用人机制

一、基本思想

人机制

发挥选、育、用、留的作用，使企业员发挥最大的绩效，不断为企业创造效益，是企业人力资源管理的最重要的目的。

企业用人机制的基本思想： 1、人岗匹配。

不同岗位设计不同的胜任资格标准。岗位的录用标准与录用选拔的人员素质能力类型、知识类型相批匹配。

2、人尽其才。

使企业每个人都可以充分的发挥自己的所有才华与能力，为员工设定职业发展通道。

3、以业绩指标为胜任资格的主要评判标准。

考察员工是否胜任该岗位，需要在日常工作中评判该员工的工作业绩。

二、入职选拔

在岗位人员是否人岗匹配，首先从是录用选拔开始的。（详见《录用选拔方案） 、 确定企业战略目标 决策 确定岗位对战略目标实现的作用意义 组织实施选拔方案 确定岗位职责、权限、录用标准 设计选拔形式和测试题目 三、试用期考核 员工试用期间，主管领导及人力资源部需跟踪了解新员工试用期工作情况。 提交《转正申请表》 企业、行业、文化、产品、 新员工入职 提交《新员工试用期试卷》 部门培训 岗位职责权限培训 决策（转正、延长试用期、主管领导考核分数 岗位胜任资格培训 1、试正考核维度及考核点 辞退） 和《新员工试用期试卷》得考核维度 试用期考核标准介绍 考核点 是否掌握了搞好工工作知识和专业技能 作的基本理论、操作流程和操作规范。 选择项 分 得分 □ 由于缺乏知识、经验，不给予具体指导难以胜任工作。（3分） □ 具备目前工作所必需的知识和经验。（10分） □ 能够胜任比目前更重要的工作。（20分） □ 工作拖拉，影响他人工作。（3分） □ 能够完成满负荷工作量。（10分） □ 工作积极，能起模范带头作用。（20分） □ 时常出错或失误，不能单独工作。（3分） 工作时效 工作效率、熟练程度、灵敏度、反应。 工作质量 工作成绩效 □ 偶尔出错或失误，需要加以指导。（10分） □ 工作成绩优秀，值得信赖。（20分） 工作态度（多选） □ 有责任感和使命感，敢于承担责任（10分） 责任心、进取心、 □ 富有朝气、工作主动，敢于克服困难（10分） □ 熟练熟练掌握现有工作方法，并提成了创新（10分） 合作能力 能否同周围同事齐心协力搞好工作。 □ 自我本位，难于与他人合作。（3分） □ 能够与人合作，不会产生摩擦和冲突。（10分） □ 以集体利益为重，并对他人施以好影响。（20分） 2、新员工试用期试卷

专业技能类岗位需要设定不同的试卷。

考试范围：（1）企业文化；（2）岗位必备知识。

三、胜任资格考核

1、步骤

职业等级 等级考评 设计每个资格评价等级

等级考评方法，确定人事调整或薪资调整

岗位设计及分类 岗位价值分析 为达到公司经营目标需要设计的岗位，并时行分类 各岗位员工要达到该目标需要主要进行哪些主要工作？

确定公司经营目标 使所有员工必须知道自己的工作与该目标的关系

胜任资格模型 应负责任、操作规范、专业知识、技术技能、能力素质

2、公司经营目标 必须使所有员工了解公司的经营目标，使目管理者与基层员工的目标都以公司经营战略目标为导向，才能最大限度实现组织的目标。

管理者目标

管理者目标

产品销售收入达____元 收入目标 产品销售收入达____元 净利润达 元 产品达____台 生产管理目标 产品达____台 组织目标

达成度 员工目标 无重大、特大安全生产事故发生 客户投诉率低于 % 品牌认知度提升____% 员工目标 组织目标 达成度 市场目标 3、岗位设计及 根据公司

分类 组织架构及

公司目前组织设计，设计的职业分类意示： 4、岗位价值分析 使每个岗位的人员

客户服售后技术部经理/员、售后客服 专业技术类 总工、品检、调试 行政管理类 人力资源管理 高级管理类 总经理、厂长、营销总监 生产管理类 刻字机部生产主管 雕刻机部生产主管 市场类 门市经理/销售 国内业务员 国际贸易部经理/业务员 都了

务类 解自己在组织中的作用，

才能使员工抓住工作重点。

岗位 总 经 理 与公司经营目标的关系和重点工作 1、通过对外环境的把控，及时调整公司经营目标和经营方针，保证经营目标方针的正确性。 2、通过下达和监督、纠正各业务系统的工作，保证各业务系统在正确的轨道运营。 3、通过有效的内部管理和外部关系管理，保证公司经营目标在良好内外环境中顺利达成。 4、对公司经营目标的达成负有直接责任。 厂 长 1、通过对产量、交期、质量、安全的目标任务下达和监督纠正，工艺流程的改进，生产计划的安排，达成公司生产管理目标。 2、通过对产品质量、交期、制造成本的控制，提高公司品牌知名度和净利润。 3、对公司生产管理目标的成达负有直接责任。 营销总 监 1、通过制定正确有效的市场规划、营销策略、品牌推广策略，构建高效的销售团队，保证公司销售目标、市场目标的达成。 2、对公司销售目标和品牌知名度提高负有直接责任。 生产管理类 1、通过对作业标准、操作规范严格的现场把控和指导，协调原辅料到位情况，现场保证现场生产作业按生产计划有序进行。 2、对交期负有直接责任，对品牌知名度提高负有间接责任。 财务类 财务经理、会计、出纳 核心生产类 装配 生产支持类 配件、打包、物流、仓库 采购、后勤 客户服务类 专 业技 术类 市 场类 1、通过及时受理和解答客户疑问和投诉，提高维修成功率。 2、对品牌知名度的提高负有直接责任。 1、通过对产品质量把控，技术革新，工艺流程改进，从而提高产品质量和劳动效率，降低成本。 2、对公司品牌知度的提高负有直接责任。 1、通过达成个人销售业绩，宣传推广公司产品。从而完成公司销售目标。 2、对公司销售目标的实现负有直接责任。对公司品牌知名度提高负有间接责任。 行政管理类 1、为企业选拔优秀人才，并通过企业文化、晋升和薪资制度、考核制度、培训等激励性措施，从而保留和刺激优秀人才发挥最大效能不断为企业创造效益。 2、通过后勤服务的管理和行政管理，使员工在稳定的生活和工作环境秩序下为企业创造效益。 财务类 1、通过为公司提供财务数据，对财务重大的变化的及时汇报，使企业作出正确的运营决策。 2、通过控制和监督成本支出费用，和纳税申报、贷款等工作，保证公司的正常运营。 核心生产类 1、通过严格执行作业标准，完产成个人的生任务，提升熟练度，保证交期和质量目标达成。 2、交期和质量的保证，可提高品牌知名度，提高销售竞争优势。 仓库/采购 1、通过物料采购和控制，使生产作业在物料及时供给下正常运行，从而保证产品交期。 2、通本实施物料管控措施，从而提高产品价格竞争力优势，提高销售业绩。 配件、物流、打包 后勤 辅助生产，保证交期，有助于提高销售竞争优势。 后勤服务创造舒适的环境，从而保留公司人才，使之创造效益。 5、胜任资格模型

每个职位胜任资格中，包含应负责任、操作规范、必备知识、技术技能、能力素质四项评价维度。每个岗位所需具备的每项评价维度分为五个级别层次。 示意图：

五级——————————————————————————领导管理

必应操技能四级——————————————————————————专业管理/专家 备负作术----——————力三级——————————————————专业监督/资深专业人员 知责规技素二级——————————————————————————有经验者 识任范能质一级——————————————————————————初做者

（1）应负责任 员工是否能承担该岗位的应负责任，是判断该员工能否胜任的基础。详细见《岗位说明书》岗位职责部分。 （2）操作规范

明确设计每个岗位工作任务的完成，需要的标准操作规范是什么，尽使每项工作标准化、流程化、制度化。使员工更容易了解和胜任该岗位。也使公司更容易判断该员工是否胜任该岗位。

生产作业类岗位，严格参照《作业标准书》操作。 非生产类岗位，严格参照《作业流程》操作 （3）必备知识

每个岗位都必须掌握必备的知识才能胜任该岗位：

公司经营目标工作职责操作规范④作业流程⑤专业知识

前四项可参照《岗位说明书》《作业标准书》《作业流程》，以下为必备专业知识规定

岗位 岗位必备的专业知识 1、采购的基本动作程序和规程； 2、采购的物料的名称、种类。用在哪个机型、车间、仓库。用量有多大，有无明显规律，何时是用量淡旺季； 3、产品的生产流程、和产品质量标准的相关特殊性。所在行业的产品质量体系认证标准。 4、供应商资格的前期审查内容（文件证照是否真实、信誉情况、所服务的公司有哪些）。现有各种供应商厂名及业务联系人。长期供货商及潜力发展供货商信息。 5、材料市场行情的前期调查和价格预测方法。物料的价格（今年价格、去年价格，总结变化规采购 律或影响因素）。了解每种物料的衍生原材料的价格及市场存货情况。 7、看和制作采购的各种记录报表报告的方法； 8、ERP与SAP系统软件； 办公软件表格使用及文字排版。 9、采购谈判技巧理论； 10、知道采购活动过程会产生的事务有哪些，应如何处理。 （到货情况、到了检验合格没有、有无质量变化或差异；不合格或数量，到货不及时与供应商如何沟通；如何与仓库、车间沟通了解所购物料的具体情况。） 仓库管理制度及流程，仓库运作的基本理论； 物料的名称、种类。用在哪个机型、车间、仓库。用量有多大，有无明显规律，何时是用量淡仓库管理 旺季； 呆滞品、废料的管理和防治方法； 库存管理的理论； 产品的生产流程、作业标准、配件标准 产品质量标准 什么是生产能力？产能分析主要有哪些？ 生产排程应遵循什么原则？生产排程包括哪些因素？ 生产管理 安全目标管理理论、BOM和ABC分析法理论、全面品质管理理论 什么是AQL？什么是IQC？什么是QCC？5S推进方法？OJT实施的方法？ “5W1H”工作改善手法和PDCA循环理论 目视管理方法 马斯洛的需要层次理论 组织行为学 （4）技术技能

技术技能主要针对技术类岗位设定。通过现场测试考评。此项由技术工总设计技术考核内容并评定等级。 （5）能力素质

此项通过主管领导日常观察，填写《工作能力评估表》考核评定。 （1）不用的岗位因岗位承担的责任地不同，要求的能力类型不同。

（2）高级管理类 决策能力 分析判断能力 生产管理类 冲突管理 应变能力 分析判断能力 组织沟通能力 领导力 市场类 客户管理能力 市场开拓能力 员工客户服有效沟通能力 主动性 专业技术类 分析判断能力 学习能力 行政管理类 组织沟通能力 问题解决能力 冲突管理 素质务类 评估标准 财务类 分析判断能力 自律 风险管理 考核维度 考核点 能否主动承担责任 积极性（素质） 能否主动学习 能否主动发现解决问题 选择项 □ 主动学习，主动承担额外任务，主动提问，主动解决问题（10分） □ 偶尔主动承担额外任务，主动解决问题（5分） □ 不愿意承担额外任务，不愿意学习，不主动解决问题（0分） □ 关注客户需求，有客户服务的意识。（3分） 客户意识（素质） 是否客户第一的意识 □ 从不关心客户问题，但能对自己工作有责任感。（5分） □ 从不关心客户问题，工作质量差，对客户产生影响。（0分） 核心生产类 主动性 责任感 生产支持类 自律 问题解决能力（采购、仓库） 得分 5、资格等级

6、等级考评 （1）考评方法

应负责任 操作规范 必备知识 技术技能 能力素质 连续循环

《能力素质评估表》 工作数量 工作质量 工作时间 《能力素质评估表》 工作流程合理性 工作流程执行度 工作流程完善度 笔试 《必备知识试卷》 现场操作 《能力素质评估表》 特殊能力评估 客户服务评估 积极性评估 2、考评流程 考评需求 人事调整或薪资调整 提交《职业资格发放职业资格鉴定申请》 等级证书 设计考评方案 等级评定 填写《能力素质评估表》、《必备知识试卷》 专业技术类现场操作 评分 四、用人机制系统操作模型 各部门的主管领导，需经常与员工进行沟通，分析员工与胜任资格的差距，帮助员工找到差距原因和改善录用选拔人试用期考核 胜任能力评差距分析 职业等级调岗匹配 或学习措施。 估 整