意度为71%，但值得一提的是，对目前工作“非常满意”或是“满意”的仅占8%。与“不满意”的比例相当（见图），因而营业厅的员工满意度还有很高的提升空间。

不满意8%非常满意4%满意4%非常满意一般21%基本满意63%满意基本满意一般不满意图 营业厅员工满意度情况（Base:所有营业厅员工N=48） 通过调研，我们对导致员工不满的原因进行了统计，结果如图

图 员工不满主要原因比例（Base:所有营业厅员工N=48） 我们发现，在导致员工不满的诸多因素中主要是源于收入与工作压力方面的原因。其中，收入与营业厅员工的薪酬体系有关（见图），为此可以调整目前各营业厅的奖金基数：根据营业厅人均业务量的高低和服务接待量的多少, 确定每个营业厅的奖金基数；为实现付出与收获的公平、平衡,应将员工每日办理的业务量与员工的实际收入相挂钩, 对营业员实行 “计件制”考核；而“个人时间占用过多”其原因不仅与自身业务能力有关，也同营业厅员工管理有关。

38%收入分配不公29%37%考核制度不公平46%67%60%80%员工业务量分配不均员工对考核体系理解不透彻员工工作量与收入不相关收入低0%20%40%71%54%58%个人时间占用过多16%29%79%17%新业务种类多业务繁忙业务量大排班制度不合理培训时间长员工加班4%0%20%40%60%80%100%考核过多业务技能差图 员工不满主要原因各影响要素比例关系（Base:所有营业厅员工N=48） 3.3.1.1 营业厅员工工龄及学习情况

我们首先对营业厅员工的工龄做了一个统计，如图所示：从图中可以看出，营业厅仅有37％的员工工作年限在2年以上，这是营业员业务能力不熟的一个原因；另外还与相应的培训不到位以及个人学习时间较少有很密切的关系（见图）。

营业厅员工工龄小于3个月4.20%3~6个月16.70%小于3个月2年及以上37.50%1~2年33.30%6~12个月8%3~6个月6~12个月1~2年2年及以上图 营业厅员工工龄统计（Base:所有营业厅员工N=48）

为提高业务能力以更好的为顾客服务，营业厅员工应坚持每天都学习业务知识。从图中可以看出，营业厅有%的员工每天的学习时间在1小时之下，其中更有12%的员工几乎很少学习。因此学习时间太少，营业厅员工业务能力提升太慢（见图）。

图 营业厅员工学习时间统计（Base:所有营业厅员工N=48） 另外，营业厅管理中，作为管理人员与营业厅员工的沟通也至关重要。实地调查中我们也发现，营业厅管理者与员工之间的沟通实质性内容较少，表现在随意性高, 且沟通内容大多局限于业务方面, 对员工个人或工作感受的关注很少；一线管理人员经常忙于日常工作，未能及时回复员工提出的一些问题,忽视了对员工心声的关注和响应，导致了部分员工不能或不愿意通过正常的渠道将意见进行反馈, 而是在团队中私下抱怨，从而影响了整个团队中其他员工的心态。

3.3.2 员工满意度影响要素分析

通过对营业厅员工的满意度调研，我们发现收入分配不公平、个人时间占用过多及工作压力大占所有不满意因素的绝大比例, 所以这些问题是XX电信营业厅应该解决的主要问题。而以上不满因素产生的原因主要是绩效考核制度及薪酬体系不合理、排班制度不合理、员工业务能力较低、营业厅管理者与员工缺少沟通。

为此XX电信公司营业厅应做以下调整和改善工作：

第一，绩效考核方面：绩效与考核制度应公平合理, 能够真正体现员工工作业绩并与员工日常工作紧密相关，能够体现出员工工作量的差距；绩效考核制度要具有很好的指导意义, 能够引导并推动营业厅全体员工向共同的目标努力。

为此，在绩效考核体系中,除了每月根据营业厅整体绩效以及个人工作表现等情况发放给营业员相应的基本奖金外, 还应根据营业员个人完成业务量的高低来计算和发放计件奖金。计件考核标准和奖金的设置应根据每个营业厅实际情况设定一个基础业务量, 员工每月实际业务完成量超过这个基础量的部分将按照每笔业务单价来提取计件奖励，为充分调动员工的积极性，计件奖金的金额不封顶。

第二，排班制度方面：营业厅应制定严格并且富有弹性的排班计划。排班计划要合理，能够根据业务忙闲时合理调配，充分考虑和兼顾员工培训和休息的需要，实现动态排班。另外，通过理顺班后会的流程和加强对员工业务技能的培训来尽量保证员工正点下班。

第三，为解决员工业务能力较低的问题，应加强员工培训，调整培训的方式、内容，增加对培训的考核；同时还要为员工提供一个清晰、公平的职业晋升通道，给员工提供较好的职业规划，使得员工有自发的动力加强学习，提升综合能力。

第四，营业厅管理者与员工沟通方面：要确保一线管理人员与员工沟通渠道的畅通与多样，为员工建立问题反馈及解决的渠道，使员工的问题能够通过沟通得到答复和解决。可以制定沟通台帐制度，保证每位员工每个月至少能够与一线管理人员沟通一次，管理人员必须认真填写, 详细纪录沟通的时间、地点、内容、员工意见建议及答复落实情况, 沟通完毕后, 需要双方签字确认。通过量化的标准和要求,推动该项工作的开展。另外，还要跟踪评估沟通效果, 确保沟通制度真正发挥作用。

总之，营业厅员工是营业厅服务的重要载体，因此营业厅员工的满意度也在很大程度上影响着营业厅的服务质量。

第4章 竞争分析

在开放的服务环境下，由于大量客户既是XX电信公司的客户，同时也是竞争对手的客户，因此他们在接受竞争对手营业厅服务时的体验会影响到这些客户对XX电信公司营业厅的服务质量预期。随着竞争加剧，分析竞争对手营业厅的服务质量及其服务发展趋势的状况，会有助于知己知彼，取长补短。

中国移动自2004年就开始进行了全国范围内的渠道规划，其核心内容是自有营业厅的建设，包括全球通体验店与动感地带体验店的建设。这些使得中国移动在营业厅经营、服务与管理等方面在各电信运营商中具有一定的领先优势。因而我们走访并亲身体验了XX移动XX分公司下辖的多家营业厅，并将之作为本章中我们的研究对象。

竞争对手概况

中国移动通信集团XX有限公司XX分公司是隶属XX移动最大的分公司，现有员工400余人。按照XX省行政区划，含概XX地区及XX、XX、XX等三县。同时，分公司下设四个职能部室，九个营业部，49个自办及合作营业厅。

竞争对手营业厅服务质量

4.2.1 服务质量现状

当前，电信市场竞争日趋激烈，因为电信产品的差异不断缩小，各运营商的竞争重点更加转向服务创新和模式创新。随着各运营商技术的不断提升，服务差异化必将成为竞争焦点。中国移动为了适应这一趋势确立了“业务与服务双领先”战略。

目前XX移动XX分公司的移动营业厅也是按照品牌来进行规划与建设的。依据品牌的不同而提供不同标准的服务。例如，通过在商业区或集团客户集中区设立全球通体验店，为全球通客户提供差异化与个性化的服务；为了吸引未来最重要的的增量市场，在年轻用户集中区域设立动感地带体验店。同样，营业厅内部也依据品牌的不同而配置不同的资源，如人员配备、服务流程、服务标准等方面表现出一定的差异化，将重点资源主要向中高端用户倾斜。[注20]

为了饯行“诚信服务，满意100”的服务理念，XX移动分公司的营业厅将工作中诸如“微笑服务”、“服务亲和力”、“双手递接”这样的每个细节，都置于服务测评标准中,同时要求全体员工坚持从这样的点滴细微之处来服务客户,促使营业厅的服务工作尽善尽美。同时为了更好地提供服务给客户，持续提升服务水平，营业厅还邀请用户参与到评选当月最佳服务明星的投票当中，并提供最佳服务人员以相应的奖励。

营业厅不仅是办理业务的地方, 也是集销售、体验、营销为一体的绝佳场所。为此，各营业厅力求在服务中充分挖掘用户的潜在需求，最大程度的实现服务与营销的有机结合，从而有效地形成竞争优势。在转型和增值业务等重点业务的营销方面，营业厅选择由最优秀的员工来负责。营业厅经理通过制定营销脚本并加强对员工的培训，使得营业厅在营销方面的能力不断向前迈进。

除了人员方面的营销能力外, 营业厅本身的硬件设施也能体现出营销能力, 这就是功能区的规划。目前，XX移动分公司营业厅内普遍设有业务宣传区、客户休息区、自助业务区、客户体验区，硬件设备功能齐全,较为先进。在多数客户休息区,配有排队叫号系统,营业厅引导人员主动向客户发放宣传单。在业务宣传区，每当推出新的促销活动时，营业厅通过自制形式多样的宣传展架等物品,并配以一些小饰品,精心布置营业厅，从而突出业务卖点,达到营销效果。在客户体验区,经过专门培训的引导人员,能够比较主动且随时地为用户提供咨询与服务。在自助业务区一般设有自助缴费机、自助查询机、网上营业厅等终端，能够方便的服务于客户。

营业员的业务水平是业务处理能力的基础, 因此要加强包括业务熟练程度和沟通技巧在内的培训。目前，XX移动分公司营业厅中有大致百分之八十左右的员工是在2005年以后才进入公司的,为了使营业厅的服务水平得以保证，使新员工对各类业务知识有全面了解，新员工上岗前要进行为期十天的封闭训练。营业厅采用多种学习方式，着重培训员工的服务理念、服务意识、业务知识、服务标准及规范、服务技能等促使员工提升整体服务水平。通过班前会， [注20] 刘洋.中国移动自有营业厅服务管理研究[D].北京: 北京邮电大学硕士研究生论

文,2006:13.

对新业务知识进行讲解，及时总结过去一天的工作中存在的不足和问题，并且共商处理疑难问题的方法。

营业厅不断加强对服务的监督与管理，重视对服务流程、服务规范及标准的制订。通过绘制服务流程图等方式找出服务问题出现的环节，并通过调研分析解决这些问题，使流程精简、高效。注重从客户的角度制订服务规范和标准，提高客户感知；同时加强各部门之间的联动，协同解决客户服务中的热点和难点问题。

4.2.2 服务质量发展趋势

目前XX移动XX分公司的营业厅发展已有5年多的历史了。从最初的收费厅演变为销售厅，又从销售厅演变为服务厅；在3G时代，营业厅又逐步演变成为体验厅。营业厅角色与功能的不断发展与转变，伴随的是营业厅服务理念及服务质量不断进步与发展的过程。鉴于营业厅服务的特殊性，使得其管理和监控存在相对的难度。因此营业厅服务质量管理必须适应客户和市场的变化，服务质量监测的手段需要不断创新，服务质量监控意识需要加强，服务质量监测的结果应当有利于服务质量的改善。 [注21]

XX移动XX分公司营业厅在与顾客的全面接触过程中，通过将顾客满意为导向的组织文化创新与经营理念贯穿于企业的服务体系、服务组织和服务流程，不断深入了解顾客的潜在需求，用以改进服务质量；采取以顾客体验为关注焦点，以质检为形式，以业务考试为辅助手段，实现服务质量的全面提升。包括顾客满意度管理、神秘顾客评估、流程穿越、业务考试管理等方面的工作。

XX移动XX分公司营业厅为不断适应新的发展需要和在激烈竞争中保持优势，在营业厅服务质量管理方面的发展趋势还体现出以下几点：

（1）为全面贯彻落实中国移动通信集团“新跨越”战略，并在快速发展的同时，使营业厅的服务质量、服务水平持续保持及提升，中国移动XX分公司借鉴国内其他移动分公司的先进管理经验及理念，通过广泛深人的调研和论证，引人了“服务现场管理6S模式”（见图）。这六个S分别是：资源节约(Saving)、流程优化(Simplification)、标准化(Standardization)、顾客满意(Satisfaction)、员工自我实现(Self-realization)和企业持续发展(Sustaining)，其中核心是服务流程的优化，基础是员工自我实现，最终形成一个以顾客满意为导向的，涵盖了服务中的主要利益攸关方和服务现场主体活动的，互为因果且不断优化的有机整体[注22] [注21] 温峰.运营商服务提升的7个要素.中国移动报，2005：5-9.

[注22] 中国移动通信集团上海有限公司.通信运营企业服务现场探索.中国知网,2008:22-25.

顾客 资源节约 Saving 标准化 Standardizat流程优化 Simplificatio企业 员工 图 服务现场管理6S模式[注23] Sustaining Self-realization 资源节约:

营业厅管理中要处处体现节约，达到控制成本且提高资源使用效率的目的；服务中应减少无效服务环节，减少顾客接受服务的时间和等待时限；服务资源应得到最优化的配置，将“好钢用在刀刃上”。

流程优化:

运用科学的管理方法，构建具备快速反应能力的信息化管理平台；对流程进行优化与重新设计，建立以市场和客户为导向的服务、业务与管理流程，并且使核心业务、服务与管理的流程清晰、简洁，最大限度地提高管理质量和工作效率。

标准化:

将统一、简化和协调后的服务流程、业务流程、管理方法与制度等进行选择、设计或不断调整与更新，使之达到最理想的效果并固化下来，从而让营业厅的服务质量目标化、服务方法规范化、服务过程程序化，最终达到为顾客提供优质服务的目的。

顾客满意:

顾客是接受产品与服务的对象，始终如一的关注顾客需求，提升顾客满意度是减少顾客抱怨和顾客流失，增加重复性购买行为，创造良好口碑，提升企业的竞争能力与盈利能力的最有效手段，也是营业厅服务管理的最高目标。

员工自我实现：

员工是营业厅服务的主要提供者和重要载体，也是服务接触中的最关键环节。通过提供培训、晋升机会、制度保障等方式给员工以良好的职业生涯管理，在提升员工的整体素质的同时最大化地开发员工个人职业潜能，达到员工自我实现、企业发展、顾客满意的多赢效果。

企业持续发展：

[注23] 中国移动通信集团上海有限公司.通信运营企业服务现场探索.中国知网,2008:22-25.

通过对“服务现场管理6S模式”中其他五个方面的不断改进和优化，推动企业持续发展这一目标的实现。因为这6个S是一个有机的整体，必须围绕着顾客需求、外部环境等的变化，通过吸收有关服务管理的最新理论成果，持续调整与创新，从而使企业发展之树长青。

（2）加大推进差异化与个性化服务。XX移动分公司营业厅在服务差异化与个性化方面，通过增加服务网点的数量和规模，使布局更加合理，通过优化服务渠道使用户开展业务更加方便；增值服务内容越来越丰富，并向关联服务拓展；在客户需求方面，以模版化→标准化→细节化→人性化不断向个性化前进。譬如，为高端客户实施精细化的、单独的客户经理服务；对商业客户进行专业化服务，针对客户的实际情况，为客户推荐对应的解决方案，并提供规范化的全程服务。

XX移动分公司营业厅还在服务内容、服务标准等方面不断推动服务策略的差异化。如在客户咨询与投诉的响应时间上，针对高端客户的响应时间更快；在办理业务的承诺等待时间上中低端客户相对较长。另外，XX移动分公司营业厅不断地推动和实现营业资源配置的差异化，使资源向中高端客户相对倾斜；不断地推动和实现考核等方面的差异化。 品牌诉

期望和感知

营业厅服务要求

[注24]

期 全球通VIP 图 XX移动分公司营业厅品牌服务差异化示意图移动服务的价值首先应该体现在相关服务（3）加大体验式营销的力度。在3G时代，营业厅将会演变成为体验厅，

望 尊贵因需而中,能够得到尊贵、优先身份的服务。如，让更多的人亲身体验数字化时代的感受，体会3G的新业务。其业务展示都是围全球通 通过服务“ 主动性强、体贴度高、优先级高 绕客户的体验来展开，其核心思想就是贯彻和实践体验式营销理念、通过客户[注25]的体验流程来提升客户感受，以促进客户对业务的了解、增加销售机会。 专属体贴 前”体现服务的便捷高效，提高服务质感

为此XX移动分公司要求营业厅人员当客户进入体验厅时，首先让客户观看量，更好地展现全球通客户享受到的优先业务演进、3G技术优势等内容的介绍；同时引导员通过引导与讲解，向客户展知 示各项新产品和新业务，并鼓励客户对高速无线上网、视频通话等业务进行试用；最后，可以根据客户的自身特点并结合公司的营销方案，和客户共同制定期 动感地带 参与感很强，因此需要更加强调互动性、适合客户并能满足客户需求的解决方案。 望 自助参与 人性化，并组织多种参与性较强的活动增XX移动分公司营业厅还根据总体验人次数和人均体验次数对营业厅体验营销基本情况进行考核，并且把考核的重点设在利润增长大、有特色的业务上，低 如：飞信业务、手机报等，使得体验营销与市场战略紧密结合。 神州行 期望业务和服务都能够尽量简单、并用友好感 简单温馨 的态度为客户解决问题。可充分推介电子渠管理 知 ——2009年客户服务工作部署.200901:100.

[注25]程伟.面向顾客体验的转型业务维护思考.电信科学,200801:78-81.

[注24]中国移动通信集团市场经营部.客户服务部.转变服务定位,提升服务价值,实现全面服务质量

第5章 服务差距分析

在XX电信公司的努力下以及对营业厅管理能力不断提升的过程中XX电信公司自有营业厅服务水平得到了很大的提升,但与竞争对手营业厅服务质量相比在一些方面仍存在一定的差距,从自身的发展来看也有待进一步完善。

服务信息及渠道差距

5.1.1 服务信息差距

在营业厅提供服务前，必须要了解什么样的服务是顾客真正需要的；在营业厅提供服务的过程中，必须要洞察什么才是顾客真正关注的重点。营业厅经常会因为服务信息的差距，而不能及时获取相应信息，这种差距可能来源于对顾客需求的感知和顾客真实需求之间的差距，也可能来源于所提供服务的相关信息是否能够准确传达给客户。

例如，在调查中XX公司电信营业厅经常有这样的案例发生： 某客户走进某营业厅，打算购买3G手机。 客户：“请问你们这里有3G手机吗？” 营业人员：“有的。”

客户：“有某某品牌的手机吗？”

营业人员：“没有，这种品牌的暂时无货。” 客户：“那什么时候会有？”

营业人员：“不好意思，目前不太清楚。” 客户：“那其他营业厅里有这个品牌的手机吗？”

营业人员：“可能也没有！这里有不少其他品牌的手机，您可以看看。” 以上案例中是营业员的服务有问题吗？如果从服务的标准和规范角度衡量，这名营业员的服务基本没有问题。但这样的服务会让客户不悦，产生很大的失望情绪，这就明显体现出服务信息的差距所导致的服务质量的低下。

再者，目前就天翼或3G手机而言，手机用户多少有点不熟悉，但电信营业厅的人员及营业终端本身针对天翼品牌所提供的服务信息非常不够，不仅如此，电信营业厅在营业终端所提供的相关服务的信息也远不及移动细致入微。这些都是明显的差距。

服务信息的差距受到以下主要的因素影响：

首先，是由服务信息的导向而导致的服务信息方面的差距，随着服务信息的导向更加以客户为中心的，这样的差距将减少。

其次，是由沟通而导致的服务信息方面的差距，最明显体现在沟通的信息流量上，随着沟通信息流增加，这样的差距应当减少。

服务上的沟通差距主要表现在公司在对外或对内方面沟通不够充分，由此造成了服务信息的差距，使得顾客实际接收到的服务与公司在外部沟通中给顾客的服务承诺不一致，从而使顾客不满，影响公司形象与声誉。

首先，对外沟通方面，一种情形是因为市场竞争的加剧，各种营销策略不断推陈出新，公司为了争夺客户与市场，有时会倾向于做出过度的承诺而最终不能兑现，鉴于这种情况对公司会造成非常消极的影响，因而较少发生；另一种则是由于对外沟通的不足，使得公司已经为顾客提供了某些服务,但因为沟通的原因，使顾客没有及时甚至不知道已经获得了相应的服务。

其次，对内沟通方面，由于公司内部的广告部门、营销部门、服务执行等部门之间没有进行很好的沟通，使得某些服务承诺相对于公司的内部能力而言难以得到实现，从而造成无意的过度承诺。 [注26]

基于以上原因，XX电信公司营业厅一方面需要对外加强对服务承诺的管理，保持与顾客的经常性沟通与交流，以有效地减少顾客产生误会的情况；另一方面需要强化内部沟通，使内部各部门间不会因沟通问题而产生配合或衔接上的失误，因此要对服务承诺进行管理，加强内、外沟通，以缩小沟通而导致的信息差距。（见图）

以上这些都是缩小服务信息差距的有效途径。 对外沟通

对内沟通 [注27]管理服务承诺 图 使服务和承诺匹配的途径 另外，企业对顾客偏好的认知能力决定着提供服务信息的能力与所提供的重新确定顾客承诺 信息的质量，而这种认知能力则取决于企业的市场信息识别能力、需求分析能改进对顾客的引导缩小沟通差距 力和顾客期望解释能力；其次，还取决于管理层与基层服务人员之间信息传递的权威性、有效性、准确性和及时性。 5.1.2 服务渠道差距 XX电信公司因竞争环境的影响，构建并逐步完善了服务渠道特别是实体渠加强横向、纵向沟通 道（营业厅）体系，但要想真正发挥出竞争力，还存在一定的差距及问题亟待解决。

首先，由于销售业绩是渠道成员的主要收入来源，而对服务指标的考核周期又比较长，考核情况还与部门结合，所以普遍存在着重视营销，轻视服务，即“服务与营销相分离”的情形。 [注26] 徐明.服务业质量管理优化策略研究[D].上海:上海交通大学博士学位论文，2000:76. [注27] 徐明.服务业质量管理优化策略研究[D].上海:上海交通大学博士学位论文，2000:76.

其次，多渠道冲突。XX电信公司既存在自有服务渠道间的冲突，也存在自有服务渠道与社会服务渠道的冲突。自有服务渠道方面，有时会存有差异，而有时由某个渠道受理的业务还会由另一个渠道再行受理。自有服务渠道与社会服务渠道方面存在着价格冲突，并且客户所享受的服务也存在不同。

再者，渠道人员配置与能力不足。目前，渠道上经常有不能按既定标准将人员配置到位的情况，即使到位的渠道人员，也存在着人员的能力水平与需求不适应的情况。正因如此，服务完全到位也就无从提起。

对比XX移动分公司的服务渠道，其优势主要表现在社会渠道的广泛分布，加之XX移动分公司的自助缴费系统遍及城市多个角落，并且短信的使用者众多，自助与电子渠道的覆盖范围广，从而极大减少了营业厅的成本与业务量压力。

总之，移动公司作为信息服务提供商，它已经将自己的渠道立体式扩张到电子渠道、自有实体渠道、直销渠道、普通代理渠道以及增值合作渠道这几大渠道体系，将渠道推至客户门前，遍及城市各个角落；另外，随着移动数据业务和以网络为主的电子渠道的发展，移动公司不断地将电子与实体渠道加以融合，并延伸至诸如媒体、娱乐、金融、等各个行业。

服务功能及标准差距

5.2.1 服务功能差距

XX电信公司营业厅在服务功能上也存在差距：

譬如,营业厅在客户第一时间的回复方面就存在一定不足。

另外，就硬件而言，同样配有自助打印详单的终端系统，但电信营业厅内的自助打印详单机到目前为止仍然打不了市话的详细清单，而移动对每一条短信的记录都详细明了。在人员服务方面，电信营业人员对电信知识的掌握程度有限，经不起客户的询问，有时候多个人员多种说法。这些与营业员的知识水平和业务基础有直接的关系，电信营业员有相当一部分年龄较大，有的则是从邮电系统转岗而来，在新知识的接受与应用方面相较年轻人能力稍弱。

电信营业厅服务功能的充分发挥需要后台的支撑与配合，前后台的脱节，会造成所发现得问题无法及时纠正、前台人员因信息不对称等原因使本可以解决的问题无法得到解决；后台人员与实际的脱节，造成出台和解决方案的可行性与可操作性较差，无法及时有效解决前端出现的问题。对于前端而言，不管后端资源条件是否满足，先拿到订单再说。对于后端而言，实现订单上承诺的条件有时可能超出其能力范围而难以实现，若因这种前台与后台在配合与

支持上的分离而导致对顾客的承诺最终无法兑现，则会引发顾客的强烈不满甚至招致投诉。这些都是电信与移动相比在服务功能上体现出的明显差距。 5.2.2 服务标准差距

说起服务标准，很多的电信营业厅都能拿出厚厚的几本，但这些标准却常被束之高阁。那么什么样的标准才算是有效的呢？主要体现在以下几个方面：

有效的、完善细致的服务标准要明确具体，仅仅告诉员工对顾客要“态度友好”是不够的，而要明确地告诉他们通过哪些具体行动来展示“友好”；服务标准应直截了当，一语中的，清晰明了的说明谁是该标准的执行者及标准中具体的行为，包括：做什么？何时做？怎样做？检核的标准是什么？

另外，服务标准是一种有效的管理工具，员工可根据标准自我衡量，质管人员的评判标准应该是可量化的，不会产生歧义；服务标准要快捷，设定合理的时间标准，减少不必要的环节，缩短反馈渠道；要培训员工，达到标准，如果员工达不到标准，标准就是一纸空文，为了让员工认同和自觉执行服务标准，应发动员工参与制订服务标准。

最后要检查监督标准执行情况。如果不对标准的执行情况进行检查，就很难保证标准得到公平和公正的实施。因此，在公布标准的同时，必须让员工知道将根据标准对他们的表现进行检查、谁负责检查、检查方式、检查频率；然后通报检查结果。如果员工不知道自己执行标准的情况，就像篮球运动员在比赛中不知道自己的得分一样，他们就会对执行标准失去兴趣。除了要公布标准执行情况，还应该让员工知道同期企业的经营状况，如回头客的数量、新顾客的数量、利润、顾客满意指数等，尤其是标准执行前后的变化，让员工看到他们的行为给企业带来的巨大影响。定期审核服务标准以保证服务的可靠性、及时性、权威性、体贴性。[注28]

在对XX电信公司营业厅的调查走访中我们发现，从电信营业厅目前营业员的整体表现来看，营业厅人员在服务主动性、服务专业性两个方面与移动公司的差距非常明显。电信营业厅虽然有自己的规范要求，但执行与监控不力，很多流于形势而未获得良好的执行，譬如：营业员无业务处理时闲谈、引导人员无微笑不热情、值班经理未在岗、部分营业员积极主动性不高、中途离岗等现象常见。其原因就是，虽然建立了一系列服务标准，但没有建立相应的完备的服务监督测评体系。而移动公司则对服务标准的执行建立了一整套较完整的监督测评体系，将涵盖在省市县三级所有范围内的自有营业厅和重点的指定专营店都纳入到该体系中，为了有力地保证服务的专业性与一致性，还长期聘请第三方对包括营业厅前台服务、后台服务、服务热线等进行定期的监测。而对比 [注28] 任璐璐.营业厅管理[M].北京:清华大学出版社,2004:138-167.

电信公司，虽然服务标准体系已经建立，但度与监控制度显然还不够完善，推进的空间非常之大。

标准的差距还体现在管理层，这也是电信公司相对于移动公司所表现出的差距。调查中我们发现XX电信公司营业厅管理层有时缺少对所提交的服务质量相应的重视；缺少服务质量文化，管理层通常并不能及时理解和洞悉服务质量方面存在的问题，很多管理人员常会将降低企业的成本与提高企业利润作为其工作重心，因为提高服务质量方面所做的工作的效果难以得到较快的显现。

总之，建立并执行有效的服务标准是保实现顾客满意、留住顾客的第一步。而规范的设定在于对细节的高度关注，因为：细节铸就完美，而电信营业厅服务标准的差距恰体现在这些细节上。

第6章 服务改进建议

通过以上各章节的分析，为达到提升XX电信公司营业厅服务质量，针对营业厅服务中存在的薄弱环节及服务质量上的差距，具体提出以下一些主要改进建议。

改进服务标准

XX电信公司营业厅有明确的服务标准及服务规范, 为什么营业员会难以执行到位呢?为什么即使执行,营业员仍会有很多问题呢?问题的症结关键在于：服务标准、规范、流程突出的是标准化与原则性；营业员执行时突出的是个性化与灵活性。这需要将两者间的冲突进行有效地融合。所以,需要建立个性化、可操作、具体而又符合顾客需求的厅内服务标准及规范。 6.1.1 提高营业厅服务标准与服务规范 6.1.1.1建立符合顾客需求的服务标准

XX电信公司营业厅的服务标准及规范有的是建立在营业厅自己的角度从方便管理的出发点而设计的，缺乏以顾客需求为导向设置服务目标的正式流程。因此要提高营业厅服务标准与服务规范需要在顾客对营业厅服务需求的基础上进而设计出符合顾客需求的营业厅服务标准。 (见图 服务接触环节：

进营业厅、等候、办理业务、识别已有的或期望的服务环

将顾客期望转化为服务行为/

建立硬标准或软标准

选择为之建立标准的行为/根据目标确定服务标准框顾客期望：1.不用等很长时间 2.处理业务迅速、准确

3.服务态度良好 4.如果要等，要有

一个良好的环

讨论确定成行版 根据审核或 建立检验尺度和目标水平 按标准进行评估 为员工提供绩效的反馈信图 建立客户定义的服务标准的过程

从图可以得出以下结论[注30]：

第一，营业厅服务标准的设计流程中的各环节与步骤不是各自的，而是紧密相关，环环相扣，相互影响的严密的过程。

第二，标准设计流程非常强调以顾客期望为导向。由图可知，“识别已有的或期望的服务环节”和“将客户期望转化为服务行为/行动”是整个标准设计流程的基础。因为服务的最终接受者是顾客，以顾客意愿和需求为基础自然成为标准设计的准则。为此，标准的设计要建立在大量的市场调研和对数据库中客户资料分析的基础上，充分了解顾客需求，并将其转化为具体的、系统的服务行为，从而设计出反映顾客意愿的营业厅服务标准。

第三，对标准的成行版进行内部测试。通过在真实的营业厅环境中对试行版小范围试行，使标准能够得到充分测试，可以尽早发现试行版标准中存在的问题，及时修改，使之更加科学。

第四，建立和加强顾客反馈机制，对服务质量跟踪测试。对正式版标准要根据相关运营数据等制定测量方法和目标水准并进行评估，后续不断跟进并进 [注29] 徐蕾.基于GAP模型的服务质量功能展开:以浙江移动为例[D].浙江:浙江工商大学硕士研究

生论文, 2007：109-113.

[注30] 徐蕾.基于GAP模型的服务质量功能展开:以浙江移动为例[D].浙江:浙江工商大学硕士研究

生论文, 2007：109-113.

期望的各种维度的重要程度： 1. 2. 3. 4. 服务态度 等候时间 服务技能 内外环境 …… 内部试行 是 是否通否 硬 建立正式标准 软 开发反馈机根据对服务 周 期 [注29]

性

行更新，这样可以定期检验服务标准的实际效果与顾客期望之间的差距，不断更新目标水准和测量方法，从而使标准得以持续优化。 6.1.1.2 建立可操作化的服务规范

服务标准只有落到实处，使服务标准变成可操作的服务规范，服务标准才有意义。

根据“7P”原则，产品营销包括7个营销要素，即“有形展示(Physical Evidence)、人员(People)、过程(Process)、产品(Produce)、定价(Price)、分销渠道(Place)和促销(Promotion)”。结合营业厅服务标准，归根到底可以总结为三个方面：有形展示(Physical Evidence)、人员(People)和过程(Process)，其框架如图所示。 营业厅必须按标准进行装修 图 营业厅服务标准框架图[注32] 营业厅必须按标准进行服务功能有形展将图中的每个服务标准都加以细化、分解并清晰阐明，使之成为可操作化的服务规范，以服务中常提到的“关注与友好”为例。营业厅对“关注与友好”可做营业厅必须按标准配备硬件设以下几方面的要求:首先，当顾客向前台走来，相距2.5米时，对他们微笑，目营业厅店面必须按标准保持整光注视着他们，说：“早上好”，“中午好”或“晚上好”；其次，当倾听或向顾客解释情况时，目光注视客户，面部表情要热心、快乐和自信；最后，收付客户钱营业厅工作人员服务礼仪须符合款应双手接收，“唱收唱付”。可见，服务标准将“关注与友好”的很多细节都进行了规范，使其具有可操作性。 营业厅工作人员业务处理须符合营业厅服人员规服务标准要使执行者容易理解、接受且便于执行，因此需要细致地规范到营业厅工作人员须按标准进行每个服务项目的各个环节，可以通过构件服务蓝图（建立服务全景的图片或地图，能够展示服务实施的流程、前后台不同节点上员工的角色）从而刻画出每营业厅按标准进行职责分工 一服务的服务流程。详细的服务规范和科学的服务流程，是服务提供过程规范、准确、高效的保证。 过程管6.1.1.3 其他注意事项

营业厅的现场服务过程符合标[注31]

服务标准的设计还应该注意几点:一是作为服务标准的服务行为不但对顾客很重要，同时能够被服务人员所接受，显然，把标准强加到不愿意执行的服务人员身上，常常会导致抵抗、愤恨和不以公司利益行事，甚至完全走向反面；二是服务标准要求的服务行为是可控制的，只有在服务人员理解、接受，并在对其行为有控制的情况下，才能持续的按照服务标准提供服务，对服务人员的 [注31] A. Parasuraman，Leonard L. Berry，Valarie A. Zeithaml. A conceptual model of Service quality and its

implications for future research [J]. Journal of Marketing，1985，(49):41~50.

[注32] 徐蕾.基于GAP模型的服务质量功能展开:以浙江移动为例[D].浙江:浙江工商大学硕士研

究生论文, 2007：109-113.

失控之处，通常不会产生服务改进；三是服务标准不应该建立在顾客抱怨的基础上，顾客反馈的意见涉及到过去的问题，而一般并不是顾客现在的和将来的期望；四是服务标准应该是既富挑战性又有现实意义，有利于激发服务人员的积极性。[注33]

6.1.2 完善客户投诉管理体系[注34]

服务是营业厅工作的重要内容,而客户投诉处理又是服务中的重中之重,如何降低投诉，完善客户投诉管理体系，成为XX电信公司营业厅当前工作的一个重要课题。有鉴于客户投诉涉及公司多个部门及管理层面，因而这里从XX电信公司整体角度探讨客户投诉管理体系的构建。 6.1.2.1投诉管理存在的主要问题

通过对XX电信公司营业厅投诉管理现状进行分析和研究，总的来说，客户投诉管理存在以下主要问题:

第一，投诉管理理念缺失

对待投诉处理的态度决定了企业是否重视顾客投诉，是否能以客户为中心。某些员工甚至抱有“投诉处理是客服部门的事”的心态，“一毛钱的事也来吵”也出自营业厅人员之口。这充分的说明了企业员工对客户投诉没有正确认识，投诉管理的理念的缺失。

第二，投诉管理的考核监控措施有待完善

考核监控是投诉管理体系稳健运行的保障，只有明确考核的对象和侧重点，才可实现有效牵引和约束。考核的目的没有考虑到通过考核避免此类投诉不再继续发生，而仅仅是事后惩戒；在考核惩戒的同时，没有适当增加考核加分项，作为正面引导；考核的执行时紧时松，没有有力的保障，也导致投诉管理的目标无法实现。

第三，在考核制度上存在的重大的缺陷

考核指标单一，不能覆盖投诉处理部门员工工作的各个方面。如对支撑部门仅有投诉回复及时率；考核范围过窄，不能覆盖公司内部的投诉管理的全部员工。如没有对支撑部门员工设置关于投诉方面的考核指标；相关部门员工薪酬体系没有与投诉处理相挂钩。员工的工资固定，没有奖惩，缺乏制度保障，降低了员工的积极性。

第四，投诉管理执行机制层面

投诉管理执行机制层面包括投诉管理流程规范与优化、投诉管理职责设定、投诉处理技能等内容。投诉管理流程优化依赖于对客户投诉的分类。现有 [注33] 徐明.服务业质量管理优化策略研究[D].上海:上海交通大学博士学位论文，2000:76. [注34] 刘学.A市移动公司客户投诉管理机制模型分析[D].北京:北京邮电大学硕士研究生论文

投诉分类模式有很大的优化空间；没有从客户投诉的表现形式对投诉进行分类；缺乏对投诉的事前预防、事中处理、事后控制的措施。

通过调研，建议可以从以下几方面着手解决。 6.1.2.2投诉管理机制的完善

通过对XX电信公司投诉案例进行分析和研究，调查和访谈投诉处理流程上各部门相关人员、相关一线投诉处理人员，本文提出XX电信公司客户投诉管理机制模型，如下图所示:

客户投诉管理的理念图 客户投诉管理机制模型[注35] 理念目标层

第一，投诉管理理念目标 考核监控层客户投诉管理考核监要提高在投诉处理方面的能力，首先就要树立正确的投诉管理理念。投诉管理的理念是一个企业及其员工对顾客投诉、投诉的顾客以及投诉处理工作的认识。 执行机制层投诉管理流投诉管理职投诉处理技从企业经营的角度而言，客户投诉能够帮助企业明确产品质量或服务存在的问题，而且有利于发现顾客潜在需求，促使企业推出新产品或服务项目。同时，妥善处理投诉还能够吸引更多的潜在顾客。把客户投诉当作资源来整合使信息管理层综合信息管理 用，将投诉转化为积极地压力，使企业能够重新审视产品、服务、内部资源管理等一系列问题。

在设定投诉管理目标的同时，要有与目标相对应的计划和方法，以及为了实现目标各相关部门可以使用的资源、可以获得的培训等等。

第二，投诉管理考核监控

考核监控是投诉管理体系稳健运行的保障，只有明确考核的对象和侧重点才可实现有效牵引和约束。

根据目前的投诉管理现状，公司投诉管理部门绩效考核中存在的许多问题，造成了对公司的不利影响，如:考核和战略脱节、考核结果的应用流于形式、考核主体责任不明确、岗位职责不明确、绩效目标设定不合理、缺乏有效的沟通、考评体系不完善、激励机制不健全等等，因此考核指标设计需要考虑与公司的战略相结合，在目前，比较合理的考核作用点应当是那些由于没有按照既定的程序和流程进行操作，导致了投诉产生的部门和个人(见图。

[注35]刘学.A市移动公司客户投诉管理机制模型分析[D].北京:北京邮电大学硕士研究生论文

可选监控点 对部门的考核对流程的考核对结果的考核对事前的考核对事中的考核对事后的考核0考核相对力度示意注：分值越高，考核的必要性越高，考核力度也应越强123456图 考核相对力度及重点示意图[注36]

通过考核点的设定和考核的执行，尽可能在传递压力的基础上引导各部门能够自发主动地按照程序和流程在事前、事中、事后避免投诉，降低投诉，改进投诉处理效率和效果。

第三，投诉管理执行机制

投诉管理能力提升的根本目的是促使企业能够向“利用投诉”、“欢迎投诉”的阶段发展，这就要求企业必须能够充分利用投诉，通过发掘投诉所反映的企业内部问题，从而获得企业整体的持续改进机会。这里主要分析投诉管理流程的规范与优化。

管理的流程要体现整体服务的思路，整合公司的资源，以流程来突破部门的界限，关注内部运营效率和有效性的提高，重点要加强在事前预防、事中处理和事后控制三方面流程的管理及优化。

投诉管理职责方面，要规范和加强客户投诉的管理工作，明确客户投诉的处理职责和监督考核职责。

投诉处理技能方面，目前的一线投诉处理人员大多属于兼职处理投诉，应对一线投诉处理人员设定不同级别的技能标准，并确定不同级别应具备的典型行为特征，指导一线处理人员有目标地进行自主学习和能力提升，以便于培训组织者设计更为有针对性的培训和学习活动。

知识方面，法律知识的学习和掌握与在实际投诉处理工作运用法律知识尚存在距离；业务知识，包括公司制度文件、业务资费、业务操作知

[注36]刘学.A市移动公司客户投诉管理机制模型分析[D].北京:北京邮电大学硕士研究生论文

识、业务技术知识；投诉处理知识包括，投诉处理流程规定、客户服务规范、首问制、投诉处理各部门及岗位职责。

技能方面，技能提升应更具针对性，更具操作性包括人际沟通技能、投诉处理技能:投诉问题接待分析判定能力、投诉处理中的时间管理技能、统筹协调技能、投诉处理事后总结能力、投诉处理应变能力。

态度方面，在端正投诉处理的态度，正确认识客户投诉的价值和作用等方面尚需要进一步改进包括在自我认知定位、自我心态调整、自我压力释放、正确的服务理念、对投诉的正确认识等方面。

第四，投诉综合信息管理

投诉综合信息管理除对公司现有的“投诉一体化系统”的改进与利用外，还应建立投诉知识共享平台。

为使投诉分析、解释口径在营业厅层面得到及时共享；为了推进投诉管理、投诉分析、投诉知识培训工作的统一化管理和共享交流，若建立投诉知识共享平台,对投诉管理提供有效的系统支撑,提升投诉处理水平,提高客服投诉工作效率。共享平台主要涵盖：每月投诉分析、营销活动通知、解释模版、投诉案例库、投诉处理技巧和话术、投诉工单和档案、业务学习资料。该平台,只有查询和阅览权限，无修改权限。

总之,如果能把以上几点应用到实际工作中,营业厅的投诉率会下降,服务质量将得到提升,用户满意度会得到提高。

服务渠道优化

渠道是各运营商主要竞争之处，而营业厅又是运营商最重要的实体渠道。电信重组及3G牌照的发放加剧了渠道的竞争。此时，服务渠道的建设，就需要让客户更多地接触服务，感知服务的存在，及时、便利、不间断的把服务推送到客户身旁。通过互动式、体验式的方式为客户提供差异化的产品和服务。所有这些都表明，通信运营商的渠道包括营业厅正面临着前所未有的挑战，它们的功能定位，以及管理模式都必然发生深刻的变化。 6.2.1 合理调整现有渠道[注37]

针对以上渠道发展的趋势，XX电信公司必须采取措施以应对这种变化。 第一，营业厅应更多的深入社区，提供社区化的便捷与集成服务。随着营业厅数量不断扩张，营业厅网点不再仅是一个销售及缴费的场所，而是将逐步实现社区化，成为为所在社区提供社区化集成服务的实体。较大的通过成立社

[注37] 马继华.预测:运营商渠道发展的七大趋势.中国知网.2008:47-50.

区服务小组进行服务，每个小组至少由一个专职社区经理担任组长，主要负责客户关系管理、社会渠道人员的管理、非标准化产品的客户拓展与产品销售。

第二，营业厅应以标准化为基础更多的兼顾个性化。店面形象、产品陈列、销售流程、人员配置等的标准化，这些无疑都是非常必要和有效的渠道服务质量保证手段。但是，所谓的标准化服务应该不是完全统一的、格式化的死板的套路，而更应该体现在服务文化和内涵精髓上，如功能定位上就可根据所处的客观环境的不同实现一定的差异化。

第三，营业厅应向 “便利化”与“体验化”并存发展。营业厅社区化越来越明显，电子渠道越来越发达，营业厅必须在提供客户“便捷服务”上下功夫。应使相当部分的网点成为通信领域的“便利店”，为客户提供最为便捷快速的服务。另外一方面，部分营业厅的定位将逐步提高，成为一种社区化的营业场所和体验环境——提供信息化生活方式的体验，能够让客户享受一种专业集约的信息化服务。

第四，实体渠道与电子渠道应更多的整合。构建营业厅、电子渠道、客户经理等渠道间的信息共享和协同工作流程机制。推进各界面的协同管理，实现多接触点的一致体验。使各渠道的联动和协同工作流程更加完善；营业厅和电子渠道之间，电子渠道和客户经理之间，营业厅和客户经理之间的协同关系沟通更加顺畅。实现客户信息在各服务渠道的共享和统一呈现。通过客户需求收集和传递流程等方式，强化客户动态信息的收集、汇总和分析；强化客户动态信息的使用，更好的指导各个接触点服务工作。营业厅应成为多渠道融合过程中最重要的客户接触点。

NTT DoCoMo的案例：日本运营商NTT DoCoMo的用户除了可以享受营业厅服务，还可以选择到遍布社区的全国连锁便利店Seven-eleven进行缴费服务。NTT DoCoMo利用支付零售商佣金的方式，提供便捷性服务；为了鼓励用户更多使用电子渠道，NTT DoCoMo支持自动转账和信用卡转账进行话费支付，并对采用电子渠道结算的用户提供一定程度的优惠折扣。

第五，与强势零售商加强合作。XX电信公司强调对社会渠道的控制和捆绑，这些对于零散的社会渠道固然是正确的，但在新的竞争形势下，优质社会渠道将成为运营商争夺的焦点之一。对于本地区诸如苏宁、国美等本身已经有相当实力和话语权的大型零售连锁商，XX电信公司如何放弃自身的强势态度，真正建立合作双赢的商业模式，也是XX电信需要深入考虑的。因为配合3G业务开展而衍生的3G终端的销售（如，上网卡、上网本等），必须借助大型连锁超市、大型家电卖场的渠道能力才能得到大面积的推广。

沃达丰的案例[注38]：Vodafone Group Plc（沃达丰）是全球最大的移动通信公司，在推广VODAFONE LIVE业务时，通过多渠道协同和联动满足客户需求，提升市场绩效。

Vodafone Group Plc 2002年推出VODAFONE LIVE，利用GPRS建立新的媒体平台，2004年推出VODAFONE LIVE 3G平台。为推广VODAFONE LIVE业务， VODAFONE实施网点多元化，在欧洲全面推出机场店，并与代销商联手推出800多家Vodafone One专营店，增设咨询、演示、导购和积分兑换等功能，并联合手机厂家在网点中推出各类营销活动，大量广告补贴渠道，网站上新增‘Vodafone Experience’演示Vodafone Live的各项功能。此外，VODAFONE联合英国最大的零售直销商ARGOS进行实体店面、网上店面、固定电话和移动电话目录销售的多渠道销售网络。通过VODAFONE的“BIGMOBILE”方案，移动客户可以通过手机输入商品号和最近的商店代号，编辑短信发送到BIG Mobile number，接着客户会收到订购单代号，用于识别和确认订购关系。图 VODAFONE LIVE的多渠道销售网络,通过多渠道整合和协作，Vodafone Live推广取得历史性胜利，推出五个月即发展客户100多万(见图。

图 VODAFONE LIVE的多渠道销售网络[注39]

第六，渠道管理要更加精细化。营业厅竞争应从单纯的数量竞争过度到单店效益的竞争。通过财务分析，考虑投入产出效果，根据业务量变化的趋势，进行合理规划，结合营业厅所处的地段、商圈、服务半径内的消费人群、周边消费能力、停车交通的便捷度等等，进行更严格的考查与布局，在关键位置和时机进行渠道建设。同时，在管理过程中实现效益评估的指标化、应用化及案例化。在评估的基础上，逐步对效益低且在强制提升期内未达到效益评估要求的营业厅实施关、停、并、转。 6.2.2 健全服务跟踪渠道[注40]

为应对越来越激烈的竞争,XX电信公司除了合理调整现有渠道外，还应健全服务跟踪渠道。

首先，继续深化完善客户经理和社区经理制度。客户经理承担从业务介绍受理到售后服务的全部职责。社区经理则负责片区内客户的装机、移机、业务推介、故障处理等。这些可增加与客户面对面的接触，更好的使相关服务跟进，从而提高客户的满意度。用顾问式服务为客户创造价值，好的客户经理， [注38] 兰敏.打造整合的移动营销体系.中研博峰整合咨询网站,2007年8月13日发表. [注39] 兰敏.打造整合的移动营销体系.中研博峰整合咨询网站,2007年8月13日发表.

[注40] 朱丛丛.BPR在电信企业的实施初探[D].北京: 北京邮电大学硕士研究生论文,2008:22-41.

不仅仅是电信专家，还要做用户的顾问、参谋，经常了解客户的需求，并为他们提供量身定做的个性化解决方案。

其次，营业厅也要进一步加快CRM (Customer Relationship Management)系统的扩容和提速工程。为了便于精确分析，CRM的数据录入工作不能减少，所以只有加快扩容和提速工程建设，才能确保单笔业务的处理速度可以提高，客户的服务跟踪信息才更加完善。

再者，适度增加电子渠道人员配置。

目前XX电信要更多地运用该渠道来进行业务受理及相关服务，那么10000号工作人员要重新测算，并考虑人工总成本的倾向性调整。就10000号而言，其主要职能是处理客户的呼入需求，所以要根据每天的呼入量，迭加新的一年预测呼入量，统计出一个日均总呼入量，然后除以平均每个成熟工人每天可以处理的业务量，获得一个日生产量的人员配置数，再考虑人员轮休的因素，来测算出应该配置的人工总量和总成本。另外根据渠道职责的重新界定，10000号还要承担外呼任务，故还要考虑该项目的专业人员配置及成本预算。从10000的呼入与呼出两个业务职能看，尽可能地将人员配置分开计算，以免因业务冲突而导致效率的降低。

网上营业厅的功能与知名度要不断强化，这样可以提高其在处理业务咨询、业务受理、服务提供、服务反馈上的总量占比，同时还要优化网上营业厅的处理流程，尽可能实现CRM的自动化处理。

最后，结合实际配置直销渠道人员。

BPR (Business Process Reengineering)，业务流程重组时，对于直销服务渠道客户经理的配置要求，是由中国电信集团统一测算并下达的，但忽略了各省市地方经济与发展的实际状况，应根据XX电信所在城市具体情况做相应调整；而随着“客情”关系的深入，也可以调整服务标准比如原定的按周、按月的上门拜访，若无新产品推广，客户端也无特殊需求发生，则除了周期可以延长外，还可以将上门拜访方式改为电话拜访，这样可以大大节约客户经理的时间成本，用来扩展和服务更多的客户群，那么原定的100个商业客户配一个客户经理的制度，也可以随着时间的推移而逐步放大，从而进一步减少直销服务渠道上的客户经理人员配置需求，减缓人员紧缺的矛盾，也可以杜绝相关管理人员以此为完不成任务的借口。

关键服务流程改造

营业厅服务流程具有前台与后台结合、业务与服务结合、标准化与差异化结合的特点。营业厅服务流程设计的核心思想是以客户为中心。中国电信从

2002年开始进行业务流程重组，取得了一定效果。但是BPR必须随着环境、市场、组织本身的变化而不断进行优化与调整。

第3章针对营业厅员工的满意度调查中，我们发现由于业务繁忙而导致员工工作满意度降低、工作压力大，而服务流程设计的缺陷正是症结所在（见图：）。为此XX电信公司对于关键服务流程进行改进与优化，显得很有必要。

图 营业厅员工业务繁忙主要影响因素

6.3.1 客户响应重点流程提升

在快速变化的复杂环境中，企业要获得持续的竞争优势，就必须持续地对顾客进行监测并能快速有效地对顾客需求的变化做出响应。客户响应能力由客户响应专长（customer response expertise）及客户响应速度(customer responses speed)构成。而企业的客户响应能力（customer response capabilities）正是指企业对顾客变化及时响应，并通过快速有效的行动来满足顾客需求的能力。[注41]

服务流程改造工作中必须坚持两个原则：第一，流程重组与改造始于对客户需求的深度理解与全面把握，且始终围绕于客户需求；第二，成功的服务流程改造离不开客户的参与。

当前XX电信公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。

因此对客户需求的理解与把握，是服务流程改造的第一步，这是构建核心能力的关键。从而构建客户喜欢的服务体系与服务环境，能够提供吻合客户需求的个性化产品与服务，达到创造最佳的全面客户体验，提升忠诚度的目标。

就XX电信公司营业厅而言，为使其客户响应重点流程得以提升，在这里需要引入“关键时刻”的概念。

关键时刻(Moment of Truth)其含义是服务提供者能够向顾客展示其服务品质的时间和地点。它是一个向顾客展示服务品质的机会，一旦丧失，顾客就会离去，这是强化顾客品质印象并提高顾客感知服务质量的最好时机，如果在这些时间和地点出现失误，服务提供者将找不到任何补救措施。为弥补这种损失，企业必须创造一个新的“关键时刻”。[注42]

营业人员与每一位顾客的接触过程中，包含了很多个“Moment of Truth”。这些“关键时刻”，既是顾客服务体验的集中体现，也是客户响应的 [注41] 卢启成.客户响应能力形成的知识解释.商业现代化上旬刊总第520期,:52-53.

[注42] 詹·卡尔森着.韩卉译.关键时刻MOT[M]. 北京：中国人民大学出版社，2006:3-8.

重点环节。因为管理人员不能在现场影响如此多的关键时刻，那么就必须在企业内部创造出一种机制，使得以顾客为导向、对顾客态度友善、强化顾客服务观念的工作态度，在每个员工、每个顾客接触场合、每次接触时刻，表现得淋漓尽致。服务提供人员与顾客之间的互动关系或服务接触决定了服务的功能性品质，也正是在这种互动关系中，服务的技术品质被传递给顾客。为此，对每个与客户接触的关键流程与环节，进行重新审视与评估，重点改造那些客户感知差的流程与规定，为把握好服务的“关键时刻”，做好支撑工作。营业厅要识别出“关键时刻”的控制点，在这些控制点上，规范营业人员的服务行为，以提把握关键时刻，建立接触点服务规范 [注43]升服务质量。（见图）。 图 服务流程中客户响应重点示意图

基于在前几章分析的基础上，本文在这里首先梳理出营业厅服务流程中客户响应的重点流程与环节——营业厅服务中能影响客户感知的接触点，包括：营业厅环境，引导，咨询，排队等候，自助设备业务查询，新业务体验，厅内宣传品，前台业务办理，客户投诉及处理，领取积分物品/促销奖品，告别离厅等。并在此基础上按照顾客期望程度的不同，找出服务过程中影响客户感知最强烈的关键接触点。（见图）

引导员招呼、引导厅外宣传厅内环境引导员主动营销排队等候引导员关怀营业员业务办理快速、准确离厅告别现场管理礼貌态度门头标识新业务体验礼仪规范意见本休息区厅外环境自助设备厅台布局宣传设施图 营业厅客户感知关键接触点示意图[注44]

因此，XX电信公司应结合服务标杆、客户期望和服务资源现状，优化各服务环节、尤其是关键接触点的服务规范，提升客户响应重点流程。为达到该目标，可以成立项目组或委托第三方公司协助推进，确保这些流程贴近营业厅一线实际，符合客户需求，并且要将营业厅、热线、网上营业厅等各渠道整合和利用起来，建立试点并优化推广（见图）。 [注43] 中国移动自有营业厅服务管理研究[D].北京: 北京邮电大学硕士研究生论文,2006:31. [注44]

成立项目组，或委托第三方公司协助推进 确保贴近一线实际，符合客户需求。营业厅、热图 客户响应重点流程与环节提升工作示意图

另外，由于身处服务性行业,客户响应重点流程的提升不仅包括服务的提升,也包括网络和技术的升级,更重要的是组织架构和运营机制的转变。客户响应工作贯穿电信业务售前、售中和售后阶段的整个服务过程,涉及到营销、服务、规划、建设、维护、资源管理等电信企业生产运作的各个方面,实质上是对面向客户的个性化产品进行需求分析、开发实现和维护改进的过程。客户响应部门和人员可按照不同行业或不同阶段对客户群进行划分,分别制定标准化和规范化的需求模板,并对应电信网络的交换、传输、数据等专业提供技术方案模块,方便客户经理进行组合。然后根据特定客户的具体情况和需求,制定个性化的解决方案。随着需求库和方案库的发展完善,对于客户的服务工作可以从初期的需求满足逐步走向深层次的需求挖掘,进而是面向行业客户的需求创造。到了具体的业务实现阶段,客户响应机制与扁平化的流程管理生产方式相辅相成。一方面通过流程的明确细化,并赋予客户响应人员对服务全过程的管控职能,使得各项客户响应任务能够得到依时按质的落实；另一方面又通过分析和解决客户响应过程中出现的新情况和新问题,对流程进行不断的优化和完善。可以说,客户响应工作的价值在于建立一种具有质量保障的服务体系。客户响应部门应发挥连接前后端的优势,平衡前后端的利益冲突,对效益进行客观公正的评估,对资源进行合理的配置,保证企业运作效益的最大化。[注45] 6.3.2 后台资源调度流程优化[注46]

因为营业厅服务流程具有前台与后台相结合的特点，因此服务流程的改造，必须有后台流程的优化作为支撑。为使后台资源调度得到优化需要做到： [注45] 任璐璐.营业厅管理[M].北京:清华大学出版社,2004:138-167.

[注46] 欧阳渐敏,营业厅服务系统优化研究[D].南京:南京航空航天大学硕士学位文,200801:29-31.

第一，前台与后台的服务协同。

流程优化应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。服务流程改造应立足于将客户服务的重心不断前移，使客户需求在与客户接触的前端日益迅速地得到满足，前台服务于客户，后台服务于前台。

以客户投诉处理流程为例，前台投诉处理人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题，因此，需要将前台直接处理率、重复投诉次数等指标引入优化后的流程控制目标，一方面，通过建立明确的一线人员分层授权体系，在辅以有效监控的条件下，尽可能地剔除不增值环节、缩短投诉处理路径，将问题尽可能地前移解决；另一方面，后台支撑部门根据前台需要，为前台投诉处理人员开发相应的辅助软件，整合现有的多个处理平台，并进行必要的指导与培训，提升前台咨询、投诉处理的工具和手段。

提出业务

业

务

支

支撑需要 客服支撑完善 相关要求 工单流 网络监工单流 网络专➢ 完善网络的软硬件支

撑，提升客服及网络监控部门直接处理能力

－网络状态信息共享 －处理方法传递 －辅助支撑手段健全

部处理能力前移 处理能力前移

➢ 业务支撑问题闭环反

馈

题反馈后台，后台优化

－前台及时将系统支撑问 图 后台服务重心前移使前台与后台服务协同

第二，建设面向客户的沟通反馈系统。

系

要推进支撑系统建设加强后台资源调度的优化，就需要完善和优化业务支撑中心的建设。明确相关部门、岗位的工作职责、工作标准和工作时限，并进行严格的检查考核，奖优罚劣，确保服务水平；加强对客服系统的管理、员工的培训，建立规范的服务标准、顺畅的工作流程。服务流程重组中，建设与维护部门的工作流程是关键环节，它和前台的合作非常重要，必须面向客户、面对市场、面对服务开展工作，它的工作目标就是以最佳的资源配置为用户提供满意的服务，把业务提供和业务保障作为工作的两个切入点。

第三，后台资源调度流程必须有整体服务的思路。

整合全公司的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。在创造客户满意度方面，不能把压力都集中在前台(包括营业厅、热线中心)；尽管前台是电信运营商与客户之间最重要的触点，但其自身提升客户满意度的能力有限，必须由后台的各个系统都建立以客户为中心的流程，才能全面提高客户满意度。

关键服务流程的改造是一个持续改进的过程。成功的服务流程改造至少还需要两个先决条件：一是高层管理者的投入，且必须以实际行动来衡量，这需要管理层极富远见，并且表现出坚持与执着；二是项目组必须在全公司范围内提前做好细致周密的准备工作与文化转型的推动工作，因为以客户为导向的流程改造意味着客户服务意识必须成为企业文化的一部分。此外，新流程的设计不是问题的终结，在一段时期内仍需要进一步的改进，XX电信公司必须以持续改造关键服务流程作为工作的一大目标。

提高服务支撑能力

与便利服务一样，支撑性服务也是一种附加的服务。支撑性服务的作用在于它能够增加服务的价值，使核心服务发挥最大的功用并将本企业的服务与竞争对手的服务区分开来。 6.4.1 改进服务质量监督

服务质量监督就是要对所提供的服务的质量进行评价，尤其是服务质量信息的搜集、分析、决策过程。因此，更加科学的服务质量监督体系和研究方法，是提高电信服务质量的基本出发点。

首先，既然是对服务质量进行监督，就要对服务质量进行评价，只有在对服务质量进行科学评价的基础上，才能够达到监督所提供的服务质量的目的。，

XX电信公司在评价服务质量时，一般是主观地设置相应服务指标，然后对相关服务人员进行考核。这种主观的思维、硬性的方法，没有抓住客户真正关心的问题。

对服务质量的评价监督可分为两大部分，一部分指标是企业通过技术手段可以测量的；另一部分指标是消费者对自己亲身感知的服务的评价和满意度。

从本文前几章的分析及消费者可感知的服务质量的角度出发，可以发现这些指标主要包括服务形象，如企业形象、员工形象、服务态度等；服务过程，如服务流程设计、服务技术水平、服务禁忌、服务活动策划、服务宣传等。这里不再赘述。

其次，改进服务质量监督，需要加强服务质量信息的数据收集及数据库的建立。具体的数据可以通过经营分析系统和消费者定量调查等方式取得。以消费者定量调查为例，可根据研究目的的不同，调查对象既可以是个人消费者，也可以是单位消费者。调查的方法有电话调查、面访调查、邮寄调查和借助其他手段（传真、互联网等）调查等。

在收集数据的过程中，保证数据的真实性和有效性是非常重要的，因为这是我们进行分析的基础。因此，要建立质量控制体系，以获得有价值的数据。

6.4.2 加强服务人员培训

营业厅的服务很多需要营业人员得以实现，因此提升服务支撑能力的重要手段就是加强对人员的培训。 6.4.2.1培训形式多样化

对营业员的培训工作需要有计划、有重点分层次、分阶段地进行。培训工作仅解决营业员“知”的问题还远远不够,它需要以解决员工“行”的问题为关键目标。所以培训工作的形式应是多样化的,不能仅局限于“课堂式”的培训形式，可以有计划地将培训内容与作业场景联系起来。

情景模拟培训将工作中典型的案例作为培训内容,以情景模拟的形式让员工参与,在情景中员工要完成服务或业务过程。从这样的培训形式中我们可以有效地提高营业员的工作技能,同时还可以为营业员提供一个发挥空间,使大家取长补短,积累更有效果的工作方法。

加强岗位培训。可在营业厅的日常工作中制定短板提升计划,由各个班组的现场管理人员分别对工作岗位上的员工实施现场提升培训,厅主任要对效果进行跟踪。这样的培训形式内容简单、直观理论与实践一体化,便于员工消化。每日的短板提升计划要“迈小步”,使营业员可以每天进步一点点。

采用现场交流的方式，安排人员到各地进行现场交流和指导。 6.4.2.2培训内容全面化

营业厅由于需要培训的内容很多，因此培训内容覆盖要全面。这里只列出对XX电信公司营业厅当前来说最为重要的培训内容：

服务意识培训，同时提高上一流程对下一流程、后台对前台、前台对客户的服务意识；营业厅服务标准与服务规范培训；对各本地网的服务管理人员进行服务检查指标体系的培训； 服务质量管理体系ISO9000培训，通过培训，提高各层管理人员对质量体系建设重要性的认识；客户投诉管理体系

CMSAS86:2000培训，提高客户投诉管理的能力；营业厅现场管理培训，帮助管理人员了解营业厅服务中存在的问题、原因和解决办法，提高营业厅的管理水平；岗位技能培训，针对迎宾、流动岗、咨询员、业务受理台席人员进行针对性的业务技能培训，提高服务的专业性和规范性； 主动营销技能培训，传授交叉营销、客户挽留技巧，提高营业员的主动营销能力。

总之，要利用各种机会，采用多种形式对各层级服务人员进行培训，以提高他们对客户服务需求、服务质量现状和问题、服务改进策略和方法的理解。通过培训进一步提高他们的服务及管理能力。 6.4.3 重视企业形象宣传 6.4.3.1 加强品牌建设

品牌是企业价值和竞争力的综合体现和表征, 它是企业各种资源和价值的高度聚集和表现；品牌是重要的无形资产, 而驱动这种资产的关键因素是品牌形象。

品牌形象是消费者对品牌的总体感知和看法, 进而影响和决定着人们的品牌购买和消费行为。

目前中国电信市场已经步入了品牌竞争的时代,将技术、网络、规模、服务等转化为品牌优势, 进而形成核心竞争力, 提高客户的忠诚度, 成为各家运营商追求的目标。

企业品牌形象具体支撑为：塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实、以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象。主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来。

塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象。主要通过率先的新技术导入、业务( 产品) 与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新, 以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制, 给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来。

6.4.3.2 营业厅VI系统与企业形象

在CI（企业形象识别系统）设计系统中，视觉识别设计（VI）是最外在、最直接、最具有传力和感染力的部分。VI设计从视觉上表现了企业的经营理念和精神文化，从而形成独特的企业形象。营业厅标准化建设是VI建设的第一步，因为首先营业厅是企业主要的业务场所和客户接触企业的最直接的场所，其次营业厅也代表了企业的社会形象，再次它的形象直接关系到市场活动的效果和效率。

营业厅还应在各厅店内根据业务需要以销售服务为核心，对功能区进行精细布局，为客户提供个性化服务；同时对店内的总体环境基调进行规范设计，达到视觉规范完整，实现各厅店的终端形象统一原则。因为XX电信公司营业厅目前还存在着，缺少传播引导、现场体验；布局不够合理，产品摆放散落，影响整体形象；组件设备过时，系统未及时升极，无法承载新业务需求的情况。

因此，营业厅也要相应的在功能布局及室内装修等方面有所改进和发展。另外，营业厅的功能发展不仅要能够充分提供电信相关业务，还应该能够向社会提供展示“中国电信”这一品牌的关键商品。而这一关键商品不仅仅只是局限于简单的产品提供、业务服务，更为重要的是商品的文化含量。

第7章 总结

研究结论

对XX电信公司营业厅服务质量诊断与提升策略经过上述六个章节的阐释，现将主要结论作如下归纳:

在对XX电信公司营业厅进行实地调研等的基础上，可以发现在服务质量方面，目前XX电信公司营业厅还存在着很大的提升空间。服务职能方面，真正从顾客角度出发而提供优质的服务还做的远远不够，服务质量管理很多不能落到实处，在当前新的市场格局和激烈竞争的情况下，特别是3G时代的到来，这样的服务对营业厅而言是不能适应顾客需求以及市场的快速变化的。主要表现在：第一，营业厅顾客服务质量感知与顾客期望之间、营业厅服务现行标准与发展趋势之间、与竞争对手营业厅的服务质量之间相比较还存有差距；第二，员工工作压力较大、激励不合理、服务意识欠缺等导致服务效能降低；第三，前端与后端协调不足，后端支撑力较弱。

通过对营业厅上述不足的原因分析及诊断，发现主要问题来自于顾客、员工、能力和管理四个角度多方面的原因。因此，为找到问题的根源所在，从而有的放矢的提出优化方案，文章着重这四个角度出发进行深入的剖析与阐释。 （1）从顾客的角度看，主要的措施就是把握电信客户的消费者行为特性，研究顾客的营业厅使用习惯，提供符合顾客期望的服务，合理配置资源。利用服务管理中服务期望的相关理论改善营业厅服务，因为如果只是片面的强调提高服务质量,是没有意义的，只有能被顾客感知到的质量才是真正应该关注和改进的重点。也就是说，特定的产品或服务的质量就是由顾客感知到的质量。因此缩小顾客对营业厅服务质量的感知和预期间的差距，是提升营业厅服务质量的有效手段。

（2）从员工的角度看，主要的措施就是加强员工培训，调整培训的方式、内容，增加对培训的考核；同时还要为员工提供一个清晰、公平的职业晋升通道，给员工提供较好的职业规划，使得员工有自发的动力加强学习，提升综合能力，提高员工服务意识等。

（3）从能力角度看，主要的措施就是优化服务渠道缓解营业厅的压力；并通过营业厅的功能提升、服务跟踪渠道的健全来提高营业厅服务能力。

（4）从管理角度看，主要的措施就是：设计符合顾客需求的营业厅服务标准和具有可操作性的服务规范；对营业厅关键服务流程进行改进与优化，特别是通过客户响应重点流程的提升，对每个与客户接触的关键流程与环节进行重新审视与评估，重点改造那些客户感知差的流程与规定，把握好服务的“关键时

刻”；通过完善客户投诉管理体系以及提高服务支撑能力，提高营业厅服务质量及顾客满意度；通过企业形象的宣传，特别是文化方面的宣传，提升品牌形象，进而影响和决定消费者的购买和消费行为。

通过以上改进策略及优化方案的付诸实施，XX电信公司营业厅服务质量必将得到较大程度的提升。

研究不足与后续研究

营业厅的服务有其特殊性，并且及其涉及方方面面的众多要素，文章虽然对XX电信公司的营业厅服务质量进行了一定的研究和诊断工作，并据此提出了相关改进建议，但仍然存着多方面的问题与不足：

首先，顾客和员工的调查问卷的设计还存在不足，被调查对象在填写时仍然存在有失客观的可能；同时样本量还不够大，不能非常准确的反映客观事实。

其次，因受各种资源的，对竞争对手营业厅的调查与研究不够充分。 最后，本论文写作中最大不足之处主要在于文中基于调研基础上的诊断与研究更多的是从定性的角度进行分析，因受到时间和能力的，定量研究不够充分。

因此，接下来的研究与后续工作，应着重围绕着为解决以上三方面的问题而进行。另外，营业厅服务质量管理与提升工作涉及很度，文中着重研究的部分有些仍待深入，未涉及的仍有待拓宽，最终使其更加完善。

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附录A：电信服务营业厅使用习惯调查问卷

单选题：

1.（ ）您的性别？ A.男性 B.女性 2.（ ）您的年龄？ -39 C 以上 3.（ ）您是否是在职人士？ A.是 B.否 4.（ ）您到营业厅［实地］的频率？

A.每周1次或更多 B.每月2-3次 C.每月1次 D.每2个月一次 E.很少

5．（ ）您去营业厅的选择倾向？

A.只固定去一家营业厅 B.会去几家相对固定的营业厅 C.从来不固定 多选题：

6.（ ）您选择某个营业厅的主要考虑因素？

A.在单位/家附近 B.交通方便 C.处理业务种类齐全 D.营业人员服务态度好 E.有足够停车位 F.顾客相对较少 G.业务办理柜台数量多 H.营业厅内环境好

7.（ ）您到营业厅曾经办理过什么业务？

A.购买手机 B.缴费 C.咨询电话业务 D.查询话费 E.打印话费账单/详单 F.办理挂失 G.投诉

附录B：当日营业厅使用体验调查问卷

填空题

1.您今日在营业厅内总计停留了多长时间？（ ）分钟；在停留的这段时间中：等待了多长时间？（ ）分钟；办理业务用了多长时间？（ ）分钟。［请您填写具体的时间］

多选题：

2.（ ）您今日到营业厅主要办理以下哪种业务？ A.购买手机/小灵通卡 B.缴费 C.咨询业务 D.选择手机 E.补卡/换卡 F.买电话号码 G.办理挂失 H.查询话费 I.办理套餐 J.积分换礼品

3.（ ）您等待的这段时间是如何安排的？

A.关注新业务的单页宣传 B.看电视中播放的业务宣传片 C.发短信/打电话 D.看休息区提供的报纸 E.和一起去的朋友聊 F.在营业厅内无目的的走动

G.阅读自带读物 H.发呆 I.玩游戏 J.体验区体验新产品

您认为以下哪些因素会影响到您对一个营业厅服务满意程度的评价，请按重要性

由1到10打分。［其中10为非常重要，1为非常不重要］ 服务人员的处理速度（ ） 服务人员的专业知识（ ）

服务人员的沟通能力（ ） 设置新业务演示介绍（ ）

提供多媒体查询终端（ ） 饮水装置及水杯齐全（ ）

等候过程的关怀（ ） 大堂内设流动咨询员（ ）

大堂内设综合咨询台（ ） 休息区设置及座椅数（ ）

营业厅内的清洁卫生（ ） 营业厅内的通风情况（ ）

营业厅设叫号系统（ ） 服务人员的仪表仪容（ ）

服务人员的耐心细致（ ） 服务人员的真诚热情（ ）

服务人员的礼仪程度（ ） 业务办理速度（ ） 提供阅读的报纸（ ） 营业厅内的温度（ ）

附录C：营业厅员工满意度调查问卷

您好！为进一步了解营业厅工作人员的情况以及营业厅的职能和目前存在的问题，我们在此做一个问卷调查，请认真填写！感谢您的支持！

（ ）1.请您对营业厅工作满意度进行评价：（单选）注：【如果您选的是A或B请

直接跳转到第6题

A.非常满意 B.满意 C.基本满意 D.一般 E.不满意

（ ）2.您对目前工作不满的主要原因是：(可多选)

A.收入分配不公平 B.个人时间占用过多 C.工作压力过大 D.团队氛围压抑

E.其他原因：（请您注明）

（ ）

（ ）3.如果您认为收入分配不公平，那么主要体现在哪些方面?（可多选）

A.收入低 B. 员工工作量与收入不相关 C.员工对考核体系理解不透彻 D.员工业务量分配不均 E.考核制度不公平

（ ）4. .如果您认为个人时间占用过多，那么主要体现在哪些方面?（可多选）

A.业务技能差 B.考核过多 C.员工加班 D.培训时间长 E.排班制度不合理 F.业务量大 G.业务繁忙 H.新业务种类多

（ ）5.如果您认为业务繁忙，那么您觉得主要原因是：（可多选） A．收费占用了绝大多数时间 B.工作流程设计不合理，业务烦琐

C.营业员业务能力不熟 D.其他：（请您注明）（ ）

（ ）6.请问您在电信营业厅工作的时间是：（单选） A.小于3个月 ～6个月 ～12个月 ～2年 年及以上

（ ）7.您认为电信营业厅目前（现状）的职能定位是：（可多选） A.主要承担业务开通和撤消及其相关业务办理 B.主要承担费用收缴业务

C.主要承担宣传、推广新业务、新产品的窗口 D.其他:（请您注明）（ ）

（ ）8.您认为电信营业厅最重要的职能应该是：（可多选）

A．主要承担业务开通和撤消及其相关业务办理 B.主要承担费用收缴业务

C.主要承担宣传、推广新业务、新产品的窗口 D.其他:（请您注明）（ ）

（ ）9.收费高峰期，您的工作时间每天为：（单选）

小时以下（含8小时） ～9小时（含9小时） ～10小时（含10小时） 小时以上 （ ）10.收费高峰期，下列业务占用您的工作时间分别为：

A．各种费用收缴业务（估算时间: 小时/天）

B．各种业务开通、撤消及其相关业务（估算时间: 小时/天） C．新业务、新产品推广（估算时间： 小时/天） D．其他（请您注明）（估算时间: 小时/天） （ ）11.非收费高峰期，您的工作时间每天为：（单选） 小时以下（含8小时） ～9小时（含9小时） ～10小时（含10小时） 小时以上

（ ）12.非收费高峰期，下列业务占用您的工作时间分别为： A．各种费用收缴业务（估算时间: 小时/天）

B．各种业务开通、撤消及其相关业务（估算时间: 小时/天） C．新业务、新产品推广（估算时间: 小时/天） D．其他（请您注明）（估算时间： 小时/天） （ ）13.请问让您感觉压力最大的业务是：（单选）

A.各种费用收缴业务 B.各种业务开通、撤消及其相关业务

C.新业务、新产品推广 D.其他：（请您注明）（ ）

（ ）14.请问您每天进行业务知识学习的时间是：（单选）

A．1小时以下（含1小时） ～2小时（含2小时） ～3小时（含3小时）小时以上 E.几乎没有

（ ）15.您觉得目前电信营业厅存在的问题有哪些：（可多选） A.营业厅硬件设施 B.营业员业务能力 C.营业员服务态度 D.营业厅网点布局 E.其他

（ ）16.您认为营业厅管理人员与营业厅员工是否缺少沟通？（单选） A.是 B.不是